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1、1虚拟制造体系下的经营策略业 务外包、采购创新与供应链管理一、耐克奇迹与我国的现实 耐克（Nike）公司是个广为人知的极端例子。这家世界运动鞋霸主没有直接的原材料供应商，甚至没有自己的工厂。 在很多发展中国家的工厂里，耐克鞋被日夜不停地生产出来，而工厂的主人却不是耐克。这些工厂拥有自己的原料供应商布匹、塑料、生产设备等等。而这些供应商们也同样拥有自己的供应商。 耐克无疑是成功的。从 1992 年到 1998 年，这家公司的股东获得了超过 30的股本收益。这种成功在很大程度上是建立在业务外包与采购战略成功的基础之上的。从生产到广告，从飞机票到午餐，从仓储到市场调研等等，都是通过业务外包与采购得以
2、实现。 应该说，社会主义市场经济观念在我国不断深化，国内企业尤其是民营企业已经越来越认识到采购的重要性。作为改革的第一步，企业承担的社会职能和政府职能已经大为减轻。现在，很多国内企业已经认识到采购的重要性，原来捆绑在一起的附属企业已经从母体分离出去，成为母体的供应商。虽然这种分离由于保留了采购的优先权而显得很不彻底，但毕竟迈出了最为艰难的第一步。与此同时，一些新兴民营企业由于没有计划经济的历史负担，已经把采购纳入了成本战略、质量战略甚至技术发展战略。 2二、业务外包和采购与信息产业 信息技术的发展促进了生产方式的变革，业务外包和采购的兴起与信息产业的发展密切相关。第一，信息产业以新兴的小企业为
3、主要力量，而小企业利用业务外包与采购是当然的最佳选择，如上所述，小企业采取业务外包和采购对于小企业的发展有许多有利之处。第二，在于信息产品本身的可分割性，譬如计算机的生产，硅谷可以生产芯片、新竹生产主板、东芜生产外围设备。第三，虚拟制造体系之下的业务外包和采购适合于信息产业本身的特点，从总体上讲，信息产业将实现数字化，非常适合于互联网的虚拟经营，随着软件产业的飞速发展，网络传输的特点将使业务外包和采购如虎添翼。信息产业发展促进业务外包与采购的普及，业务外包与采购推动信息产业的发展，信息产业数字化的前景更使业务外包与采购的优越性日益显现出来，有志于发展信息产业的地区和企业应该密切关注这种模式的演
4、变，并在规划和经营过程中充分加以应用。 三、业务外包和采购的优越性 为什么选择业务外包和采购而不是自己制造？理由很多，而且从不同的角度有不同的解释，但是我们认为最根本的原因是竞争压力。在竞争压力面前，成本、质量和效率只具有战术意义和方法论意义。 竞争压力究竟对企业的业务外包与采购意味着什么？要想回答这个问题必须首先解决另一个问题：竞争压力要求企业做到什么？ 竞争压力要求企业对市场变化做出迅速的反应。复杂的管理机构往往成为快速反3应的障碍，并导致信息失真。所以，企业必须解决管理机构臃肿问题。企业的资源和精力都是有限的。技术的飞速进步和互联网的普及所引发的知识快速传播使得企业“核心能力”的门槛越来
5、越低，企业为保持竞争优势，必须集中精力和资源于“核心能力”。 仅仅因为这两个原因，中国的企业就有足够的理由扩大业务外包和采购的规模。 四、企业究竟应该外包和采购什么 为回答这个问题，先看一看那些知名跨国公司不外包和采购什么。 在美国微软公司全球的 3 万余名雇员中，有超过一半的雇员是从事软件开发的，l万人左右做市场和销售工作，另有 4000 人左右从事财务。人事、办公室管理和物流管理工作。其他业务和资源全部通过业务外包与采购获得。世界饮料工业的头号巨人可口可乐公司也采取了同微软类似的做法。它虽然保留了“可口可乐”工厂，保留了诸如财务、人事等管理职能，但始终把大部分精力投入市场和销售领域。即使在
6、市场部门的工作中，工作的主要内容也是保证利用通过业务外包和采购获得的消费者研究。零售研究、竞争对手等研究结果的准确性，并保证能够应用到公司的渠道策略、广告策略和新产品开发策略中去。我们注意到，近几年来，这家公司也开始对生产进行业务外包与采购，即进行“合作生产”，如“天与地”、 “醒目”等。 我们可以说，对那些成熟的跨国公司而言，他们把资源和注意力更多地放在核心能力上面，而对于那些与核心能力无关的业务，则尽量通过采购获得。这是他们的普遍战略，是值得国内企业借鉴的成功之处。 核心能力是一个时髦而众说纷坛的概念。核心能力的特征是：核心能力虽然表现4于产品和服务，但实质是知识、技能和它们之间的组合技巧
7、；核心能力与顾客或客户的需求特别是潜在需求构成对应关系；核心能力是不稳定的，随着公司人员的改变和竞争环境的变化而变化；核心能力是企业可以控制的，至少是可以发挥重要影响力的因素；核心能力的数量很少，通常只有一两个；核心能力是难以复制的；最关键的是核心能力可以转化为企业所提供的产品和服务中最有价值的那一部分，是价值的根源。正是由于核心能力的不同，企业之间才产生差异。 五、业务外包与采购的原则 很多跨国公司认为，企业对于不产生核心能力的业务都可以放在外包和采购之列，而企业则把主要精力和资源集中于核心能力的培育、保持和发展。 许多人把核心能力简单地理解为企业的技术能力。事情恐怕没有那么简单。可口可乐的
8、核心是什么：是“神秘”的配方？是高超的市场运作能力？微软的核心能力又是什么？是开发出的软件，是软件管理的水平？还是热衷于购并那些拥有良好市场前景的技术的小公司？对这样的问题给出简单的理论分析很容易，但只有企业家才能把握和培育真正的核心能力。 而且，有的时候，某个特定技术的价值不大，真正有价值的是技术组合。所以，技术也是可以外包与来购的。从另一个角度理解，我们在从供应商那里外包与采购产品和服务的同时，不是也获得了包含在其中的技术吗？ 国内的企业确实没有达到跨国公司对于外包与采购的认识水平和管理水平。 “大而全”。 “体内循环”的思维模式还在某些管理者的头脑中深深扎根，只不过换了个包装，叫做“集团
9、化”。 “产供销一条龙”。我们很为这些企业担心。 5如果以自己发展相关业务的方式来代替外包与采购，必须同时满足以下三个条件：（1）相关业务的成本、质量和效率的综合评价高于外包与采购。 （2）相关业务增加的管理机构至少不会影响企业的整体效率。 （3）相关业务发展的水平不低于最好的供应商。 在大多数行业和领域这是不可能做到的。由于服务目标单一，这些业务不可能全面了解行业的发展；由于批量小，很难形成规模优势；由于依赖母体输血，这些业务没有发展的动力和紧迫感；由于与企业的相关部门存在复杂的利益关系，就需要投入大量时间和精力进行协调管理。所以结果经常是事倍功半。 六、供应商的创新能力是企业的重要资源 从
10、某种意义上说，厂商的产品是供应商产品的组合。产品的价值蕴含在其各个组成部分的价值之中，如果组成部分的价值增加，产品的价值就自然得到增加，而且这种增加在大多数情况下要远远大于部分价值的增加。相同品牌的笔记本电脑，采用奔腾见处理器和采用奔腾 H 处理器要相差数千元，而处理器本身的差价仅有数百元，这个例子生动地告诉我们，供应商的技术创新能力对厂商产品的价值有多么大的影响。 也可以把厂商和供应商的关系看作以一个厂商为中心的巨大网络，这个网络并不是由一个厂商完全占有，而是由多家同类厂商所共同占有。在这个以创新和速度决定企业生存的时代，可以说，谁善于使用供应商的创新能力，谁就在竞争的天平上掌握了一个重重的
11、港码。 在运用供应商的创新能力方面，跨国公司有很多成功的先例，而国内的企业，尤其6是传统产业的企业，似乎还没有意识到这方面的问题。 美国通用汽车公司（GM）从 20 世纪 80 年代中期就开始与供应商联合进行汽车发动机的研究开发，有力地保证了该公司在美国市场上的主导地位。日本本田汽车公司也采取类似的方法与供应商开展合作。日本雅马哈公司甚至将非关键零配件的研究开发工作全部交给供应商去做。 七、供应商的技术创新存在两种类型 创新不是抽象、孤立的，而是具体的、有针对性的，和传统存在联系的。在供应商的技术创新活动中，为达到提高自身竞争力的目的，通常进行两种类型的创新：（l）为了降低成本、提高质量和生产
12、效率，供应商进行改善生产流程、引入的设备、优化生产工艺等活动。这类活动并不导致最终产品的改变，只是对生产的过程进行技术创新。最典型的例子是生产自动化。 （2）为了增加产品的附加值，供应商对产品进行重新设计或发明创造，使产品的最终形态发生变化，这种变化直接导致产品性能的提高、更具有吸引力、价值更高。如应用于客户的产品，将直接导致客户产品附加值的提高。比如，某包装供应海新的包装设计使消费者更加喜欢、某汽车配件厂商采用新材料使刹车装置的安全性大大提高等等。 应该说，供应商对从事第一种类型的创新活动更为主动。 我们主要关心和探讨的是第二种类型的创新活动。我们不妨称之为增值创新。 增值创新的回报是巨大的
13、。对于供应商来说，增值创新意味着获得竞争对手难以模仿的竞争优势，如果获得自主知识产权，这种优势将会扩大。而且，这种创新面7对的是全部客户，而不是单一客户。瑞典的利乐（Tetrapak）公司就是进行这种创新活动的典范。该公司的专利技术一超高温灭菌技术和无菌纸包装技术被全世界的食品、饮料公司广泛采用，在中国，几乎所有饮用奶、果汁饮料的纸包装都采用利乐包装。该公司的技术优势被认为是不可模仿的。对于厂商来说，利用供应商的增值创新，同样会获得难以模仿的竞争优势。 八、探讨采购合作模式 之所以以采购的方式来获取技术创新而不是通过自己的研究开发部门来进行，主要是由于厂商凝聚“核心能力”的考虑。总的来说，只有
14、供应商对其所在的行业技术最了解。同时，厂商进行自主研究开发会增加内部的管理机构，增加交易成本。 增值创新一定要通过供应商和厂商之间的某种机制才能够得到。跨国公司在同供应商的创新合作时探索出三种模式：交易型、服务型和伙伴型。 交易型。即直接采购供应商的技术成果或创新产品。这种合作最为简单，甚至在双方没有任何合作历史的情况下也可以进行。一般来说，进行这种交易不涉及企业之间其他方面的联系。该技术或创新产品的价值已经得到验证，风险较小。 服务型。供应商根据厂家的要求进行技术创新。这种合作一般建立在双方供货合同的基础上，技术创新作为增值服务。内容多是在现有产品的基础上改变产品设计，创新并不复杂，风险较小
15、。客户可以付费，也可以不付费。有些精明的供应商甚至主动向客户提供这种服务。跨国公司与国内企业的合作多属于这种类型。 伙伴型。供应商与厂家结成创新伙伴，双方的研究人员组成技术创新小组直至成8立专门的研究机构进行深度合作，成果共享，风险共担。 一般来说，双方具有长时间的合作历史和深厚的合作基础，技术的互补性很强，技术成果对双方都具有重要意义。相对来说，合作项目的风险较高。这种伙伴关系在跨国公司和国内企业之间并不多见，但可以肯定，跨国公司正在中国积极地寻求这种机会，IBM 公司和东大阿尔派之间的战略合作伙伴关系就是一个很好的例证。九、外包与采购部门应该如何去做 与供应商进行增值创新，外包、采购部门和
16、研究开发部门是主角。创新的技术细节和成果需要研究开发部门来把关，而采购部门在挑选合作伙伴、界定双方的权利与义务和知识产权交易方面起决定作用。 无论对于哪一种合作模式，寻找合适的合作对象都是要做的第一步工作。采购部门凭借其广泛的业务联系和对采购品相关行业的了解，应该主动地寻找合适的合作对象。在大多数情况下，应该优先选择那些技术水平较高的供应商，但必须注意，技术水平高的优势并不代表创新能力强，更不能代表供应商的技术创新能力与企业的要求相匹配。在发掘供应商的创新能力方面，采购部门应该多向技术研究开发部门请教。“创新值多少钱”是一个非常棘手的问题。在交易型和服务型关系中，经常会遇到这类问题。在供应商那里，创新经常被高估。要真正做到“物有所值”，采购部门必须学会寻找参照标准和先例。这是一个需要经验解决的问题。 合作技术创新和知识产权的保护密不可分，而且对于企业关系重大。在交易型和9伙伴型关系中，知识产权都会预先达成协议，企业的警惕性也比较高，只要熟悉相关法律，问题不大。矛盾和纠纷经常出现在服务型关系中，有些供应商经常把为某个客户开发的产品推荐给其他的客户。为避免这种情况，跨国
