案例分析∶联想商业模式创新的“双模式之道”

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1、案例分析案例分析:联想商业模式创新的联想商业模式创新的“双模式之道双模式之道”5.1 联想“双模式之道”概述 PC(个人计算机)在 20 世纪 80 年代诞生之初，在并不复杂的市场上只有 IBM， 苹果等几家公司分庭抗礼。与此同时，与美国相距千里之外的中国，那个时代能 买得起 PC 的人还是凤毛麟角，而其中大部分的使用者集中在科研单位、大学、政 府等机构中，为数众多的老百姓甚至还不知道 PC 为何物。同样的，在这个市场里 聚集的也是诸如 IBM、康柏、惠普等国际品牌，这些公司在中国的 PC 市场上暴敛 着巨额的利润。进入 20 世纪 90 年代中后期，PC 逐渐被个人消费者所接受，成立 于 1

2、984 年的联想公司，在 1997 年率先提出将市场细分为家用机市场和商用机市 场，这个细分方法和国际上通用的将市场划分消费市场和商用市场不谋而合。这 两类市场在 2008 金融危机一直以每年 2 位数的增长在持续性增长，尤其以商用市 场为甚。成立于 1988 年的 DELL 公司，专注于商用市场，终于在 2003 年坐上了全 球第一的交椅;联想集团专注于中国消费市场，于 1997 年成为中国市场的领头羊。 消费市场和商用市场同样庞大，没有哪个公司会满足于只做自己原有的一块 市场，而放弃收获最大的利益。2000 年开始，DELL 大举进攻消费市场，而联想也 在 2004 年开始了试水商用市场。

3、然而，事实上想同时驾驭这两块市场，并取得成 功是非常困难的，因为两类市场的运行规则并不相同，这种差异必然对企业的产 品设计、销售、生产以及文化等内外部价值链有着不同的要求。对于消费市场， 企业最好的选择是采用以渠道为核心的交易型业务模式(Transaction 一 model)， 简称 T 模式;而在商用市场，企业最好的选择则是实行以大客户为交易对象的关 系型业务模式(Relation 一 model)，简称 R 模式。业内普遍认为，同时打造两个模 式是难以兼顾的，运作失当的话很可能导致丧失既有优势。这就好比一个人同时 用左右手画画，一手画圆，一手画方，要画出来己属不易，要不要说画好了。PC

4、企业通常会选择自己擅长的特点，权衡利弊二选其一。比如 DELL 以直销见长，所 以他选择了 R 模式。然而 DELL 毕竟不会放弃消费市场这么庞大的蛋糕，它也曾在 1990 年尝试发展渠道销售模式，不过，由于渠道运营的高额成本，快速扩张带来 的严重资金短缺，以及部件供应问题的影响，DELL 不得不在 1994 停止对渠道的发 展，DELL 对交易型消费模式的尝试第一次以失败告终。无独有偶，联想集团向来 以渠道体系见长，但是在巨大的竞争压力以及自身战略发展的要求之下，有着勃 勃野心和远大理想的企业也同样选择了知难而上，在中国市场开始进军自己并不 擅长的商用大客户市场。2003 年，联想集团副总裁

5、陈绍鹏受命成立了变革项目团 队，在以渠道为核心的交易型模式之外开始构建针对商用大客户市场的关系型交 易模式。2004 年，联想的大客户业务部正式开始用专门的团队和独特的价值链全 面进攻商用市场。三年后的 2007 年，联想集团年度财务报告报显示，联想大中华 区的销售额达到了 61.27 亿美元，占据了中国 28%的市场份额，将 HP、DELL 等国 际品牌远远甩在身后。其中关系型业务的收入达到了 21.11 亿美金，与 2004 年相 比增长了 106%。而同时交易型业务与 2004 年相比也增长了 115%。联想的双模式 取得了初步成功，并于 2008 年跻身全球财富 500 强企业，成为该

6、榜单中唯一一家 来自中国大陆，且身处最早对外开放、竞争相当充分行业的民营企业，联想双模 式功不可没。 本文作者 2003 年末加入联想集团，于 2004 年加入大客户业务部并工作至今， 亲身经历了双模式在联想的创立和发展。在后面的分析阐述中，本文将结合自身 的经历与理论知识，从商业模式创新的角度，解读联想的双模式之道。联想集团简介 联想集团于 1984 年在中国北京成立，到今天己经发展成为全球领先 PC 企业 之一，由联想集团和原工 BM 个人电脑事业部组合而成。联想的 2010/n 财年营业 额达 200亿美元。从 1997 年以来蝉联中国国内市场销量第一，并连年在亚太市场 (日本除外)名列

7、前茅(数据来源:IDC)。联想集团于 1994 年在香港上市(股份 编号 992)。 在过去的四分之一世纪，PC 在全世界迅速普及，改变了人们的工作和生活方 式，极大的提升了生产力和社会效率，在这一历程中，联想扮演了至关重要的角 色。作为全球 PC 行业的领导厂商，联想以自主创新和服务客户的理念，不仅连续 14 年保持中国市场领先地位，而且在中国和亚洲谱写了令人叹服的 PC 传奇。联想 集团发布 2010/n 财年第二季度业绩。联想在全球的市场份额达 Io.4y0，再创历史 新高。联想连续四个季度成为全球前四大电脑厂商中增长最快的厂商，连续六个 季度增长速度快于整体市场。 面对新的时代，联想将

8、秉承“成就客户、创业创新、正直互信、多元合作” 的坚定信念，全力打造一个以快速成长和锐意创新为导向的全球化科技企业。联、 想将始终致力于开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的 服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。 联想集团通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与工 BM 的联盟， 新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球拥有 26000 名员工。制造和物流基地 主要设在中国、墨西哥、美国、波兰、印度、马来西亚、日本和澳大利亚等。联 想拥有庞大的分销网络，在中国有大约近万个零售点为客户提供服务。 联想集团的强大实力包括享誉全球的“Think”电脑品牌及最新的“工 dea”

9、电 脑品牌，为商用客户和个人用户提供优质专业服务的能力。联想 ThinkPad 笔记本 电脑和 ThinkCentre 台式机在全球屡获殊荣，电脑配备了 ThinkVantage 技术、 ThinkVision 显示器和一整套 PC 附件和选件。IdeaPad 笔一记本电脑和 IdeaCentre 台式电脑，通过创新的技术应用体验，极富魅力的时尚设计，帮助用户享受科技 生活、工作和娱乐休闲。 联想集团凭借其领先技术的个人电脑产品、易用的功能、个性化的设计以及 多元化的解决方案而广受欢迎。联想还拥有针对中国市场的丰富产品线，包括移 动手持设备、服务器、外设和数码产品等。2006 年 2 月，联想

10、同步在全球 10 个城 市同期发布了联想中小企业电脑，掀开了 Lenovo 品牌国际化的营销战役。 联想集团是一间极富创新性的高科技公司，秉承自主创新与追求卓越的传统， 联想持续不断地在用户关键应用领域进行技术研发投入。联想将最新的研发成果 从实验室带到市场，转化为生产力并改善人们的工作和生活。联想集团建立了以 中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构;在中国大 陆，联想还拥有北京、深圳、上海和成都四大研发机构。 联想为全球 PC 技术的进步做出了重要贡献。联想集团拥有包括众多世界级技 术专家在内的一流研发人刁，他们曾赢得了数百项技术和设计奖项包括 2000 多项专利而且开

11、创了诸多业界第一。联想研发团队的最终目标是改善个人电 脑拥有者的整体体验，同时降低总体拥有成本。 2003 年，联想将其英文标识从“Legend”更换为“Lenovo” ，其中“Le”取自 原标识“Legend” ，代表着秉承其一贯传统，新增加的“novo”取自拉丁词“新” ， 代表着联想的核心是创新精神。2004 年，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo” 。2004 年 3 月 26 日，联想集团作为第一家中国企业与国际奥委会签署合作协议 成为国际奥委会全球合作伙伴。 2005 年 5 月 1 日，联想完成了对 IBM 全球个人电脑业务的收购，这标志着全 球第三大个人电脑企业

12、从此诞生。这笔交易的完成对联想是一个历史性的事件， 标志着全球个人电脑产业新纪元的开始。 2006 年 2 月，都灵第 20 届冬季奥运会上，联想提供了近 8000 件计算设备， 历经 17 天冬奥会赛程，2 次大型预演，16 次测试比赛，100 余项模拟检测，联想 始终表现如一。联想以“零故障”的优异表现赢得了国际奥委会和都灵奥组委的 高度信赖和评价。 2008 年 3 月至 8 月，作为北京奥运会火炬接力全球合作伙伴和“祥云”火炬 设计单位，联想满怀热情地全方位参与了火炬接力运行，由联想选拔的近 1700 名 奥运火炬手手持“祥云”火炬在全世界和中华大地传播了奥林匹克精神。同时， 联想还以

13、自身的信息技术、产品和服务，成功助力北京奥运会火炬祥云登顶珠峰， 不仅为中国登山队提供了安全可靠的信息技术保障，还为中外媒体搭建了稳定畅 通的信息平台，让全球公众共同见证这一盛事。 2008 年 7 月，美国财富杂志评出 2008 年度世界 500 强企业，联想集团成 为进入 500 强的首家来自充分竞争领域的中国民营企业。 2008 年 8 月，作为国际奥委会全球合作伙伴，联想为北京奥运提供了 3 万件 计算技术设备和 580 名工程师团队，为北京奥运会提供了信息技术、设备和服务 支持，保障了奥运 17 天信息系统的完美运行。联想通过数字奥运体验馆和奥运网 吧等为公众和运动员带来科技奥运的全

14、新体验和便捷舒适的信息服务，还通过各 项奥运营销计划成功地在全球传播了奥林匹克精神，塑造了联想品牌。联想以卓 越的产品、创新的科技、优质的服务赢得了各界的一致赞誉，以完美的表现成功 的支持了北京奥运会的顺利运行。 2009 年联想与上海世博局正式签约，联想成为 2010 年上海世博会计算机设备 及系统运营服务高级赞助商，将为上海世博会提供整体计算机系统总运营和技术 支持、电脑设备硬件和运营服务。 2010 年联想在美国拉斯维加斯正式发布移动互联网战略，并推出其第一代移 动互联网终端产品:智能本 Skylight、智能手机乐 phone 和全新创意的双模笔一记 本电脑 ideapadUl。其中联

15、想 ideapadUI 双模笔一记本电脑荣获 CNET 颁发的电脑 和硬件类“CES 最佳产品奖” 。同年，入选由国际知名媒体彭博社商业周刊 B100mbergBusinessweek 评选出的“2010 年全球五十强创新公司” ，升至 30 名， 充分体现了创新实力和科技贡献。 5.1.2 联想“双模式”形成的背景 联想走上双模式之路，绝非偶然而成，这种模式的选择有其深刻的原因。从 外部因素来看，是行业市场驱动力的转变和竞争对手对联想的挑战迫使联想不得 不做出选择;从内部因素来看则是联想的管理团队主动应对变化，积极思考所做 出的商业模式创新选择。 竞争对手的挑战。1994 年联想微机事业部成

16、立以来，联想植根中国市场，在 中国各地搭建了强大的销售渠道网络，很多的合作伙伴从成立之初就与联想风雨 同舟，同甘共苦，建立了牢固的合作伙伴关系，这种牢固的关系被联想内部称之 为“大联想” ，也正是这个牢固的格局，帮助联想打下了 PC 产业的庞大产业。正 如前文提到的，IBM、HP、DELL 等国际厂商，面对着全球最大的 PC 市场，不会坐 视不理，一直虎视眺眺，磨刀霍霍。1998 年在中国投资设厂的 DELL 公司，以直销模式为开路先锋，经过几年的发展，披荆斩棘，从 1999 年开始市场份额一路攀升。 如图 5 一 1 所示，DELL 对联想的威胁在 2004 年达到了顶峰，DELL 从不足 3%的份额DELL 急速发展带给联想巨大的压力。究其快速发展的根本原因可以看到，DELL 凭借的是一种完全不同的商业模式，这种模式曾经在海外市场给工 BM、HP 等 PC 巨 头带来过很多的麻烦，也正是这种模式给了以渠道销售为主的联想沉重的打击， 从 1999 年到 2004 年的市场份额可以看到，联想的份额在降低，而 DELL 的份额在 不断的增长，DELL 正在以超常规的发