李藹慈 - 國立中正大學教育學研究所

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1、1教育行政經典研讀教育行政經典研讀時間：中華民國 99 年 11 月 23 日 地點：國立中正大學教育學院教育學研究所（教育學院一館 407 研討室） 導讀者：成教系李藹慈 研讀文章：Ouchi, J. (1981). Theory Z: How American business can meet the Japanese challenge. IV. The Z organization作者簡介作者簡介威廉大內（William Ouchi）是位日裔美籍管理學家， 1967 年獲得美國史丹佛 大學的企業管理碩士，1972 於芝加哥大學獲企業管理博士學位。從 1973 年開 始研究日本企業管理

2、，經過調查比較日美兩國管理的經驗，於 1981 年出版了Z 理論美國企業界怎樣迎接日本的挑戰 （Z Theory）一書，目前是加利 福尼亞州立大學洛杉磯分校的管理學教授（UCLA, Anderson School of Management） 。William G. OuchiSanford and Betty Sigoloff Distinguished Professor in Corporate Renewal, Area Chair Phone: (310) 825-5848 william.ouchianderson.ucla.edu提出提出 Z 理論的背景理論的背景2本書寫作的原意

3、是“如何把對於日本企業管理的理解運用到美國環境的實踐中” ，試圖回答“日本的企業管理方法能否在美國獲得成功”這個美國人十分關心 的問題。 在對 Z 理論的研究過程中，大內選擇了日、美兩國的一些典型企業進行研究， 這些企業都在雙方設有子公司或工廠。在組織模式的每個重要方面，日本與美 國都是對立的。但是，在美國的一些成功企業中，如 IBM、HP、Procter & Gamble、Kodak 等，在經營管理上與日本企業有著極大的相似之處。大內的研 究表明，日本企業的經營管理方式一般較美國企業的效率更高，這與 20 世紀 70 年代後期，日本經濟咄咄逼人的氣勢是吻合的。作者因此提出，美國的企業 應該結

4、合本國的特點，向日本企業學習管理方式，形成自己的管理方式。他把 這種管理方式歸結為 Z 型管理方式，並對這種方式進行了理論上的概括，稱為 “Z 理論”。內容摘述一、美日兩國公司特徵的比較 第一階段：19731974，大內與其同儕訪問了二十家以上的美國和日本的公 司，每一家公司都在本國或對方的國家有辦公室或工廠。 第二階段：更詳盡的資料蒐集，但未於本書中說明。 發現：在美國的日本公司，採用了完全不同於美國公司的管理方式，同時， 它不完全複製在日本本土採用的管理方式，而會加以修改以符合美國當地的需 求。然而，公司仍然保有了一些日本的型態，而且與大部份的美國公司是有所 不同的。他們的成功不僅是在財務

5、上或是運作上，從員工的觀點也可看出，不 論是管理者、職員或是基層員工，他們會說：This is the best place Ive ever worked. They know what theyre doing here, care about quality, and make me feel part of one big family.反之，大內發現一些美國公司，試圖運用美式的方式來管理日本的公司， 卻帶來無比的災難和失敗。然而，也有成功的美國企業，如麥當勞、IBM，但 他們的成功也都是因為較接近日本的管理型態。大內把由領導者個人決策、員 工處理被動服從地位的企業稱為 A 型組織，當

6、時研究的大部份美國機構都是 A 型組織，而把日本的機構稱為 J 型組織，做了以下的比較：3日本公司美國公司終身雇用短期雇用緩慢的考核和升遷快速的考核和升遷非專業化的生涯路徑專業化的生涯路徑內隱的控制機制外顯的控制機制集體決策個人決策集體負責個人負責整體考量局部考量由上述不同，可以發現，日本的管理經驗不能簡單地照搬到美國去，而美國的 管理也無法全盤運用在日本組織中。於是大內提出了Z 型組織，認為 Z 型 組織符合美國文化，又可學習日本管理方式的長處。二、Z 組織（一）特性 1. 終身雇用（雖未正式載明） 2. 重視訓練及員工做中學 3. 緩慢的考核與升遷（但不會花上十年） ，常用績效訪談方式 4

7、. 職涯路徑較不明確，Z 型公司的員工常常”徘徊”在各種職能與部門間， 但此舉可有效地產生更多公司特有的技術，而這需要在工作步驟與設計 過程、製造、和分配過程之中緊密的相互協調。一個員工, 致力於這樣 一個”非專業”的發展過程中將有個風險最終他們的技術將會失去了市 場性，對其他公司而言。因此，長期的雇用關係與職業發展是密不可分 的。5. 明確和內隱的控制手段兼具並維持平衡。如同在 A 型公司一樣，亦需有 現代資訊、計算系統、正式的計畫、目標管理、決策等。雖然根據於事 實做的決策很重要，但是思考這個決策是否合適 、是否適合這公司 本身亦很重要。（二）公司的風格：案例 1970 年代數位手錶工業，

8、二家新的半導體科技對於數位手錶的製造是典 型的 A 型與 Z 型組織的代表。 1. A 型組織進行巿場分析、價格分析等，並開始製造，決策八個月後， 在新的手錶生意上賺到了很大的利潤 2. Z 型組織亦進行巿場分析，進入這個巿場的利潤很大，但公司的高階 主管更想要知道，這個生意是不是符合公司的風格。他們看到了預期 的利益但是卻想要知道是否這會不會只是“曇花一現”的成功機會，最4重要的，投入這項手錶生意似乎和公司的經營哲學相互牴觸。公司理 念遠勝於市場分析結果，而數位手錶的生意應該就此打住。 這個組織理念的第二個重要因素就是，保留員工追求可能可以位公司 帶來豐碩成果的計畫的自由。特別是經理人可以自

9、由設定目標，根據 自己的分析結果去追求可能成功的計畫。在這個案子中，一個年輕的 總經理，擁有成功的經驗，想要帶領這個公司投入數位手錶的生意。 這間公司的高級主管不同意他的判斷但是卻不願意去犧牲這個經理的 自由。此時，產生了價值觀上的衝突，這個案子衝突點在於價值觀， 而不是市場分享或是利潤,。 3. 最後,，Z 型公司授權總經理去進入一個相對小而且特殊的數位手錶市 場部門。他有機會去”發展”他新的冒險，假如這計畫成功了，但是這 初步的冒險夠小以致於它的失敗將不會危及公司整體健康。 4. 這兩家公司最初決策的三年後，景象有所不同，隨著在銷售和利潤上 戲劇化的大起大落，A 型公司遭遇了來自於其他公司

10、嚴重的競爭，在 手錶業又回到了原點。 Z 型公司也遭遇一開始的成功，之後，他們 也經歷了嚴峻的競爭以及利益的下滑。相對於賣掉這個生意，他們漸 漸地不強調數位手錶這部份，繼續提供他們已經賣出去的手錶服務，（三）公司的本質 1. 決策決定：決策的制定也許是集體的，但是最終做出決定的責任還是會 落在個人身上。 2. 全人取向：Z 型公司大多重視下屬和同事間的福利。人與人之間的關係 往往是非正式的，並強調在工作上所有人必須相互合作，而不僅僅侷限 在管理者與員工，文書人員與技師之間。強調所有 Z 型組織裡每個人都 是平等。某 Z 型公司裡每月經常提供一定的花費在非正式的遊戲和活動， 例如啤酒酒會（bee

11、r bust） ，然而任何任何沒有定期參加啤酒酒會的經理 人將無法取得成功與升遷。3. 平等主義：意味著每個人都可以做決定，自主工作而不被嚴密地監督， 因為他們是值得被信任的。在日本企業與 Z 型組織裡，或許比任何類型 的公司更要求高度的承諾，忠誠，以及生產力。(1) X Theory & Y Theory : 當每個員工的追求個人的目標並經歷心靈的成長 和獨立時，工作的動機將會發展到最大；嚴密監管將減弱工作動機，阻 礙心理成長，並阻礙人格獨立和自由。(2) 信任：Rosabeth Moss Kanter 的研究，烏托邦式的社區的核心價值之 一即是平等主義平等的影響力和權力， Z 型組織，不同

12、於烏托邦式 的社區，z 型組織仍運用了階層的控制模式，因此不完全依賴員工間的 目標一致。然而，他們廣泛地依賴符號手段去推動平等主義和相互信任， 以及鼓勵員工之間的全人關係。自我導向取代階級導向提高了承諾的忠5誠度和積極性。（四）Z 型組織背後的理論 1. 階層主義或官僚主義和 Z 型組織之間的區別是，Z 型組織在內部文化 上取得了較高的一致性。可以用氏族(clans)這個詞彙貼切描述 Z 型組織， 在組織裡，他們是有著親密關聯的一群人，一起從事經濟活動，透過不 同的聯結機制而緊密的聯結在一起。氏族有別於階級制度，有別於市場， 這兩個基本的社會機制，規範了個人之間的交易 2. 官僚階層機制，明確

13、地對每個人說， “不要做你想要做的，做我們告訴 你要去做的事情，因為這正是我們付錢給你的目的。 ”官僚主義製造了 疏離，混亂，並降低了自主意識。因而，與那些 A 型企業的僱員相比， Z 型公司的員工表現了更高的個人自主權和自由，使日本企業的員工在 工作上是充滿熱誠的，與許多西方公司相比。 3. Z 型組織比市場或官僚機構而言更像一個氏族，他們促使了工作和社會 生活上的密切交流。例：非正式的循環信用合作社，Tanomoshi or Hui， 基於信任的基礎下運作著 4. Clan 的缺點：仇外心理，一種對外來者的恐懼。一個主要的 Z 型公司的 總裁說：“我們根本不會讓一個局外人在擔任公司高層。我

14、們嘗試過這 麼做，但是其他人也不會接受他。我認為這對於我們是最大的問題之一。” 5. 在 Z 型組織裡，唯一影響行為的方法就是改變企業文化，而無法藉著 改變對員工績效的測量或是藉著改變利益的計算去改變員工的行為。一 個文化的改變是緩慢的，因為它的價值觀深深融入到一個一致的信仰網 絡，使得他們傾向維持現狀。因此，Z 型組織的運行有一個風險就是成 為一個工業恐龍，無法迅速對應一個環境中的重大轉變作出反應。但作 者又認為，凡涉及營運上的轉變，Z 型組織往往表現出不尋常的適應性。6. 不重視專業性：在 A 型公司，公司自豪地將每個人介紹給我，是“.在 這行業頂尖的公關， ”或 “.最具創新能力的電氣工

15、程師，持有二十個 在重要電路設計的專利” ，或者 “為公司設置績效評估模式的人事經理。 ” 在 Z 公司，相較之下，重點是個人如何組成一個工作團隊，幾乎沒 有提到專門技能7. 性別歧視和種族歧視：這是一個弔詭之處，雖然 Z 型公司的員工通常更 加努力工作並在乎是否提供更多少數族群的平等機會，但是在某些方面， 它們比 A 型企業有著更大的障礙需要去克服。 在 Z 公司的高層管理者 的同質性很高，以致於我的研究團隊之一將這樣的企業文化定義為“具 童子軍男子氣概。 ”也就是說，高層管理人員是健康的、有紀律、勤奮、 誠實，但是都是白人、男性、中產階層。一個白人男性工程師和一名女6性墨西哥裔美國人，誰可

16、能得到升遷？ 8. Z 型組織對異質性仍然是開放的，但是它也高度要求同質性。從另一個 極端來看，在日本相對於日本公司文化的是美國聯邦官僚機構。 從某 種意義上說，聯邦官僚機構是我們社會的縮影。我們都認同所有人都享 有平等機會的價值觀，雖然不一定都能實現。跟私人部門相比，機會和 待遇的平等在聯邦機構裡是受到極為重視的。因此，政府必須頒布一系 列官僚規則，在能力所能及範圍內，防止對婦女和少數民族造成傷害的 反覆無常的規定或不公平的標準。然而，不幸的是，這一套官僚規則必 須滿足最小公分母，換句話說，它不能留下任何模稜兩可的規則，讓決 定權交給一個主管來決定，因為這名主管可能會帶有歧視的角度來解釋。 因此，官僚主義的規則不僅是明確的而且不靈活的，但同時是也具有制 約性和無人性的。 9. 社會組織和正式形式、距離、契約的簽訂之間是相互矛盾衝突的。社會 組織只能透過親密（intimacy） 、微妙（subtlety） ，以及相互信任（trust） 的情況下進展順利。但是，只有經過長期的文化同質化，一個國家的人 民彼此相互習慣，