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1、唐万里：资本运作与实业发展的有机结合唐万里：资本运作与实业发展的有机结合自从十六大提出国有资产管理体制改革以来，各地加快了国有企业改制、国有资产重 组的进程。在这一进程中，民营企业积极参与，并购国有企业、受让国有股、购买国有资 产。十六届三中全会提出，要大力发展混合所有制经济，使股份制成为公有制的主要实现 形式，这必将进一步推动民营企业参与国有资产重组。为了使这一进程更加健康，为了探 讨如何消除有关障碍、完善有关政策，特举办本次论坛，搜狐网进行图文直播。唐万里（全国工商联副主席 德隆集团董事局主席）：尊敬的各位领导、各位代表大家 好。感谢大会组委会邀请我参加中国民营企业参与国资重组高峰论坛，有
2、机会与各位领导、 各位专家，企业界的朋友共同交流，德隆集团如何整合传统产业，感到非常荣幸，大会的 主席是中国民营企业如何参与国资重组的问题，国资重组解决什么问题？在我看来是产权 多元化使国有经济获得新生，以新的公有制实现形式发展壮大国有经济，重大的原因通过 民营企业的参与实现的，也就是要借助民营企业对资本的关怀，对资本盈利的要求和防止 资本亏损，使国有资产保值增值，重组是一个改革问题，更是一个发展问题，我们体会重 组本身不是一件困难事，虽然也有很多难点，人员、债务、历史包袱问题的处理，关键在 于怎么使重组企业有一个大的发展，实践证明企业发展了，蛋糕做大了，困难的问题就可 以迎刃而解。前面的各位
3、领导和嘉宾已经进入深入的讨论分析，这些看法印证了，坚定我 们这个形成发展思路和看法。这就是要积极参与推动国有企业重组，就要以国际化经营为 视角，以资本市场为依托，通过产业整合，对企业和产业实现再提升，提高创造传统产业 的新价值。下面我从三个方面给大家交流这方面的问题。第一，国企改制后如何做大蛋糕，我介绍我们做的一个例子，屯河，产业整合后，如 何提升企业与产业的价值，做好产业整合再提升的体会。在国有企业改制前怎样才能做大 蛋糕，通过产业整合使企业和产业都得到发展壮大。国内今年企业间并购大大增加，这是 企业产权结构改善和产业升级的过程，国有企业重组整合是通过战略提升能够发达新生机， 这是我们以从德
4、隆理念以国际化视角为视角，以资本市场为依托，以经过产业整合，对企 业和产业的实现战略提升这是我们这个图，德隆是致力于传统产业投资的战略公司，我们 进入产业前，大多数定位价值企业都是接近终端市场的传统产业，番茄加工，汽车零部件， 这些企业实现业务拓展的方向是三个，第一个实现横向扩张，规模化优势带来利润，例如 在番茄产业实现番茄加工，流通实现连锁经营，第二产业价值链向纵向一体化，汽车辅助 零部件，向发动机变速箱到整车制造，汽车贸易，汽车服务业发展。第三实现产业多元化， 跨行业，例如制造业进入旅游、金融取得长期稳定的利润。下面以新疆屯河为例，如何实现产业整合如何进行战略提升和资本市场怎么结合的问 题
5、。在屯河大跨过发展中，德隆发挥关键作用，93 年我们参加屯河进行改制，96 年上市， 当时他是一个单一的水泥行业，德隆介入以后，经过产业整合退出了水泥行业，因为我们 有一个新的案例，天山的水泥行业重组，进行了番茄产业战略提升，以红色产业为主，98 年德隆进入番茄一样，新疆毫不竞争力，如一盘散沙，这和传统产业一样，就是规模小， 分散，产量上万吨的只有两家，生产加工番茄能力每天只有 100 吨，只有一个厂家有一条 加工番茄能力一天有年产 15000 吨的能力，是最大的生产线。第二个特点，表现为恶性竞 争，互相压价，第三个差，质量差，档次低，质量标准不稳定。由于分散的这种加工生产 无法产生规模效益，
6、表现出过渡的市场竞争为别人贴牌生产，只能被动接受市场价格，农 民和企业的利益都难以保证。番茄产业已经是属于一种波动徘徊的状态，很多国有小厂都濒临破产，99 年我们屯河组织 20 多家专家教授用一年多的时间，从国内到国外，从原料 到市场，对番茄项目进行科学周密的调研，请国外知名咨询公司进行设计以后，决定大规 模进入番茄产业，并提出抓住两头，整合中间的思路，具体说，重点抓原料供应，市场开 拓，同时对中间加工番茄市场能力进行整合。在原料供应方面，我们原来改变番茄企业种 植户买卖的关系，推进双方更明晰的公司与农户的定单农业模式，产生了良好的效果，此 外良种，担保农资贷款，提供种植保险灯方面的番茄种植户
7、提供服务，关注农民的利益， 切实做好服务与管理工作，真正地实现了企业与农户的双赢，经过几年的时间积累，我们 在原料中，明确原料工作是主要，价格平稳，提供含量等一系列工作，这个追求低价的行 为，原料战略的关键之一，我们原料价格的验证在现有的单产情况下，适当保持其它主要 作物的竞争优势，这个里面我们的图表就是我们作为这个产业分析的时候，它的各个因素。 有其它经济作物进行收益比较，原料种植成本，国外的收购价格比较，我们有大量的数据。原料价格必须充分考虑农民的比较利益，这个数据使得主要农作物的效益比较，新疆 地区，比如 2002 年我们的番茄直接成本的投入，利润关系是 161，也就是 557 个成本，
8、当 然他有 342 的利润，你可以纵向比较，你像我们只有制作玉米，他是一个非常小的种业里 的范围，尤其新疆还有比较高的是这种蔬菜就是辣椒，辣椒对产业来讲他也是很小的，其 它的小麦，芹菜，包括棉花收益都没有这个高，所以农民有非常高的积极性来种植番茄。第二个追求均衡原料，这个均衡供料，因为番茄他有成熟期就那么几天，所以我们要 追求早熟品种，就是我们科研的问题要跟上，早熟品种的价值链高，还有晚熟品种，增加 我们的加工期，这样我们均衡供应，虽然早和晚对农民的效益也有增加，同时对我们企业 的效益也是增加的，这样对农业产业化有一个具体的，科技队伍我们都是跟着品种。市场方面，市场战略是下游的关键，我们三管齐
9、下，一个组建自己的销售队伍，成立 北美、欧洲独联体，日韩中东欧分公司，我们并购番茄厂，也兼并原有的客户，有一个较 好的起点。第二出资，和资本市场结合起来，参股在市场几十年番茄销售的国外公司，因 此形成一定规模的业务量，我们在意大利参股了几个非常大的食品公司，通过中间代理商 和代理公司的番茄酱，让屯河产品占有市场份额，这个很快打开局面，99 年屯河在国际市 场上销售一万多吨番茄酱，2000 年销售 4.5 万吨番茄酱，2001 年销售 13 万吨，2002 年销 售达到 17 万吨番茄酱，创汇达到 8800 万美元，今年就达到了出口创汇将近 1 亿美元以上 了，在全球贸易额上升到 11以上，所以
10、我们的这场战役作为销售的重中的重。这里面就 是我们的策略，就是市场策略，一方面是我刚才讲的，我们有三种做法，同样我们营销组 合策略是市场占有的关键，这个主要是在国外对市场人员怎么开拓，比如美国市场，欧洲 市场，中东市场，包括非洲市场，我们都有一套详细的发展战略。同样我们建立和扩大销 售网络是重中之重，番茄酱产业价值建立并扩大销售网络，我们有中间商，从直销和兼并 收购，尤其在兼并收购上，我们在美国、欧洲直接进入了兼并收购，这样你像美国的摩根 斯达，还有美国的很多销售公司，他有很多终端客户的公司，他们和我们实现战略联盟， 美国的哼斯，他是世界 500 强公司，为他们节省原来成本，他和我们形成战略联
11、盟，像英 国、东南亚的大型公司，我们都成为他们比较长期的原料供应商。在整合中间商，98 年起，对新疆小而分散的番茄加工进行规模性的要求，通过并购整 合扩建，大规模高水平，高速度地形成屯河番茄加工企业，大规模投资两个亿，购并国有 企业的番茄酱产，以租赁设备，投资三亿元人民币，十多条当今最先进的意大利番茄酱生 产线，在天山北部和燕山盆地，对乌苏凯泽的扩建，形成日处理 25 万吨的番茄加工能力，高水平表现在先进的生产线加上严格的专家培训和监测，我们实行全程质量管理，保证屯 河的粘稠度，进入国际市场的品质标准。高速度在不到三年时间，屯河通过重点依托先进 技术设备，形成生产力，一举成为番茄酱生产 24
12、万的生产能力，亚洲第一，世界第二的大 番茄酱生产企业，2003 年达到 30 万吨的生产能力，2003 年又兴建 6 万吨生产能力，并购 旧厂，提高产业集中度，由于我们采取了 30 多家国有企业的建厂并购，没有效益的过渡竞 争得到改善，以前是小而散，生产五千吨也是一个工厂，生产一千吨也是工厂，他也配销 售人员，到市场上竞相压价，造成我们很多企业面临破产，这个生产能力是设备达不到， 因为他小，生产设备达不到世界一流水平，所以设备的品质也是中低端，国际市场上丰收 了，我们就倒霉了，我们就卖不出去，国际市场上欠收了，我们马上提高价格，我们通过 整合，加上大规模，一个是产业冀中度，统一采购原料，通过这
13、样整合以后，它的效果在 市场上，国际上的地位大为加强。狠抓产品质量，确定番茄酱在国际市场上的地位，这样 我们在整个加工环节，使我们有一套非常严格的质量管理体系，这个是我们请了世界一流 的企业德斯公司来了七个专家在番茄酱产业给我们做了一年工作，我们的厂长都是美国人， 他们都是这个行业的专家，他们在这样的品质，在这种管理体系下，我们也自创了这种管 理体系，所以达到了国际一流水准，任何一个企业都不会认为屯河番茄酱是低端产品，现 在欧洲、美国、世界各国，屯河已经被认为是高端产品，超过土耳其、西班牙，在美国市 场占有一定的份额。产业整合实现三级跳，第一个通过行业研究，确定了目标，行业研究发现价值，制定
14、行业战略，选择目标企业，第二个我们形成了产业经营平台，是通过兼并、收购、接受战 役联盟，进行战略规划。第三个确立行业领先地位，我们番茄酱可以骄傲地说了，我们在 行业取得领先地位。产业整合，发生企业效益，拓展业务规模和范围，引进新材料和新的 品质管理，提升品牌价值，强化竞争能力，取得优势地位。然后我们要达到国际一流的企 业，就是跨国公司，这是我们的奋斗目标，我们实现三级跳要达到这个目标，要达到国际 一流企业，这个我们在世界上的位置，由于我们这个份额的增加，由于我们品质的提高， 目前在我们业内已经认为我们是领军人物。整合过程最重要的一点也是最难的一点就是求同存异的过程，德隆在产业整合，能够 跟企业
15、关键的人达成共识，德隆的合作伙伴和认同企业不是你死我活的争斗，而是合作竞 争关系，合作企业间存在彼此优势的互补性，企业存在生物链的依存关系，往往由于企业 的历史特性和经营理念的差异，会整合出障碍，所以我们一直在注重合作多种形式和多样 化，在我们看来不是两个企业走到一起，同一目标融为一体就是合作，不管结果是兼并还 是合并，也不管是收购还是出让，途径可以多样，目的只有一个，构成合作效应，实现合 作时代的双赢理念，所以十六届三中全会混合所有制是现在的主流，我们这个过程中就形 成这个概念，我们有重组的时候，有购并，也有各种合作形式，也有我们新疆当时起步的 这些企业几乎全是国有企业，通过我们完全买断，或
16、者我们重组，我们合作，还有国有股 的保留，各种各样的形式，我们的兵团形成联盟关系，这样是一种合作形式，只要达到一 个效益，就是协同效益，只有协同效益达到了，我们的整合效益才表现出来。产业之后如何产生产业价值，充分享受并购带来的收益，是需要过程。该过程并购对 企业整合的难易程度来决定，一般并购的初级阶段对收购企业进行整合，挖掘经营生产、 采购资金运作协同能力，并控制竞争因素，这就势必对现行的经营运行形成大规模的调整， 因此会影响短期的经营状况，产生利润下滑，但是整合完成以后，随着经营的改善，并购 的 112，带来利润的大幅增加，使企业飞速增长。这方面德隆主要做法是两方面，一 个输出完整的企业发展战略，二是培育提升企业的产业核心竞争能力，这些能力发展培养是一个长期难度极大的过程，不仅需要长远的眼光，还需要包容性和更多的智慧，德隆形 成完整的战略管理体系，对德隆而言，战略并购不是简单的战略描述，更多是系统化过程， 不仅包括目标和远景，还包括目标之间的差距，以怎样目标的具体化，在我们看来任何成 功企业，必然在资本、现金流，管理平台，人力资源有全面的竞争能力，战略是关系到其 中的核心。产业
