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1、哈佛管理导师主题摘要 本主题将帮助您： 界定项目范围然后确定项目目标 制定现实的时间表并设定截止日期 建立准确并且可用的预算表 监督预算并且保持项目正常进行 与干系人就项目进程和出现的问题进行沟通 评估风险并制定应急计划主题列表 主题概述 如果是您，您会怎么做？主题列表主题摘要导师简介主题使用说明核心概念 什么是项目管理？确定业务需求和项目目标理解竞争需求与“范围蠕变”界定角色与职责设立项目章程进行高级别估算组建团队和分派任务编制预算制定进度表制定沟通计划启动项目监督和控制项目管理风险结束项目步骤 建立有效项目团队的步骤构建甘特图的步骤构建关键路径的步骤技巧 获得正确工作分解结构的技巧制定项目
2、进度的技巧选择项目管理软件的技巧使进度落后项目重新赶上进度的技巧练习 说明工具 确定项目目标工作表项目章程工作表高级别估算工作表项目团队成员技能评估工作表会议纪要表项目进度监督工作表汲取教训表自测 说明学习更多内容 在线文章文章著作网上课程导师简介 玛丽格雷丝杜菲 (Mary Grace Duffy) 玛丽格雷丝杜菲，教育学博士，是 Cambridge Hill Partners 的合伙人。她有 30 多年做经理兼顾问的“身兼数职”的经验。她将这些专业知识浓缩成实践技巧，这些技巧可用于管理任务、管理员工、管理组织变革、制定计划和决策，此外还有其他一些用于项目管理的关键技巧。她的研究主要是，将管
3、理者的现有一般管理技能进行拓展，并提高他们的项目管理能力。如果是您，您会怎么做？ 布雷特负责推行公司的公共关系计划。经过三个月创意飞扬、热情高涨的工作后，团队的情绪开始发生变化。团队成员过度劳累，工作开始拖拉。甚至团队的工作质量似乎也在下降。就在这个问题不断的时候，布雷特收到了上司发来的备忘录，要求了解最新的进展情况。布雷特应该怎么说？他该如何让项目重回正轨，以免失去上司支持？如果是您，您会怎么做？这时您会怎么做？ 尽管这个项目还在进行，布雷特也可首先重新检查一下项目的目标、时间表和成果。所有这些在项目早期计划阶段就已经确定下来了。通过复查相关的文件并追溯项目开始时的情况，他可能会发现问题的根
4、本原因。接着，布雷特应逐一评估那些可将项目拉回正轨的方法。也许他可以重新商定截止日期或者缩小项目范围。也许他可以雇用临时员工或者将自己的一些工作委托给其他团队去做。在该过程的每个步骤中，布雷特都应和他的团队进行沟通，并及时向上司汇报情况。在本主题中，您将学习如何确定项目的范围和使命，如何规划日程、预算和任务，以及如何制定备份计划，这样即使您遇到障碍，也能保证项目正常进行。了解了本主题中阐述的各种观点后，请点击“练习”，参与互动场景练习、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。主题使用说明 主题架构 “项目管理”主题分成下列几个部分。屏幕顶部显示了进入各部分的链接。 主题概述 点击“主题概述”可
5、查看对这一主题的介绍。首先浏览“如果是您，您会怎么做？”中的虚拟场景，然后查看“这时您会怎么做？”中的回答。“主题列表”提供了“站点地图”，其中包含指向本主题中所有要素的链接。 核心概念 点击“核心概念”，可详细了解这一主题的主要思想。学习如何全程领导一个项目，从项目范围、目标的界定到规划日程、预算，再到执行任务，最后则是项目收尾阶段评估项目的成功性。步骤 点击“步骤”可获得以下信息：如何建立有战斗力的团队、创建甘特图以及建立关键路径图。技巧 点击“技巧”可获得以下信息：如何创建有效的“工作分解结构 (WBS)”、为项目制定时间表、选择项目管理软件以及将延期的工作纳入正常轨道。练习 点击“练习
6、”，可参与互动场景练，在其中扮演管理者的角色、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。工具 点击“工具”可打开一些工作表和表单，它们可帮助您确定项目目标、建立项目图表、建立高级别评估、评估项目团队成员技能、记录会议备忘录、监控项目过程以及总结得到的教训。自测 点击“自测”，可了解自己对所学内容的掌握程度。您将会获得针对您所做选择的即时反馈。摘要页面列出了参考资料的链接。学习更多内容 点击“学习更多内容”，可阅读两篇与本主题相关的文章。同时，您将看到其他文章和资料的列表，并附有简要的介绍。主题导航 点击屏幕顶部和左侧的链接，可浏览本主题中的内容。点击屏幕顶部的链接，您将看到屏幕左侧的链接有相应变
7、化。按以下步骤，可循序渐进浏览本主题的全部内容： 从左到右点击顶部的链接，访问本主题的各个部分。 从上到下点击左侧的链接，查看各部分中的内容。 在“练习”部分中，点击“下一页”可继续场景。在需要选择答案时，请选择一个选项，并阅读相应反馈。然后再尝试其他选项，以了解更多信息。再次点击“下一页”继续。 在“工具”部分中，点击图标可打开相应工具。您可以将工具打印出来以便脱机使用。或者，您也可以在线填写工具，并将其保存到您的硬盘。 最后，参加“自测”中的测验，并阅读“学习更多内容”中的“在线文章”，至此完成整个主题的学习。 什么是项目管理？ 一个项目 是一系列相关活动的集合，通常涉及一群人在一定时期内
8、为共同的目的或目标进行合作。例如，设计新款汽车就是一个项目。一群人合作进行汽车的设计、制造、测试和改进工作。一旦新款汽车投入生产，设计团队的项目亦告终结。而汽车的生产、营销、销售和服务等工作将传递给公司的现有部门或业务单位。公司的各个层级均承担项目。它们或许只需一个人即可完成，但也可能需要上千人的努力。它们的存续期从一个星期至两年多不等。其中一些涉及一个组织的一个部门。其他一些（例如，合资企业与合作管理）则跨越了职能甚至组织的界限。如果您正在管理一个项目并希望获得成功，您需要把在开始时可能比较含糊的项目概念转变成符合公司需要而且可量化、责权明确的项目流程。项目管理，即规划、安排及协调项目活动以
9、便在规定时间内实现既定的目标。毫无疑问，项目管理需要强有力的组织、预算编制、人员调配、控制和沟通的技能。项目管理的优势 通过有效的项目管理，您的公司可受益匪浅。这里仅举几个例子： 确保您的工作能够按时完成并符合预算。遵照这些条件可以增加您组织工作的可预见性。 尽量降低您的成本。通过在合理的计划范围内探寻项目目标的实现方式，优秀的项目管理者可以不断地降低成本。 有效利用您的资源。合理的项目管理可以优化资金运用并节省员工的工作时间。 增加您的业务价值。项目是组织实现战略目标的关键手段之一。项目管理流程 管理项目的一般流程包含四个阶段：1. 项目的界定与组织。您应确定项目的商业需求及目标；明确竞争性
10、需求并关注范围蠕变；界定岗位与职责；设立项目章程；以及制定时间和成本的高级别估算方案。 2. 项目的规划：组建您的团队并分配任务；制定预算；安排日程表；以及制定沟通计划。 3. 项目的执行：与您的团队共同启动项目；根据成本、时间和质量监控项目的进展；以及管理风险。 4. 项目的收尾：与您的项目团队一起评估团队绩效；归档与项目相关的文件；总结经验教训；以及庆祝项目顺利完成。 任务与活动的重叠 即使项目管理的四个阶段所包含的活动迥然不同并呈现为线性流程，各阶段的主要任务也经常出现重叠和反复。例如，您可能利用项目预算的大致数据和预计完成信息启动项目的第一阶段：界定与组织阶段。一旦进入第二阶段，即规划
11、项目并充实项目计划，您可能希望自己的预算和日程估计进一步具体化。因此，您需要回顾自己在界定与组织阶段所采取的一些步骤，提出更加细致的问题。相同的重叠经常出现在项目生命周期的后续阶段。以这种方式回顾较前阶段的任务和活动并不意味着倒退或失败。相反，它仅仅说明您正在将新知识、新信息融入整个计划，以便改善您的项目任务的绩效。另请参见在线文章：“Dealing with a Projects Fuzzy Front End”。确定业务需求和项目目标 假定您被指派分管一个职责和期望均已明确的项目。即使在这种情况下，确保对项目预定要满足的潜在需求进行准确的识别仍是明智之举，因为这样可以保证项目能够解决正确的
12、 问题。例如，设想您是一位 IT 业界的经理，现在您部门的多名员工提出了引进新数据库和数据输入系统的要求。您很随便地问他们一句：“我们为什么需要新系统？”对此的回答包括：“我们无法获得实时数据”以及“我在编辑客户近期活动的更新信息时不得不查阅四份不同的报告”。这些回答描述的仅是外在症状而非根本的问题或需要。您必须进一步探究深层的问题，例如“你需要哪种类型的数据？”“你现在怎样使用数据库？”以及“检索数据需要多长时间？”如果您不能回答这些和类似于这样细致的问题，就存在这样一种风险：您设计的系统无法解决团队的根本问题，白白地浪费了时间和资金。以下问题有助于您揭示项目核心的真正 问题： 我们当前工作
13、蕴涵的已知需求或目的是什么？ 致使员工将其视为亟待解决问题的原因是什么？ 谁是方案或者结果的干系人？ 各个干系人对不同项目的目标怎样不同？ 人们用什么标准来判断这个项目是否成功？运用头脑风暴法构思备选方案 在查明当前项目的业务需求后，您应制定各种备选方案以应对这一需求。与您的团队一起运用头脑风暴法构思各种备选方案。以开放式的提问集思广益，例如： 我们可以用多少种不同的方法解决这个问题？ 在备选的解决方案中，哪个最优？为什么？ 这个方案的成本是否或多或少地高于其他适合的备选方案。 这个备选方案是能够完全还是部分地解决问题？根据您对以上及其他问题的回答，选择最佳备选方案。设定项目目标 下一步骤是界
14、定您的项目目标。项目的成功取决于您实现项目目标的程度。因此，在起始阶段的目标陈述越明确，在收尾阶段有关您是否实现目标的分歧就越少。界定目标应该符合 SMART 标准。换言之，目标必须具备： Specific（具体性） Measurable（可衡量性） Action-oriented（行动导向性） Realistic（现实性） Time-limited（具有时限性）例如，一个人力资源部门的任务组负责制定一项新的健康保健福利计划。它的 SMART 目标可能是： 调查 至少六位 满足部门的服务质量最低限度标准的供应商。 推荐 （在六月 的董事会会议上）三位 可提供最广覆盖面、最优质服务的供应商，其费
15、用标准至少低于公司当前员工贡献率的 10 。统一目标 确保项目目标符合 SMART 标准的同时，还应保持它们与公司目标的一致性。其目的在于使项目团队的每位成员了解当前项目应如何与公司的长远目标保持一致。此举还能够统一团队成员的行动方向，并且是正确的方向。注意项目第一阶段（界定与组织）中的许多活动仍在不断地变化。随着项目目标相关信息的逐渐收集，您应做好修正自己目标的准备。另请参见确定项目目标工作表以及在线文章：哪些项目唱主角?理解竞争需求与“范围蠕变” 任何项目都具有竞争性需求，您在最终确定项目目标时必须加以考虑。另外，随着项目的逐渐深入，许多项目会经历“范围蠕变”，即超越原始目标的扩张性需求。
16、作为一名项目管理人员，您必须在项目进行的过程中时刻注意这些问题。竞争性需求 任一项目都具有三种竞争性需求： 质量：项目需求的满意程度。 时间：取得项目应交付成果所需的时间。 成本：完成项目所需资金、人员和其他资源的数目/数量。您可将这三种竞争性需求视为以下等式中的变量：质量 = 时间 + 成本 改变其中任一变量，其余两变量也将发生变动。例如，假设您决定按原始预估的一半时间完成一个数据库项目。这时，必将发生以下两种情况之一：您的成本上升，或最终产品的质量下降。其原因在于您需要雇用更多的人手以加快工作速度，或必须容忍因缺乏时间、人员进行功能复检而造成的系统瑕疵超出原始计划。决定是否以及如何权衡质量、时间和成本是项目管理的一个主要领域。随时向所有干系人告知项目目标的任何变动，并说明这些涉及质量、时间和成本的变动所导致的结果显得尤为重要。如果您忽视这一点，可能招致干系人在项目结束阶段对项目成果的异议和不满
