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1、 XX 有限公司职 位 晋 升 通 道 再 设 计目 录一、职位晋升体系设计 31 管理线31.1 职位结构图31.2 晋升通道31.3 晋升比例32 技术线42.1 职位结构图42.2 晋升通道42.3 晋升比例4二、职位晋升管理 51管理内容51.1 首次竞聘61.2 日常竞聘61.3 年度调整72管理机构72.1 竞聘委员会82.2 绩效考核委员会82.3 总经理工作部 8三、岗位操作手册 81 岗位说明 82 晋升通道 82.1 晋升通道图82.2 晋升通道分析 83 上岗 93.1 上岗方法93.2 上岗考核103.3 竞聘流程143.4 上岗手续154 岗位考核 15四、职位晋升激
2、励支持保障151 用工制度152 自助餐式福利183 精神奖励 203.1 奖项设置203.2 注意事项274 培训 274.1 内部下岗培训 274.2 其他培训295 方案实施风险与防范对策295.1 方案实施风险分析 295.2 防范对策 306 调节机制32一、职位晋升体系设计1 管理线1.1 职位结构图与公司调整后的组织结构相对应，管理线职位结构图如附件一所示。各管理职位在各层级的分布情况如下表所述：表 1 管理职位层级分布表层级管理岗位高管层 总经理副总经理、财务总监部门经理技术支持部经理、经营策划部经理、总经理工作部经理、发电部经理、燃料物资供应部经理、检修部经理、物业公司经理、
3、财务部经理、安全监察部经理、项目公司经理部门经理助理技术支持部经理助理，经营策划部经理助理，总经理工作部经理助理（1） 、经理助理（2） ，发电部一分部经理、二分部经理、化学分部经理，燃料物资供应部经理助理（采购） 、经理助理（运行） ，检修部经理助理（1） 、经理助理（2） 、经理助理（3） ，物业公司经理助理，财务部经理助理，项目公司经理助理。主管技术支持部 仓储管理中心主管、信息管理中心主管经营策划部 广州办事处主管、北京办事处主管总经理工作部人力资源开发中心主管发电部 二分部经理助理燃料物资供应部物资主管、燃料主管检修部 一分部主管、二分部主管、三分部主管、四分部主管物业公司综合维修部
4、主管、社区服务部主管、运输部主管、医疗保健部主管、餐饮住宿部主管、保安消防部主管、绿化保洁部主管项目公司塑钢门窗项目经理、粉煤灰项目经理、纯净水项目经理、综合业务项目经理说明基建工程部缺少岗位说明书1.2 晋升通道不同岗位的晋升通道不同，详见各岗位晋升操作手册说明。1.3 晋升比例设置刚性压力是充分发挥晋升机制激励效应的有效手段。在此，我们将通过纵向流动率的设定来保证晋升机制的压力效应，具体如下表所示：表 2 管理线刚性晋升压力设定表层次通道容量（新的组织结构） 刚性压力（职位空缺名额/年） 纵向流动率 职位空缺形成方式部门经理1218.3%可以是升迁、降职、撤职、解聘、辞职、脱岗学习、下岗培
5、训、末位淘汰或其他方式部门经理助理18 211.1%主管26 311.5%管理线一般人员122 说明1纵向流动率部门经理层每年应保证至少 8.3%的纵向流动率即 1 个职位的变动，公司可根据实际情况决定是否由外部人才竞争；部门经理助理层每年应保证至少 11.1%的纵向流动率即 2 个职位的变动，公司可根据实际情况决定其中职位是否由外部人才竞争；主管层每年应保证至少 11.5%的纵向流动率即 3 个职位的变动，公司可根据实际情况决定其中职位是否由外部人才竞争；注：1职位空缺形成方式包括升迁、降职、撤职、解聘、辞职、退休、脱岗学习、下岗培训、末位淘汰及其他方式（如因意外变故而留下空缺等） ；2以外
6、聘的方式填补职位的空缺，其目的是为了充分发挥晋升机制的压力作用，通过“鲶鱼效应”激励在岗员工努力工作；3原则上，年度职位晋级每年进行一次，一般只晋升一级；对能力特别出众且业绩特别突出、贡献特别巨大的员工，经由公司领导特批后可晋升两级以上；2 技术线2.1 职位结构图与公司调整后的组织结构相对应的技术线职位结构图如附件二所示各技术职位在各层级的分布情况如下表所述：表 3 技术线职位层级分布表层次技术岗位技术总监技术支持部检修技术总监、发电部运行技术总监主任工程师 检修部主任工程师工程师技术员说明：因新的技术线组织结构未定，本表暂时无法填写，附件二暂时空缺。2.2 晋升通道详见各岗位晋升操作手册
7、。2.3 晋升比例类似于管理线，我们设定的技术线刚性压力如下表所示：表 4 技术线刚性晋升压力设定表层次通道容量（新的组织结构） 刚性压力纵向流动率 职位空缺形成方式总工程师1升迁、降职、撤职、解聘、辞职、脱岗学习、下岗培训及其他方式技术总监 31（职位空缺名额/三年）11.1%主任工程师 10 1（职位空缺名额/年）10%工程师 23 2（职位空缺名额/年） 8.7%技术员 18 1（职位空缺名额/年） 5.6%说明1纵向流动率技术总监层级每三年应保证至少 1 个职位的变动，公司可根据实际情况决定其中职位是否由外部人才竞争；主任工程师层级每年应保证至少 10%的纵向流动率即 1 个职位的变动
8、，公司可根据实际情况决定其中职位是否由外部人才竞争；工程师层级每年应保证至少 8.7%的纵向流动率即 2 个职位的变动，公司可根据实际情况决定其中职位是否由外部人才竞争；技术员层级每年应保证至少 5.6%的纵向流动率即 1 个职位的变动，公司可根据实际情况决定其中职位是否由外部人才竞争；注：职位的变动方式包括升迁、降职、撤职、解聘、辞职、退休、脱岗学习、下岗培训、末位淘汰及其他方式（如因意外变故造成的职位变动等） ；以外聘的方式填补职位的空缺，其目的是为了充分发挥晋升机制的压力作用，通过“鲶鱼效应”激励在岗员工努力工作；原则上，年度职位晋级每年进行一次，一般只晋升一级；对能力特别出众且业绩特别
9、突出、贡献特别巨大的员工，经由公司领导特批后可晋升两级以上；二、职位晋升管理管理内容职位晋升管理内容包括职位配置和职位调整。职位配置是在工作分析的基础上解决定岗的问题，包括管理线和技术线。具体配置方案在“三、职位晋升体系设计”中说明。职位调整则是解决定岗后的岗位定员的问题。根据公司的实际情况，职位调整要考虑首次竞聘、年度调整和日常调整三种情况。1.1 首次竞聘首次竞聘是解决公司组织结构调整后，在公司新的组织结构中，管理线上班长以上岗位和技术线上班组工程师以上岗位的定员问题。管理线管理线首次竞聘将采用由高至低逐层竞聘的方式，即首先进行部门经理层级竞聘，然后再依次进行经理助理层、主管层等的竞聘。竞
10、聘方式可以是内聘或外聘，以内聘为主。公司设置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合素质进行考评测试，并提出录用建议。各层级的首次竞聘按照三-33 所示的竞聘操作流程进行。技术线技术线首次竞聘也采用逐层竞聘的方式，即技术总监（或主任工程师）层级竞聘完毕后，再依次进行专业专责工程师、班组工程师层级的竞聘。竞聘方式可以是内聘或外聘，以内聘为主。公司设置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合素质进行考评测试，并提出录用建议。各层级的首次竞聘按照三-33 所示的竞聘操作流程进行。1.2 日常竞聘原则上，管理线与技术线各岗位的晋升调整将结合年度考核，
11、每年进行一次。（1）当出现下列情况之一时，可进行岗位临时晋升选拔：因公司调整组织机构，增设新的机构，产生新的岗位；因中途出现人员辞职，出现岗位空缺；因中途有人被降职、撤职、解聘，出现岗位空缺；因中途受公司委派或个人申请脱岗学习而使原有岗位出现空缺；因员工退休而出现岗位空缺；因员工休病假超过 6 个月或其他意外变故而出现岗位空缺；因员工中途升迁或降职而使原有岗位出现空缺；（2）当出现下列情况之一时，可强制执行降职、撤职、解聘等处罚：因故意或过失之行为而引起重大事故者；触犯法律嫌疑重大而被羁押或提起公诉者；挪用公款、侵占公司财物、舞弊营私或虚报费用者；不服从上级指挥调遣，且有威胁行为者；有渎职行为
12、者；遇非常事变故意规避者；严重违反公司制度规定者；失职或失察致损害公司利益者；出现严重损害公司利益的行为而必须被处罚者；1.3 年度调整公司将根据员工一年来的考核情况，在每年年底对部分业绩突出的优秀员工进行晋升等奖励，同时也将对表现欠佳的员工进行降职等处罚。年度调整包括晋升、降职、撤职、轮岗、下岗培训等多种形式。各项调整均需通过上岗考核方可正式上岗就任。不同的考核结果将获得不同的职位调整资格，能否实际获得调整还将与当时实际职位空缺、上岗考核等因素有关。不同的考核结果对调整资格的影响情况如下表所述：表 5 年度调整资格确定表调整方案当年季度考核结果 备注升职4B“四个季度考核结果全为 B 以上”
13、是获得升职的必备要素之一轮岗奖励性轮岗：4B 者，调至互补性岗位，并根据实际情况确定是否应予培训；惩罚性轮岗：1D 且无 A 者或2C 者，强制调离现岗位；奖励性轮岗：全为 B 以上者。惩罚性轮岗：包括 1D 且无 A 者、2C、3C 三种情况；降职2D或4C 包括 2D、3D、4D、4C 四种情况撤职参照二-1.2 中日常竞聘相关规定处理调整说明1总经理工作部统计出年度考核结果并做考核结果处置资格建议；2员工当年在岗时间在 3 个季度以下者，由公司根据具体情况决定员工年度考核结果处置；3若年度考核后出现部门员工均合格的现象，为了保证刚性压力实施到位，将取“员工季度考核平均分”为依据进行排序实
14、行末位淘汰制，若末位淘汰制实施中出现末位分值相同者，将由上级领导确定末位淘汰者。管理机构公司将设置竞聘委员会负责各职位的定员竞聘工作；设置绩效考核委员会负责员工季度业绩考核工作。2.1 竞聘委员会公司设置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合素质进行考评测试，并提出录用建议。管理线与技术线各层级岗位的竞聘委员会的组成及工作安排详见“四、岗位操作手册”中 3.2 的说明。2.2 绩效考核委员会绩效考核委员会按组织结构优化设计执行。2.3 总经理工作部是职位晋升管理工作的归口部门，具体负责考核及竞聘等工作的日常事务处理。三、岗位操作手册1 岗位说明岗位说明包括的要素及要
15、素内容如下表所示：表 6 岗位说明要素表要素要素内容岗位描述包括岗位编号、岗位名称、岗位工资等级、岗位性质、直接上级、直接下级、主要协作单位及岗位权力等内容；工作概要对本岗位主要工作内容的综合概括工作职责本岗位工作职责内容的详细描述基本任职资格说明任职本岗位在学历、职称、专业、知识、工作经验、技能及素质等方面应具备的最低要求工作环境说明本岗位的工作地点、工作设备配置、工作时间、危险因素、可能引起的职业病等环境情况2 晋升通道2.1 晋升通道图晋升通道图说明了各个岗位的上升通道、下降通道及平级轮换通道情况。2.2 晋升通道分析晋升通道分析的内容包括：获得本岗位的途径及其所需满足的晋升条件和培训需
16、求；上升通道及其需具备的晋升条件和培训需求；平级轮换通道及其需具备的轮换条件和培训需求；下降通道及其需满足的任职条件和培训需求因为岗位通道不同，岗位的要求和所需培训不同，需要对每个岗位的通道进行单独分析，详细内容将在各个岗位操作手册的通道分析中说明。3 上岗说明了上岗的方法，上岗的考核，上岗考核的主体、要素、流程等内容。3.1 上岗方法当某一岗位出现空缺后，正常情况下应按本方案及该岗位操作手册的规定，通过竞聘选拔合适人选。竞聘候选人可以是公司内部员工（内聘） ，也可以是公司外部人员（外聘） 。当公司内部缺乏合适的人选时，应采用外聘方式选拔所需人才。竞聘比例一般不得低于 1:3，即一个空缺岗位至少应有三人参加竞聘，最多不超过 8 人。当满足任职资格的竞聘者多于 8 人时，建议首先由总经理工作部会同目标岗位的直接上级进行初次筛选，以减轻竞聘委员会的工作量。2当不同层级的岗位出现空缺并发生以下特殊情况时，将按下表所述方式进行：表 7 例外情况处理表层级特殊情况管理线
