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1、基于四维绩效的煤炭企业员工管理平顶山天安煤业股份有限公司十三矿平顶山天 安煤业股份有限公司十三矿是中国平煤神马 能源化工集团公司新建的大型矿井,总投资1 7.5亿元,2 002年5月通过国家竣工验收移交生产。一、以四维绩效的煤炭企业员工管理的实施背景煤炭是国家的重要能源,煤炭的产量直接影响到国家工业 和 人 民的生 活。因此,如何结合煤炭企业 的特点,构建和设计适合煤炭企业的员工工作绩效模型与绩效评估体系,进而提出提升其员工工作绩效的对策,以适应将来新能源形势下 的国家和社会的发展是当前巫待解决的研究课题。1.十三矿人力资源结构分析十三矿共有员工2466人,其中在职人员2374人。在岗员工中原
2、煤生产人员共有16 03人,占员工总数的6 7.%5,非原煤生产员工25 5 人,占员工总数的1 0.% 7,后勤服务人员507人(其中包括机关管理人员16 6人),占员工总数的2 1.4 4%,其他人员9人,占员工总数的0.3 6%。从管理层级来看,可大致分为三个层级,即高层管理人员2 9人(包括矿级领导岗位1 3人,副总师级岗位1 6人);中层管理人 员1巧人(机关、职能科室副科级以上管理人员);基层管理人员15 7人(生产服务单位管理人员);一般员工2073人。2.十三矿员工工作绩效管理现状十三矿员工工作绩效管理的现状是员工绩效评估方法分高层管理人员、中层 和基层管理人员、技术人员、一般
3、员工绩效考核。考核内容为主体指标、管理责任、干部作风、行为素养等为基准,按百分制计算,部 门正副科长对下属享有评价权力,每月上报企管科备案。3.现有员工绩效考核体系的特点及不足(1 )现有绩效考核体系的特点绩效考核体系的设计体现煤炭企业特色。在 十三矿 的绩效评价体系中,其指3 46标 的选取体现了煤炭企业 的特殊性,不仅关注生产经营的业绩,同时注重安全生产、员工思想品德和集体主义观念的考核。重视任务绩效和工作行为考核。十三矿的绩效考核体系体现了以工作成果和工作行为相结合的员工 工作绩效理念。考虑到煤炭生产环境的不确定性和技术的发展,十三矿现有的绩效考核体系还关注员工的工作行为 即员工取得业绩
4、的过程。强调绩效与薪酬激励挂钩。薪酬激励是十三矿目前应用最多的激励方法,包括实行岗位效益工资分配制度以及经营指标考核奖惩制度。(2)现有绩效考核体系的不足个人绩效与团队绩效、组织绩效考核体系缺乏连续性。十三矿对团队和 组织绩效的考核多使用硬性的指标,如安全事故、原煤产量、开掘进尺、管理费用等,这些指标作为各个岗位的主要任务指标分解到员工个人任务绩效的评估中。对于员工绩效中影响和控制任务目标实现的考核指标,如“干部作风”和“行为素养”,则与团队、组织绩效考核指标无关。一些有利于 团队、组织绩效实现的因素,如文化建设、部 门合作程度、知识经验共享、学习型组织的建立等因素在现有的考核中基本没有涉及。
5、绩效考核指标体系不完善。一是绩效考核内容不全面,缺乏对 员工未来发展的绩效评价指标。二是相 同层 级绩效考核可比性差。十三矿现行的考核体系中,与生产服务相关的职能部门与专业技术人员、机关职能部门的基本考核标准不一致,在考核内容上缺乏可比性。三是绩效考核与人力资源 开发联系不紧密。十三矿目前应用的绩效考核体系侧 重考察员工己经表现出来的业绩和行为,即对员工的过去表现的评估。这种绩效考核使得管理层忽视员工的素质、潜能与绩效的关系,没有用发展的眼光看待员工的绩效。二、以四维绩效的煤炭企业员工管理的内涵以四维绩效的煤炭企业员 工管理继承了已有研究中员工工作绩效结构模型的 四维构架,主要针对各个绩效下具
6、体维度进行了再设计。基 于煤炭企业特征,将安全生产任务加入任 务绩效维度中,即增加 了任务安全维度,将原有的任务技能和 知识合并为任务能力一个维度;对关系绩效部分的维度进行 了全面调整,将协助同事、遵守规章、个人 自律、额外努力改成基于员工与组织、员工自我管理、员工与其他组织成员、员工成就 动机四个方面来设定维度;从需求动机行为这一人 的行为过程出发,将学习绩效的维度设计为学习意愿、学习行 为、学习结果;对创新绩效部分,强调 了创新准备和创新环境对创新绩效的影 响。所提出的员工工作绩效概念模型中,员工工作绩效由任务绩效、关系绩效、学习绩效和 创新绩效构成,任务绩效包括任务安全、任务职责、任务能
7、力三个维度,关系绩效包括组织承诺、自我管理、群体适应、成就动机四个维度,学习绩效包括3 47学习意愿、学习行为、学习结果三个维度,创新绩效包括创新准备、创新环境、创新结果三个维度。安全组织和谐z了.lw ee e.1.、特殊环境因素人才开发l l l我管理理 l l l体适应应 之之就动机机图十三矿员工工作绩效概念模型三.以四维绩效的煤炭企业员工管理的主要做法1.强化任务绩效的提升(1 )加强员工岗位职责意识,实行科学的用人机制根据现代人力资源管理理论,企业和 员工有着各 自的利益和价值目标,但是两者又相互制约。如果组织目标不 明确,员工则看不到职业前景,将不思进取;如果员工对组织目标不认 同
8、,则缺乏工作主动性和自主性,士气低落,组织的 目标很难实现。因此,十三矿提高员工工作效率,一是通过平煤股份下达的经营目标分解,让员工 明确自己职责任务,联结起十三矿和 员工 的共同利益。二是努力在员工心中树立“主人翁”意识,激发员工爱岗敬业的情绪。十三矿建立起选拔科学、竞争有序的用 人机制。一 是建立科学合理的选人、用人制度。在进行人员招聘时,不仅要对人员的知识、技能进行考察,同时运用现代人力资源测量手段深层次了解应聘人员的工作动机、态度、性格特质、价值观、自我形象等,根据各级各类岗位的工作难度、任务,选配合适的人员。二是建立严格的考核制度,对不完成岗位职责,工作业绩平庸,考核不合格的一般员工
9、进行劝勉,严重则解除合同、待岗甚至解聘,以增加员工工作的压力。对考核不合格的管理人员采取劝勉教育,严重失职或给十三矿造成损失 的调离领导岗位甚至就地免职处理。三是打破员工“身份”制度的限制,鼓励竞争上岗,对全体员工实行市场化管理,能者上,庸者下。同时实行末位淘汰制,以唤起全体员工的危机意识和竞争意识,使员工在生存竞争压力环境中表现更加出色。(2 )加强 员工培训,培养复合 型人才培训是提高员工任务技能 的重 要途径,十三矿职教中心开展了培训需求的调3 4乡赢黔研,并根据员工在任务、关系、学习和创新四个绩效维度的表现和特征,设计出不同的培训方案来提高员工的技能。同时,通过外派培训或岗位轮换等方式
10、培养一批复合型人才。这些具有丰富知识、技能和综合能力强的员工容易在组织内树立目标和榜样,将在带动其他员工提高绩效方面发挥作用。2.强化关系绩效的提升()l加强组织文化建设,缔结员工心灵契约组织文化意味着组织成员共享的价值观、共同的行为准则。因此,十三矿运用各种组织文化建设方法创建、鼓励和支持组织文化的渗透,使得组织公民行为作为潜在的行为规范固化在组织的文化中。另外,员工与组织之间除了正式的工作合 同规定了员工应该完成哪 些职责以及从组织中得到哪 些报酬之外,还存在着一种隐性合同,称之为心灵契约。员工与组织之间的心灵契约包括组织对员工的期望、员工对组织未来的期望、员工愿意为组织做出的贡献和 组织
11、给员工的回报等,这些内容也会对员工的工作行为产生重要的影 响。通过组织文化建设使得员工在价值观层面上认同于十三矿的文化,同时在十三矿营造支持其文化的工作环境,让员工感受到组织对自己的承诺能够兑现,从而形成员工与组织之间更牢固的情感纽带,使员工愿意为组织做出更大的奉献。2 )树立“刚柔并济”的人本主义管理制度由于煤炭生产行业的特殊性,许多地方需要规 范化、标准化的管理方式。十三矿实行的准军事化管理条例在规范 员工行为,构建企业文化,提高执行力和 生产效率方面发挥了重 要作用。随着知识化、信息化的到来,企业人力资源管理正日趋扁平化、柔性化、复杂化,员工自我管理能力越来越强,受尊重和被信任的愿望也越
12、来越强烈。因此在强调标准化、规范化的“刚性”管理制度的同时,十三矿融入“柔性管理”。柔性管理 的关键是坚 持“以人为本”,依靠权利平等、民主管理,在组织共 同愿景的 引导下,通过合理授权使员工自己开展工作、自己发展。柔性管理关心 员工 的内在需要,从 员工 的内心深 处来激发 员工的主动性和创造精神。在这样“刚柔并济”的工作环境中,一方面 能够 让员工按照 组织目标开展工作,另一方面激发员工内在潜能,使他们 以主人翁精神主动维护组织纪律,并以对工作高度负责的态度为组织效力。(3 )提供参与机会,满足员工成就动机人格特质中成 就动机反 映了员工是 否愿意在工作中付出额外努力,强烈的成就动机保证其
13、在组织中扮演积极的角色。一是提供员 工参与决策的机会。员工们有责任心、自主权来参与决策和变革的机会往往有利于提高组织的绩效。二是基于竞争的晋升机制。管理岗位采用竞争上 岗机制,打破年龄、资历、学历、职称、身份等限制,充分 调动 员工的积极性。3 493.强化学习绩效的提升(1 )加强学习型文化建设在竟争日益激烈的市场环境中,学习无论对于员工还是企业都是至关重要的。十三矿首先为员工提供了一个 良好的工作环境。在观念上实现改变,将知识作为组织的智慧资产充分重视,在倡导团结协作的一致性的同时包容员工个体的差异性,允许犯错并给予员工改正的机会。其次,增加岗位技能的多样性和工作的完整性,让员工认识到个人
14、从事的工作的意义,增强了员工 主动学习的意愿。营造学习型文化氛围,还要以十三矿的总体目标为导向,切实为提高组织经营业绩服务,让员工理解和接受学习的意义,让员工自觉自愿参与学习。(2 )优化员工培训,奖励员工学习行为与成果培训是实践学习型文化,提升员工学习绩效的有效途径。十三矿现有独立的职教中心负责员工培训,形成 了基层到部门到全矿的三级培训体系,并利用外部资源对本矿重要岗位员工进行再培训。在培训的形式上,根据员工的实际需求进行,重视学习中的互动交流。还将员工的培训成绩与其晋升奖励结合起来,充分肯定学习效率高的员工,树立榜样。(3)建立个人、团队、组织多层次学习循环针对当前十三矿员工个人绩效和团
15、队绩效、组织绩效不对接的现象,十三矿的组织学习分成三个层次,即个人、团队和组织,并建立起三层次间互联相通的知识循环体系。通过该知识循环体系,使十三矿员工个人在工作过程中主动获取或创造新知识,以提升个人绩效。个人工作是在小组、团队、同事之间或与组织内其他人交互情境下完成的,因此,个人知识必须与工作团队中的其他人分享。通过十三矿职工班前班后会、例会、技能竞赛、文化沙龙、评 比等形式在内部开展知识 的交流,以便所有成员通过对知识的鉴别、接受或拒绝个人的新知识而相互影响。团队的成员在工作团队中要协调一致地执行工作任务,在这一过程中,团队在合理安排工作程序和员工任务分配和任务完成上会创造出新知识。十三矿
16、积极开展各部门之间 的交流活动,让这些新知识广泛传播,以便其他工作团队对其鉴别、认可和支持,继而使新知识被整个组织接受和应用。融入新流程、系统和 组织文化之中的新 知识 反过来会促进个人和 团体采取各种新 的行动,形 成十三矿个人团队组织的知识循环。(4)强化创新绩效的提升重视员工个人创新意识和创新能力的培养。在提升员 工创 新绩效系统中,最基础、最关键的还在于个人层面 的创新动力。因为其它两个层面牵涉到 的都是外在的环境影响,只有个人的创新意识觉醒,才能合理、充分地利用 外在 的资源,促使器口创新活动的完成。个人层面的发展有赖于从创新意识的建立和创新能力的培养两个方面入手:一是通过个人职业 生涯的设计培养创新意识。十三矿人力资源部门在员工个人职业生涯设计中,注意引导其不能只满足于物质利益的成功获取,而要追求自我价值的实现,努力突破 自己的极限,在创新精神的指引下,完成创新活动。二是坚持终身学习,提高创新能力。十三矿注 重帮助员工个人在不断学习的过程中接受更多的外在的技术、知识,激发其创新的灵感,在创新的过程中,激励其学习更多的新知识以克服创新过程中出现的
