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1、美特斯邦威股份有限公司存货管理评价与分析摘要：随着社会经济的发展和科学技术的进步，库存管理作为供应链管理当中的一个重要环节，已经成为服装企业供应链管理的重点环节。在 2011 年的涨价潮之后接踵而来的是服装行业的存货危机。当面对企业存货控制模式存在的不足时，如果想要我国服装市场日益繁荣，对存货的管理在服装领域至关重要。本文从我国服装企业存货管理现状出发，对美特斯邦威集团有限公司的存货问题进行分析，探究其存在的问题，寻找解决的方法，充分的说明供应链、信息反馈、管理决策等问题对服装企业存货管理模式的影响。关键词：服装零售业；存货管理；评价与建议1 引 言服装企业存货积压会对企业存续和发展造成致命性
2、的伤害。对于美特斯邦威股份有限公司（以下简称“美邦” ） ，在具备了一套相对完善的“虚拟经营”模式的竞争优势，但并没有完全享受到规模效应，也因为供应链、信息流畅度等问题导致下游营销网络的存货问题越演越烈，以产定销的传统思维使服装制造厂生产能力过剩、而给发展带来了极大的压力。由于生产不能很快跟上变化迅速的市场，每一次换季，积压在美邦服饰全国各地卖场里的存货接需折扣销售，缩减了利润空间。因此应该怎样结合供应链的存货管理思想，建立一个完整高效的存货管理系统，合理、科学地进行存货控制，是美邦迫切需要解决的问题。2 我国服装行业现状2.1 行业存货现状有统计数据显示，2010 年，中国服装存货量已经达到
3、生产量的 20%，约为 150 亿件，每年的增幅还保持在 10%左右。根据正常增速预测，2011 年服装存货将达 170 亿件。高存货一直是困扰全球服装企业的重要因素，但存货不可能没有，对服装行业来说 4.5：1 是存货的临界点。但是国内众多服装品牌都已经到达了临界点的边缘，大量存货直接影响企业的现金流，甚至会导致企业资金链断裂，处境相当危险。下图是我国目前服装企业的一般最常用结构模式, 在这个供应链中我们可以看出存货的现象一直存在于始终。可是对我国服装企业目前的现状来说, 服装生产和销售企业存在更多的存货问题,表现更为突出的是产销合一的大型服装品牌公司。这是因为大型服装企业多是如图 1 所示
4、的“全套企业”, 即:产销一体，成品仓库，原料仓库之外，还有下面分公司、各类办事处的仓库、更下一步的代理商仓库、经销商仓库，光仓库数量就是一个很大的数目。这样导致了随着企业的越做越大, 仓库也越建越大,销售额一直在涨，但用于仓库和供应链建设的流通资金不见增加，给我国服装企业带来了很大的发展局限和隐患。采购商供应商销售商分销商顾客制造商图 2.1 我国服装企业的一般结构模式2.1 造成存货积压的原因1、自 2010 年以来，国内服装销售价格普遍上涨 10%20%，涨价在一定程度上拉动了服装企业业绩，而大部分企业业绩的增长很大程度上是源于涨价而非销量的提高，产量在上升而销量却在下降，周而复始就造成
5、了大量存货积压；在拉动业绩的同时也导致了一些过于追求毛利率的服装企业存货大幅增加，存货周转率大幅下降，隐藏着较大的销售风险，持续盈利能力进而受到影响。2、随着电子商务平台的兴起，服装类目前已占据 40%的电子商务零售份额，成为中国电子商务的核心力量。而服装类 B2C 的异军突起也对传统实体店造成挤压，人们的购买习惯和购买方式不断发生变化，导致实体店存货越来越多。 3、近几年，国内服装品牌的增长速度过快，而消费者的购买能力没有同步提高，造成市场供大于求；与此同时服装业的快速发展导致雷同品牌很多，产品重复率很高，产品同质化日益严重，部分服装企业选择大批量生产来降低成本，与高额的售价一样，抑制了一定
6、程度的消费欲，降低了消费者的购买积极性。4、服装品牌疯狂扩张，加大生产规模，加快开店速度。据悉，一家经营面积在40-50 平方米的品牌专卖店，首次铺货量至少需要 200-300 个 SKU（存货量单位） ，疯狂扩张背后给服装品牌埋下了巨大的存货隐患，国内品牌服装行业在疯狂扩张后，产能过剩现象逐步显现。3 美特斯邦威股份有限公司存货管理情况及分析3.1 美特斯邦威公司简介美特斯邦威集团股份有限公司始建于 1995 年，第一家专卖店落户浙江省温州市，主要研发、生产、销售美特斯威品牌休闲系列服饰。公司于 1998 年开始逐步把经营管理和研发中心移到上海，组建由加工厂的 ERP、内部的管理系统和专卖店
7、的信息系统构成的“虚拟式发展”的企业。并于 2008 年在深圳交易所 A 股上市，目前拥有资产88.82 亿元。公司旗下现有：Meters/bonwe、ME&CITY（包括 ME&CITY Kids） 、AMPM 三大主力品牌，并运营着邦购 B2C 电子商务平台。全国设有专卖店 1800 家，拥有 17 家分公司，成为中国休闲服饰行业的龙头企业。公司多年跻身中国服装行业百强企业，被全国工商联评为“上规模民营企业 500 强” 。3.2 存货管理现状分析美邦服饰作为本土“快时尚”代表品牌，这些年的发展步伐确实走得很快，从开出第一家美邦服饰旗舰店到卖出 1.6 亿件衣服，从我们身边的大招牌到好莱坞
8、大片里的植入品牌，美邦的“纵身一跃”跨度不小，但经营规模扩张导致存货激增。在服装行业里，存货滞留一天都意味着贬值，而存货的积压，更直接增加运营成本的压力。美邦曾一度被认为是中国最接近 Zara 的公司，一直以来美邦也以 H&M 和 Zara 为目标，致力成为中国快时尚的巨头。然而，在存货的控制下，美邦的模仿却是不成功的。在快速供应链下保持低存货是 Zara 这一模式盈利的基础，但美邦却犯下了致命错误，存货率不仅没降低，还比以前“慢”运营的时代增加了数倍。2009 年 9 月 30 日，企业存货为 9 亿元；2010 年 3 月 31 日，存货为 7 亿元；2011年 3 月 31 日，存货就达
9、到了 31.6 亿元，上升幅度超过 300%，存货和资产的比例达到35.3%，而同期的杉杉服装，只有 8.8%。在持续采取消耗存货的手段后，2011 年底存货已经有效地控制在 25.6 亿元，但是其中超过 15 亿元的货物为过季商品，这已超过美邦当年的营业利润。0102030405060货币资金存货流动资产合计亿亿2011 2010 2009 2008图 3.1 2008 年2011 年流动资产分析图由图 3.1 可知近两年来流动资产增幅大，主要是存货增长量大，而货币资金数额逐年减少。2011 年存货占流动资产比例已达 62.04%,即使存货量已受到到有效管理，比上年下降 14.%，但存货绝对
10、金额仍居高。2012 年公司在保持销售收入继续快速增长的同时，继续有计划的控制新品生产规模，新老品融合销售等策略将进一步深化，可以预期 2012 年公司存货规模和结构将进一步优化。 ”项目20112010差异 经营活动产生净现金流 量(亿元）9.77-10.5420.31存货周转率（次）2.172.37-0.2 （存货周转天数）16615214 应收账款周转率（次）9.510.63-1.13 （应收账款周转天数）38344表 3.2 流动资产周转率明细分析表由表 3.2 可知，美邦 2011 年应收账款周转率和存货周转率较上年均有所下降。公司在 11 年对营运资金进行了有效调节，使 11 年的
11、流动资产周转率和总资产周转率有所提高，但由于 11 年春夏货品入库规模较大，同时年末应收账款规模较大，因而，应收账款及存货的周转率尚未有明显改善，就总体周转能力而言，2011 年已经处于持续改善中。3.2存货积压带来的影响3.2.1 对营运能力的影响受益于公司 2011 年采取的存货处理措施:更加理性的生产规划，新老融合，特卖折扣渠道建设，通过电子商务平台等消化存货手段,使得公司 2011 年综合毛利率承压,较 2010 年同期下滑了 1.24 个百分点至 44.17%。不过随后存货的变现,公司 2011 年的经营性现金流净额由去年的净流出 10.5 亿转为净流入 9.77 亿元。公司名称总资
12、产周转率流动资产周转率存货周转率应收账款周转率美邦服饰1.141.772.179.50森马服饰1.231.484.5616.91行业平均1.01.64.17.0表 3.3 2011 年营运指标行业对比分析表由表 3.3 对比可知，各项周转率指标除存货周转率外均优于行业平均水平，但是存货周转率偏低还处于可控水平，使得美邦的营运能力总体水平较好。但与森马服饰相比，美邦只有流动资产周转率优于森马，其余指标均低于森马，尤其是存货周转率和应收账款周转率还有待提高。美邦在未来的发展中，仍应加强对营运资金的管理，尤其是避免产品多样化造成的存货积压，提高存货周转率，并加强应收账款管理。 3.2.2 对短期偿债
13、能力的影响大型服装企业对于资金的需求比较大，在工厂中重复投入生产让服装企业的资金常年处于吃紧状态，举债成了缓解资金压力的渠道，而高存货对资金的占用则会直接导致企业的资金链断裂，如果不能得到有效控制债务与存货，那么企业只能走向倒闭。由此可见，服装企业对现金流的依赖可谓是重中之重，解决存货能为企业快速回笼资金，偿付债务的重要手段。同业短期偿债能力指标比较项目流动比率速动比率现金比率现金流量比率美邦服饰1.210.56 0.23 0.2森马服饰5.98 4.63.940.27表 3.4 2011 年营运指标行业对比分析表由上表可知流动比率仍低于 2:1 一般水平，较去年增加 0.12 左右的，速动比
14、率增加 0.10，由于存货占流动资产 62.04%，说明美邦只要控制好存货量，在今后的生产经营中提供现金，偿还短期债务，维护正常经营活动的能力会有所提升。现金比率与2010 年相比没有较大幅度的增长，能在当下经济环境中保持在 0.2 左右的水平，表明美邦的直接偿付能力还不差。与同行业相比，美邦的流动比率、速动比率、现金比率和现金流量比率则均低于森马服饰，并且差距较大，这表明美邦资产结构还处于不断调整当中提升的空间还很大。综上可以看出，美邦的短期偿债能力较为乐观，短期偿债压力不大，短期财务风险不大。现今主要应当努力把存货量控制在合理水平以提高流动资产质量，增加企业经营活动现金净流量，以提高企业的
15、实际短期偿债能力。3.2.3 对企业自身发展的影响为控制新的存货的产生，美邦服饰从 2010 年以来，以五倍于加盟店的成本，在一线城市建立直营店、折扣店，逐步加大对销售终端的控制力度。然而，从加盟店走向直营店的模式，宣告以前“轻资本化”模式的结束， “重资本化”模式的到来，意味着对营业资本有着较高的要求和较为安全的现金流水平。对于主要的打折促销方式，代理商与加盟商纷纷效仿，可是高存货的危机依旧存在。因为出现了 5 折乃至更低的折扣，直营店面选择了比代理商、加盟商更低的折扣进行抛货，因此这种治标不治本的方法代理商与加盟商陷入了更深的存货危机之中。随着经济环境的改变，门店规模保持 20%的高增长是
16、不可持续的,未来美邦服饰的外延扩张速度可能放缓至 5%-10%。同时，如果企业不能合理控制存货水平，而是一直致力于消耗存货，将会会懈怠对品牌的营造，逐渐地拉低品牌档次。4美邦存货管理存在的问题4.1 企业内部缺乏对供应链存货控制的认识企业内部供应链存货思想有赖于企业最高领导决策者,服装企业的最高决策者虽然关注存货,却没能将供应链管理提高到战略层面的高度。当今中国服装市场竞争惨烈，服装企业面临的竞争对手可能不只是一个经营单位,而是一个团队，仅靠企业自身的资源不可能充分有效地参与竞争,还必须把经营过程中的有关各方供应商、制造商、分销网络、客户纳入一个紧密的供应链中,才能高效地运作企业的经营行为。4.2 存货积压，导致存货成本上升企业的主要产品为各式各样的服装，以季度为单位，每季度生产的服装多，销售的服装只占生产的 50%至 70%左右。每季度的产量与销量比例较大，从产销比来看，基本上每季度产品在满足销售的基础上，不应有多少剩余。但实际情况却不是这样，产多销少使存货积压，导致了存货成本的不断上升。同时受国际品牌影响而展现出竞争力不足，设计团队未能迅速对潮流做出反应
