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1、第一章第一章1.人力资源的含义：（理解）人力资源的含义：（理解）人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。包括：（1）人力资源是一种“活”资源，而物质资源是一种“死”资源。物质资源只有通过人力资源的有效开发、加工和制造才会产生价值。（2）人力资源是指存在于人体内的体力资源和智力资源。从企业的角度考察人力资源，则是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称。它包括量和质两个方面。从量的角度划分，人力资源包括现实的劳动能力和潜在的劳动能力；从质的角度划分，人力资源包括智力劳动能力和体力劳动能力。（3）人力资源是创造利润的主
2、要来源，特别是在高新技术等行业，人力资源的创新能力是企业利润的源泉。（4）人力资源是企业可以开发的资源，人的创造能力是无限的，通过对人力资源的有效管理可以极大地提高企业的生产效率，从而实现企业的目标。2.人力资源的特点：人力资源的特点：(1) 人力资源的生物性。(2) 人力资源的自有性。(3) 人力资源的创造性。(4) 人力资源的时效性。(5) 人力资源的能动性。3.人力资源外包的优势：人力资源外包的优势：外包活动有利于降低人力资源管理成本；外包有利于获得专业化的人力资源服务等；通过人力资源服务公司对组织的绩效进行考评，减少了人为因素的干扰，增加了人力资源管理的公平性。第二章第二章1.工作分析
3、的方法：工作分析的方法：（1）资料分析法为了降低工作分析的成本，应当尽量利用现有的资料，以便对每个工作的任务、责任、权利、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查奠定基础。岗位责任制是国内企业特别是大中型企业十分重视的一项制度。但是，岗位责任制只规定了工作的责任和任务，没有规定该工作的其他要求，如工作的社会条件、物理环境、聘用条件、工作流程以及任职条件等等，如果根据各企业的具体情况，对岗位责任制添加一些必要的内容，则可形成一份完整的工作描述和任职说明书。下表是一份较为完善的岗位责任制，对工作分析有较大的参考价值。（2）观察法观察法是指工作分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取
4、工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出工作分析成果的方法。观察法适用于体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位，而不适用于主要是脑力劳动的工作。由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性所有不同。所以观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。（3）访谈法访谈法是指就工作者的目前工作，以个别谈话或小组座谈的方式收集信息资料的方法。这种方法相对比较简单且快速，可以广泛运用于以确定工作任务和责任为目的而进行的工作分析。其最大优点是通过访谈可以发现一些在其他情况下不可能了解到的工作活动和心理活动。缺点是由于工作分析员的提问诱导或工作者的主观回答，可能会有意识或无意
5、识地造成所收集的资料信息的失真或扭曲。另外，访谈可能造成对工作者正常工作的影响，因此需要事先各自做好准备。（4）问卷调查法问卷调查是以书面提出问题的方式搜集资料的一种研究方法。研究者将所要研究的问题编制成问题表格，以邮寄方式、当面作答或者追踪访问方式填答，从而了解被试对某一现象或问题的看法和意见，所以又称问题表格法。问卷法的运用，关键在于编制问卷，选择被试和结果分析。 工作分析人员首先要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。问卷法适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工，比如软件设计人员、行政经理等。问卷法比观察法更便于统计和分析。要注意的是，调查问卷的设计直接关
6、系着问卷调查的成败，所以问卷一定要设计得完整、科学、合理。（5）功能性分析法西方国家最为常用的量化分析法有三种：职位分析问卷法(PAQ)、功能性工作分析法、美国劳工部工作分析法（FJA） 。职位分析问卷是一种结构严密的工作分析问卷，它对工作进行了等级划分。根据决策、熟练性活动、身体活动、设备操作以及信息加工等特点对每一项工作分配一个量化的分数，然后在总得分之间进行对比。美国劳工部工作分析法认为每个职务均涉及执行某种功能，而工作功能离不开数据、人和事这三类要素。一项职务的分析在三种类型中的不同功能水平进行打分，用百分比表明工作人员对于工作的相对投入量，以此量化的评价职务。功能性工作分析法是以员工
7、在其工作中所需发挥的功能和应尽的职责为核心，通过工作特点分析与员工特点分析这两大类进行等级划分通过总结员工在工作时对信息，又译为数据资料及人、事的处理方式进行工作职能的分析，并在此基础上归纳出任职说明、绩效标准、培训需求等工作信息。（6）关键事件法是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。 描述内容，包括：（ 1） 导致事件发生的原因和背景； （2） 员工的特别有效或多余的行为； （3） 关键行为的后果；（7）参与法参与法也称工作实践法。是指工作分析人员通
8、过直接参与某项工作，从而细致、全面的体验、了解和分析工作特征及工作要求的方法。只适用于一些比较简单的工作分析，或者适用于在短期内就可掌握其方法的工作分析；而不适用需要进行大量的训练或有危险性工作的分析。（8）工作日记法工作日志法是指让员工以工作日记的形式记录其日常工作活动。采用此法所获取的信息可靠性较高，日志能很自然地揭示一项工作的全部内容。工作日志发式为了了解员工实际工作的内容、责任、权利、人际关系及工作负荷，而要求员工坚持记工作日记，然后经过归纳提炼，取得所需工作信息的一种职务信息获取方法。 例如，纽约一家公共关系公司有几十名业务员，他们每天管理某一方面顾客的业务，工作分析时面谈及其他调查
9、结果经常高估其主要工作，人事部门建议搞工作日记，一开始大多数业务员拒绝执行，后经说明同意试一个月，结果不仅人事部门获得了所需信息，业务员们也了解到所需时间是怎么花费的，从而指出了改进工作的方向。（9）计算机职位分析系统2.工作描述：工作描述：是关于一种工作中包含的任务、职责及责任。3.工作规范：工作规范：又称任职说明，是一个人为了完成某种特定的工作所必须具备的知识、技能、能力及其他特征的一份目录清单。第四章第四章1.人力资源规划的含义：（理解）人力资源规划的含义：（理解）人力资源管理规划又称人力资源计划，是指企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求
10、，为企业的发展提供符合质量和数量的要求的人力资源保证。要点：人力资源管理要在企业发展战略和经营规划的基础上进行人力资源规划应当包括两个部分的活动：对企业人力资源供给和需求的预测要从数量和质量这两个方面来进行2.员工年龄结构分析：员工年龄结构分析：梯形3.人力资源预测的方法：人力资源预测的方法：（1）经验预测法 经验预测法是人力资源预测中最简单的方法，它适合于较稳定的小型企业。经验预测法就是用以往的经验来推测未来的人员需求。不同的管理合的预测可能有偏差，但可以通过多人综合预测或查阅历史记录等方法提高预测的准确率。要注意的是经验预测法只适合于一定时期的企业的发展状况没有发生方向性变化的情况，对于新
11、的职务或者工作的方式发生变化的职务该办法不合适。（2）德尔非法 德尔菲法又名专家会议预测法，是 20 世纪 40 年代末在美国兰德公司的“思想库”中发展出来的一种主观预测方法。德尔菲法分几轮进行，第一轮要求专家以书面形式提出各自对企业人力资源需求的预测结果。在预测过程中，专家之间不能互相讨论或交换意见；第二轮，将专家的观测结果惧起来进行综合，再将综合的结果通知各住专家，以进行下一轮的预测。反复几次直至得出大家都认可的。通过这种方法得出的是专家们对某一问题的看法达成一致的结果。（3）趋势预测法 趋势预测法是通过对企业在过去五年或者更长时间中的员工雇佣变化情况进行分析，然后以此为依据来预测企业未来
12、人员需求的技术。这种方法既可以对企业进行整体预测，也可以对企业的各个部门进行结构性预测。（4）回归预测法回归预测法是指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。由于人力资源的需求总是受到某些因素的影响，回归预测的基本思路就是找出那些与人力资源需求密切相关的因素，并依据过去的相关资料确定出他们之间的数量关系，建立回归方程；然后根据历史数据，计算出方程系数，确定回归方程；这时，只要得到了相关因素的数值，就可以对人力资源的需求量做出预测。使用回归预测法的关键就是找出那些与人力资源需求高度相关的变量，这样建立起来的回归方程的预测效果才会比较好。（5）比率预测法这是基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测方法。进行预测时，首先要计算出人均的生产效率，然后再根据企业未来的业务量预测出人力资源的需求，即所需的人力资源=未来的业务量/人均的生产效率 例如，对于一个学校来说，目前一名老师能够承担 40 名学生的工作量，如果明年学校准备使在校生达到 4 000 人，就需要 100 名老师。 4.人力资源供给预测方法：人力资源供给预测方法：
