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1、1马鞍山市市立医疗集团2015-2019 年发展规划 （摘要）2一、指导思想和主要战略1.坚坚持集持集团团模式、集模式、集约发约发展。展。深化管理体制创新，以产权为纽带，逐步完善“管理统一、治理科学、权责清晰、运行高效”的集团化法人治理机制；以绩效管理考核体系、预算管理体系、干部考核评价体系为主要抓手，建立与集团发展战略相适应、权责清晰、高效协同、实施有力的集团化管控体系。2.坚坚持区域持区域协协同、同、资资源共享。源共享。坚持以区域资源整合为核心，完善人、财、物统一管理平台，合理配置资源，优化调整结构，推动横向协同合作、纵向一体发展，构建区域“医联体”，建立分级诊疗服务体系。3.坚坚持科教持
2、科教兴兴医、人才医、人才强强院。院。全力推进人才培养、学科建设、技术创新“三位一体”工程。以学科建设为核心，以医学科研为载体，促进临床技术的提高，以优势学科带动学科水平全面提升；制定人才队伍建设长期规划，优化人才工作环境和机制，建设一支适应集团化发展需求、富有竞争力的人才队伍。4.坚坚持持质质量量优优先、科学先、科学发发展。展。遵循公立医院的公益性质，坚持“以病人为中心”的服务理念，持续改进、不断完善全面质量管理体系。坚持社会效益和经济效益并重的运营理念，通过经营管理的变革与创新，加快建立质量效益型的可持续发展模式。二、发展目标经过第二个五年的科学发展，到 2019 年基本建成集团各医院综合实
3、力和核心竞争力居于省内同级医院前列、集团化办医模式具备生命力和国内影响力的区域医疗集团。-管理体制。不断完善法人治理组织结构、制度建设，基本形成“管理统一、治理科学、权责清晰、运行高效”的治理机制。进一步健全集团化管控体系，在基本搭建人财物管理统一平台的基础上，进一步构建与集团化管理相匹配的管控流程、激励3约束机制，实现有效管理。-服务环境。秀山医院(一期)、精神病医院开诊运行。全科医生临床培养基地和康复中心综合楼、妇幼保健院新门诊楼投入使用。谋划秀山医院(二期)等重大项目建设。-服务能力。集团开放床位数达到 2900 张左右。-人力资源。硕士以上学历人员占卫生技术人员的 10%以上(三级综合
4、医院达 15%左右)，高级职称占卫生技术人员 11%以上。-教学科研。年均获得市、局级及以上科研立项达 20 项以上；获得市、局级及以上科研进步奖达 15 项以上。-学科发展。医疗技术水平和服务质量位居全省地市同级医院前列。省级及以上重点(含扶持、特色)专科达到 9-10 个。三、创新体制机制，全面构建集团化发展新格局1.不断完善集不断完善集团团管控模式。管控模式。按照“分工明确、权责清晰、高效协同”的指导思想，明确集团作为战略机构、管理机构的基本定位，完善集团法人治理的组织形式和基本章程。以“三个体系”建设为抓手，通过预算管理体系的完善，构建从预算到执行、环环相扣的经济管控流程，通过实施战略
5、导向的目标管理和激励约束并重的绩效分级考核体系，确保集团战略目标的有效落地和管理效率的提升，通过干部考核评价体系的完善，构建从选人到用人、科学有效的干部管理机制，真正发挥人、财、物统一管理的平台优势，实现集团化、集约化管理。2.继续优继续优化医院化医院资资源布局。源布局。依托集团化管理平台优势，坚持差异化定位、协同化发展，继续优化内部资源布局，构建区域医疗协同体系。在“一个集团”4战略框架下，明确医院定位和发展目标，确定集团内综合医院与专科医院之间的不同定位与分工，做到各有侧重，各有所为，实现资源的整合和平衡，发挥有限资源共享的最大优势。专栏 1: 医院发展定位及布局人民医院充分发挥集团核心医
6、院的带动作用，着力加强医院内涵建设，优化医疗资源配置，继续培养和引进一批领军型人才，提升重点学科的核心竞争力和区域影响力，巩固提升全市诊疗中心功能，力争在全省地市级同级医院中居于前列。秀山医院立足于集团资源整合的平台优势，依托鼓楼医院集团成员医院的品牌优势，一期按照“大专科、小综合”的总体定位，重点建设消化病中心、心脏中心、神经诊疗中心、肿瘤中心、骨科中心，开设特色门诊、品牌门诊，以招才引智工程为抓手，加强与国内知名医院的深度合作，与人民医院各有侧重，各具优势，培育在省内及周边具有影响力的优势学科群，以专科中心逐步带动医院全面发展。妇幼保健院妇产科重点提高妇科肿瘤疾病的诊治能力，申报省辅助生殖
7、技术(IVF)中心。儿童医学中心扩大儿童危重症救治辐射面，加快儿科亚学科发展，力争开设儿童外科。研究整合集团产科资源，进一步加快儿童医学中心及产科的发展。通过五年的发展，医院专科特色（妇幼保健、围产保健、高危孕产妇管理及救治、产后康复、妇科病查治、妇科微创手术、辅助生殖、儿科危急症抢救等）更为显著，在三级妇幼保健院的基础上，在全省妇幼保健机构处于前列。中医院完成由北院向南院的整体搬迁，开设病区总数达到 13 个以上，其中康复病区 6 个。以加强中医临床学科建设5为重点，以发挥中医药特色优势为方向，以医院南院为主体，以康复医学为龙头，巩固和提高三级甲等中医医院综合水平，建成全省示范中医医院和全市
8、中医医疗、预防、康复中心，争创全国示范中医医院和三级康复医院。北院除保留一个医院门诊部和一个社区卫生服务中心外，其余通过市场化合作，开展老年养护、临终关怀、专科诊疗等延伸服务。传染病医院要着力加强公共卫生突发事件救治能力建设，重点是加快传染病学科发展，到 2019 年，肝病科、结核科分别拓展至 2 个病区，初步建成肝病诊疗中心和结核病救治管理中心。精神病医院建立健全精神疾病诊疗体系，发展成为全市精神疾病诊疗中心，拟开设 4 个病区。3.充分充分发挥发挥中心平台中心平台优势优势。 。药管中心按照后勤保障中心发展思路，实现集团内药品、医用耗材、试剂零库存，实现办公及后勤用品统一采购配送，逐步建立集
9、团统一管理物业服务、餐饮服务、洗涤服务等后勤保障服务的模式；依托医学工程部和临床药学部，建立科学高效的集团化医学工程和临床药学服务体系。临床检验中心要严格按照 CNAS 15189 质量体系要求，不断完善质量管理体系，打造马鞍山市临床检验中心品牌。一是一是加强高学历人才培养和人才梯队建设，实现由单一操作型技术人员向诊断、科研复合型人才的转变。二是二是加快新技术的应用和推广，以分子诊断技术和生物芯片技术的应用为突破口，逐渐开展包括优生优育、肿瘤诊断和治疗、遗传疾病预防等一系列检验新技术。三是三是进一步推动服务向下延伸，逐步将全市社区检验纳入中心管理，最大限度发挥中心的技术优势和资源效6率。四是四
10、是加强实验室能力建设，统筹考虑秀山医院一期资源的有效利用，规划建立集临床检验、科研、新技术研发为一体的中心实验室（面积 4000左右）。健康管理中心要依托集团的综合实力和品牌影响，一是一是做大总量。加强与集团内各医院学科间的合作，做到技术优势与市场优势相结合，实现业务收入较快增长。二是二是提升软硬件水平。扩展中心使用面积至 4000-5000，视发展需求考虑整体搬迁至秀山医院以及购置 pet-ct 等高端设备，打造更加优质的服务环境；加强内涵建设，做好高学历高职称专业技术人才的引进与培养，打造高品质的健康管理服务平台。三是三是创新体制机制。探索建立适应市场化竞争态势的运行机制和激励机制，巩固和
11、提升核心竞争力。同时，针对城乡居民日益增长的健康需求，依托并发挥集团内多个中心的协同效应，进一步拓展健康产业链，重点发展以健康管理为特点的体检产业和以医养结合为特点的老年康复产业，拓宽服务领域，培育集团在健康服务产业的的先发优势和核心竞争力。4.深化深化纵纵向一体向一体发发展。展。一是一是深入开展技术帮扶。各医院在对口帮扶县医院的基础上延伸帮扶 2 家社区卫生服务中心(乡镇卫生院)，逐步建立与3 区 3 县基层首诊、双向转诊、急慢分治、上下联动的分级诊疗模式。二是二是加快集团所属社区服务能力建设。因地制宜打造一中心一特色，树立社区卫生服务特色品牌；推动中医药人才、中医适宜技术进社区，实现各社区
12、卫生服务中心有效开展中医康复服务项目；社区全体医务人员到 2018 年完成在市级以上医院进修培训，到 2019 年均经过市级以上卫生行政部门认可的规范化培训；到 2019 年实现每个社区至少有 1 名副高以上技术骨干。7三是三是扩大社区卫生示范效应。到 2019 年分别建成 1 个全国社区卫生培训基地、全国中医类别全科医生规范化培训基地、全国示范社区卫生服务中心、省示范社区卫生服务中心。四、深化运行管控，实现质量效益型可持续发展1.实现经济实现经济运行运行稳稳步健康步健康发发展。展。到 2019 年，集团门诊人次达 245 万人次左右，出院人次达 9.5 万人次左右。2.强强化成本化成本费费用
13、管控力度。用管控力度。进一步落实成本核算制度，逐步建立并完善成本费用预测、控制程序、分析、考核以及专项成本费用管理等制度，确保成本有效控制。3.进进一步完善一步完善预预算管理。算管理。坚持集团全口径预算管理，确保集团预算的完整性，进一步提高预算编制质量，规范预算管理。严格预算执行，完善预算管理、成本管理和绩效考核联动机制，确保集团的经济运行围绕预算目标开展工作。4.完善集完善集团团化化财务财务管理平台。管理平台。明确集团化财务管理的核心地位，整合资金，有偿调剂余缺；各分支机构履行会计核算工作，保证会计信息真实和完整；成立集团财务核算中心，实行“集中管理，分账核算”的管理模式。坚持融资统一审批安
14、排，积极探索建立与集团发展相适应的融资平台，在融资方式上采取长期与短期贷款相结合的方式，控制融资成本，防范还贷风险，在规划期内控制和压缩贷款规模。5.强强化内控完善化内控完善审计监审计监督督职职能。能。完善内部控制制度，建立经济活动定期评估机制，强化内部审计的监督职责，保障经济健康运行。五、坚持科教兴医、人才强院，全面提升核心竞争力1.创创新人才工作机制。新人才工作机制。一是一是扎实推进招才引智工程。以特聘专家制度为依托，提高8学科中长期发展的规划水平和危重症、疑难杂症的诊治能力。以技术创新团队计划为重点，培养或引进一批具有较高学术水平和实践能力发学科带头人(包括后备人选)，围绕急需优先支持的
15、重点研究领域、研究方向和高新医疗技术，建立跨学科技术创新团队。二是二是健全人才教育培训体系。建立集团继续教育基地，完善继续教育学分制度，创新继续教育的载体形式。进一步提升临床技能培训中心软、硬件水平，加强住院医师规范化培训和专科医师、进修医生、社区医生培养，每年举办一次“三基”理论和技能考试、医护技能大赛。进一步加快硕士点建设，实现高层次科技奖励、课题及论文、著作的突破。三是三是完善人才激励保障机制。按照重实绩、重贡献和向优秀人才、关键岗位倾斜的原则，不断完善按岗定酬、按绩取酬的绩效工资制度，探索建立年薪制。实施优秀人才项目资助和专项奖励政策，制定奖励项目和标准，对入选政府相应层次人才称号和在
16、技术创新、科研立项等方面有突出贡献的人才给予项目资助和专项奖励。2.加快重点学科建加快重点学科建设发设发展。展。一是一是做好重点专科创建工作。依托医改试点省、市平台优势，力争再获得 1-2 个国家重点专科建设项目；创建省级重点专科 9-10 个，含重点专科 1-2 个、培育专科（项目）2-3 个、特色培育专科（项目）3-5 个；力争 1-2 个学科在省内有一定知名度，巩固集团区域医疗中心地位。二是二是加快学科群发展。加强学科建设资源的统筹规划，推进学科的交叉融合和多学科合作，逐步形成以心脏治疗中心、腔镜检查治疗中心、骨病治疗中心、肿瘤治疗中心、康复治疗中心等为代表的区域医疗中心，培育整形外科、核医学等新兴学科。三是三是深化学科交流合作。人民医院力争与国外（欧美国家）或港澳台一所知名医院建立深度合作关系，9其它医院的一些重点学科亦要与国内知名医院的对口学科建立深度合作关系。3.加快科研和技加快科研和技术创术创新。新。一是是创建特色医疗技术和品牌项目。继续巩固和发展急危重症抢救、疑难危重病会诊、腔镜微创技术、心脑血管、肿瘤的介入诊断和治疗等重点技
