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1、人力资源管理体系建设咨询项目建议书 BJS-4301-05597-06-25.PPT几点说明 本建议书是在思捷达进行初步调研的基础上提出的框架性方案，是思捷达对同洲电子人力 资源管理体系建设的初步分析。 本建议书中提出的同洲电子在人力资源管理方面存在的问题还不全面，需要在咨询项目启 动后进行补充调研,予以进一步明确。 BJS-4301-05597-06-25.PPT内容提要 同洲电子人力资源管理能力差距分析 同洲电子销售人力资源管理改进建议 咨询项目组织实施 咨询项目预算 思捷达咨询介绍 BJS-4301-05597-06-25.PPT同洲电子人力资源管理体系的几个主要方面 战略和文化 双向沟
2、通 人力资源政策、策略和规划 选招聘选拔 育培训开发 用绩效考核 留报酬激励 业务目标 价值链 人力资源管理大厦 任职资格管理 绩效管理 薪酬激励 同洲电子人力资源管理体系需要在以下几个方面进行重要提升： BJS-4301-05597-06-25.PPT同洲电子 HR 管理能力分析任职资格管理 部分职位建立的任职资格标准，但未得到相关从业人员的广泛认可，难以真正推行； 销售人员没有建立任职资格标准，对销售人员的选拔与培养缺乏依据与标准，员工成长滞 后公司的发展； 初步建立了任职资格体系，并尝试进行推行任职资格管理 问题及差距 现状及优势 BJS-4301-05597-06-25.PPT同洲电子
3、 HR 管理能力分析绩效管理 有明确的战略之后，并没有相应有目标管理与计划预算体系，导致公司战略规划无法落地， 不能使员工的努力方向与企业目标有效结合； 有二级部门目标，却没有完善的一级部门目标，公司目标没有层层分解与层层支撑； 非量化指标较多，没有完备的绩效数据采集与分析系统，正态分布难以真正执行； 绩效辅导与绩效沟通没有常态化，没有真正起到改进组织绩效与个人成长的目的。 建立并在全公司推广绩效管理体系 绩效管理体系一直在坚持运行 绩效管理 问题及差距 现状及优势 考核目前只是初步做了一下，没有太多的往下渗透，各部门的接受和了解还存在问题。 员工语 公司老板很重视，但是在运营过程中不知道哪个
4、环节出了问题，很多时候绩效管理大张旗 鼓但最终却是悄无声息，公司的年度目标到发一级部门就被淡化了。员工语 2005 年开始推绩效管理，现在的状况是每年公司的经营目标出台得比较慢，所以基本上就 没有分解，一级部门的绩效承诺书可能是没有做的。但是二级部门在在做。员工语 一级部门包括副总裁应该是有目标的，但是没有战略解码这个过程，一级部门与二级部门 的目标是单向的，往下压的。员工语 一级部门年度述职，但是与年初目标关系不大，老板满意就点点头问几个问题，老板不满 意就不说话，就换人，所以公司换人比较频繁。老板认为按目标判断完成与否，太死，不 合理。员工语 公司的年度目标一般要在三四月份时才能出来，无法
5、进行有效地分解，这个年度目标确认 了，一季度已过完了。一级部门基本上是没有考核的，信息也不通透。高层与各个事业部 之间有没有订目标我们不太清楚，各个事业部的指标大多是销售额之类，各一级部门年初 没有目标但是年底却有一个述职会，但这个过程不大正式，而且也不透明。员工语 BJS-4301-05597-06-25.PPT同洲电子 HR 管理能力分析薪酬管理能力 薪酬实际上没有标准，容易造成内部不公平，也限制了人员的内部流动 薪酬内控缺位，薪酬管理比较集权，薪酬成为公开的秘密； 工资调整没有形成机制，员工不知道如何努力才能得到加薪，并导致新员工工资比老员工 工资高 薪酬在“P50”的位置，行业的平均水
6、平 股票期权计划因为没得到证监委批准而没有执行 薪酬激励 问题及差距 现状及优势 对于新员工入职薪酬控制没有明确责任部门，同一个职位，有的事业部给出 10000，有的 事业部则只给 5000 的，有些人有第二份工资，以某种奖金形式出现。人力资源部有员工的 薪资区间，但是往往突破了。人力资源部门与业务部门在谈工资时冲突比较大。 员工语 公司上下缺乏成本意识，有些业务部门经理不大关注成本控制与人头控制，每次工资表签 字时才发现一下子多出这么多人，多出这么多的工资，这种控制都是事后的。 员工语 在薪酬方面因人而异，因这个职位的主管而异，同样一个职位的薪资在同洲会有不同，现 在没有一个规范的薪点表与一
7、个规范的薪酬体系。薪酬保密应该加强，否则会引起一些员 工的沮丧。员工语 BJS-4301-05597-06-25.PPT内容提要 同洲电子人力资源管理能力差距分析 同洲电子销售人力资源管理改进建议 咨询项目组织实施 咨询项目预算 思捷达咨询介绍 BJS-4301-05597-06-25.PPT同洲人力资源管理体系建设的几个重点 销售人员任职资格方面 销售人员的绩效管理方面 销售人员的薪酬激励方面 BJS-4301-05597-06-25.PPT销售人员的任职资格体系设计 梳理销售系统的职位设置。 职位分类分层，角色定位，建立员工职业发展通道。 建立任职资格项目小组，通过科学系统的方法，进行广泛
8、的沟通交流，设计销售人员的任 职资格标准。 建立完善的认证体系和流程，科学判断资格符合程度。 建立与任职资格体系相适应的组织，通过组织的力量去推行任职资格管理体系。 BJS-4301-05597-06-25.PPT任职资格体系建立的四个步骤 职业发展 通道设计 任职资格 标准开发 认证 方法设计 通过访谈等方式对公司管理现状和业务策略进行分析诊断，提出公司的整体资格发展要求；对公司职位进行梳理，并形成职位族说明书； 建立基于公司战略的员工职业发展通道。 指出在公司现有的管理体系和业务策略下，员工应具备的资格要素； 明确职位族中关键的资格标准； 建立资格标准的管理办法。制定基于任职资格标准的认证
9、方法和工具； 制定任职资格认证管理办法，确保认证工作的顺利开展；建立任职资格体系管理制度不断优化完善任职资格体系。 资格应用 管理体系 明确员工职业发展的通道，通过任职资格认证获得晋升； 建立基于任职资格的全面激励体系 领导力发展体系 人才培养体系 人才选拔体系 建立销售人员任职资格标准的步骤 BJS-4301-05597-06-25.PPT职位分层分类 技术类 2市场类 4职位族 职位类划分要素（责任点） 职位类 研 发 质检质保 工艺技术 工程技术 IT 技术 维修技工 操作技工 辅助工 营 销 营销支持 采 购 作业类 3对产品与技术在行业的领先性承担直接责任 对质量检验方法的改进与质量
10、管理系统的运行承担直接责任 对生产工艺的改进与实施承担直接责任 对保证生产设备的先进性、安全性及正常运转承担直接责任 对信息系统的优化与生产设备的正常运转承担直接责任 对保证生产设备的高效运转承担直接责任 对产量、质量、生产成本及完成任务的及时性承担直接责任 对生产各环节的服务质量与及时性承担直接责任 对产品的销售额和市场占有率承担直接责任 对产品的销售额和市场占有率承担直接责任 对原辅料的质量、成本与供应及时性承担直接责任 BJS-4301-05597-06-25.PPT建立同洲销售人员的职业发展通道第一级 主任 文员 技术人员 项目现场 领导 联络/协调员 第二级 部门经理 经理 高级技术
11、人员 部门项目 负责人 整合顾问 第三级 分公司负责人 高级经理 专家 企业项目 负责人 高级整合顾问 第四级 板块负责人 企业职能部门 负责人资深专家同洲项目负责人首席顾问第五级 同洲负责人首席专家关键的职业发展种类 事业部领导 职能领导 技术/职能专家 项目管理专家 跨职能、跨公司协调整合 某公司职业发展通道 BJS-4301-05597-06-25.PPT任职资格标准的设计流程1、背景资料收 集分析 2、战略研讨与标杆人物访谈 3、建立 模型初稿 6、模型 的确认 5、模型 再次评审 4、讨论与修改 任职资格标准的设计流程 BJS-4301-05597-06-25.PPT企业的 业务战略
12、、关键能力、经营目标 企业访谈：关注对 经营产生影响的行为 行业数据库 以行为描述表现的专业能力 代表行业标杆 具有企业特色 任职资格标准开发的关键环节 BJS-4301-05597-06-25.PPT建立同洲销售人员的任职资格标准 贡献 contribution行为 behavior潜力 potential知识技能 个人素质 专业能力 职业素质 专业成果 团队成长 资料来源：思捷达研究 素质分级标准举例影响力影响力：一种说服、影响及使人信服并让人们按照自己的议程或目标或远景规划行动的能 力，主要基于对人施加具体影响的愿望和理解别人想法、关注点及感觉并有效行动的能力。 它不仅仅是“售物”给客户
13、更重要的是与客户共享信息、愿景或业务方向以激励客户使之 有主人翁感。1、试图产生好印象：他/她考虑如何影响别人，试图采取行动使别人对他/她留下好印 象2、单项行动去说服： 在大多数情况下采用单项方式去影响别人。3、- 4、-等级一 等级二 等级三1、采取多项行动去说服： 使用多种方式或行动去说明或影响别人，但没有做适当的 调整去满足听众的要求，这可能包括用事实或数据支持他的观点及为会议或展示会做充分 的准备。2、 对个人的行为或话语的影响有充分考虑： 充分考虑并能预测在演讲、会议或讨论 中听众的反应以便调整并随机应变。 3、-1、 运用非直接影响：建立非直接影响的因果链：“由 A 到 B，再由
14、 B 告诉 C 等等” 。 运用专家或第三方施加影响。2、运用复杂的影响策略：运用影响策略包括长期和复杂的政治策略如建立“幕后”支 持和/或政治联盟，使得一群人支持一个想法或概念去形成广泛的影响。3、-素质标准把能力具体化为可见的行为特征， 并精确分为 3-6 级 BJS-4301-05597-06-25.PPT行为标准示例 BJS-4301-05597-06-25.PPT行为标准示例(续) BJS-4301-05597-06-25.PPT从而最后确定销售人员的任职资格模型 - 服务精神 通用 能力 - - 领导能力 核心 能力 - - 影响能力 自信 专业 能力 专业族 服务族 产品族 营销
15、族 管理族 要素类别市场分析 市场策划 - BJS-4301-05597-06-25.PPT职位任职资格 模型 能 力 发 展 计划 2.选拔性评估 1.发展性评估 能力提升 晋升 基于任职资格标准，建立同洲的任职资格认证体系 BJS-4301-05597-06-25.PPT销售人员的绩效管理 根据公司战略等，梳理公司 0关键成功因素及公司级关键绩效指标。 分解公司关键绩效指标到销售部门和职位，建立指标数据搜集系统和统计分析系统。 优化或设计绩效管理制度、流程，明确不同级别人员绩效管理办法，建立绩效管理体系。 建立个人绩效诊断模型，形成改进个人绩效的方式方法。 加强绩效管理流程的落地，提升各级
16、干部绩效管理能力。 BJS-4301-05597-06-25.PPT建立绩效管理体系推动同洲战略转型成功落地 公司发展战略 财务/客户/营运/服务 设定绩效目标 短期目标 长期目标 确认绩效驱动因素 运营层面 客户层面 人员发展层面 制定绩效指标 财务指标/客户指标/运营指标/员工发展指标 监控与评估 行动计划 意外报告 奖励与指导 员工评估 激励制度 将经营方向转换为业绩目标 提高绩效的行动 根据绩效标准监控 如何实现？ 通过绩效管理影响员工行为 确定经营方向 企业愿景 企业使命 BJS-4301-05597-06-25.PPT将同洲的战略转型转变为可操作的层面具体的公司级 KPI 员工调查 个人平衡计分卡 (%)战略能力利用 战略信息能力 L1立即行动的工作氛围L2核心能力及技术 L3获得策略信息 受到激励的员工
