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1、 010-62114349 62112757 2015 年一级建造师项目管理终极三页纸年一级建造师项目管理终极三页纸 第一章第一章 建设工程项目的组织与管理建设工程项目的组织与管理 P1 项目立项项目立项是项目决策的标志。 决策阶段管理工作的主要任务主要任务是确定 项目的定义。 P3 工程项目管理工程项目管理是建设工程管理建设工程管理中的一个组成部分， 工程项目管理工程项目管理的 工作仅限于项目实施期实施期的工作，建设工程管理建设工程管理则涉及项目全寿命期项目全寿命期。 P4 业主方项目管理业主方项目管理服务于业主的利益， 其项目管理的目标包括项目的 投资目标、进度目标和质量目标。 P5 项
2、目的质量目标项目的质量目标不仅涉及施工的质量， 还包括设计质量、 材料质量、 设备质量和影响项目运行或运营的环境质量影响项目运行或运营的环境质量。 P11 设计设计方方项目管理的目标项目管理的目标包括设计的成本、进度和质量目标，以及 项目的项目的投资目标投资目标。大立教育 设计方的项目管理工作设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及实施阶段 的其他四个阶段。 P12 供货方项目管理的目标供货方项目管理的目标包括供货的成本、进度和质量目标。供货供货 方的项目管理方的项目管理工作主要在施工阶段， 也涉及实施阶段的其他四个阶段。 P14 项目总承包方项目管理的目标项目总承包方项目管理的目标
3、包括总承包方的成本、进度和质量 目标、项目的总投资目标和工程的安全管理目标。项目的总投资目标和工程的安全管理目标。 项目总承包方项目管理工作涉及项目总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。 P15 施工方项目管理目标施工方项目管理目标包括施工的成本、进度、质量目标和安全管安全管 理目标。理目标。 P16 施工方的项目管理施工方的项目管理主要在施工阶段进行，也会涉及设计阶段、动 用前准备阶段和保修期。大立教育 P16 影响一个系统目标实现的主要因素除了组织（组织（是目标能否实现的 决定性因素）以外，还包括： 人的因素人的因素（管理人员和生产人员的数量和质量）方法与工具方法与工具 （管理的
4、方法与工具以及生产的方法与工具） 。 P17 组织结构模式组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间 的指令关系指令关系。大立教育 组织分工组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工作任务分 工和管理职能分工工和管理职能分工。二者都是相对静态静态的组织关系的组织关系。 P18 项目结构图（项目结构图（WBS）通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐 层分解，以反映组成该项目的反映组成该项目的所有工作任务所有工作任务。 P20 项目结构分解项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点和参考以参考以 下原则下原则考虑考虑项目进展的总体部署考虑考虑项目的组成有利于有
5、利于项目实 施任务的法宝和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构有利有利 于于项目目标的控制结合结合项目管理的组织结构。 P21 一个项目有不同类型和不同用途的信息， 为了有组织地存储信息、 方便信息的检索和信息的加工整理，必须对项目的信息进行编码必须对项目的信息进行编码。 P23 职能组织结构：职能组织结构：传统模式；可得到直接和非直接的上级工作部门直接和非直接的上级工作部门 下达下达的工作指令；多个矛盾的指令源多个矛盾的指令源。 P24 线性组织结构：线性组织结构：军事系统； 只能对直接直接的下属部门下达工作指令的下属部门下达工作指令， 也只有一个直接上级部门个直接上级部门；唯一的指令源
6、。唯一的指令源。 P25 矩阵组织结构：矩阵组织结构：新型系统；指令来自于横向和纵向横向和纵向两个工作部门， 指令源为两个指令源为两个，发生矛盾时由最高指挥者由最高指挥者进行协调或决策。 P26 项目组织结构图反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员各工作单位、各工作部门和各工作人员 之间的组织关系。而项目结构图描述的是工作对象工作对象之间的关系。 P29 工作任务分工表有如下如下特点特点明确哪项工作任务由哪个部门负责负责 主办主办，由哪个部门配合配合和参与；和参与；每一个任务，至少一个主办工作部 门运营部和物业开发部参与整个项目实施过程参与整个项目实施过程，而不是不是在工程 竣工前才介入工
7、作。大立教育 P34 工作流程组织包括：管理工作流程组织：管理工作流程组织：投资控制、进度控制、 合同管理、付款和设计变更；信息处理工作流程组织信息处理工作流程组织：数据处理 流程；物质流程组织：物质流程组织：设计工程流程、采购工作流程和施工工 作流程。 P38 环境和条件包括自然自然环境、宏观经济宏观经济环境、政策政策环境、市场市场环境、 建设建设环境等大立教育 P39 决策阶段策划决策阶段策划内容内容：5决策期决策期总体方案；6 项目建设成本分析项目效益分析融资方案编制资金需求量计编制资金需求量计 划划。大立教育 P40 实施阶段策划实施阶段策划内容：内容： 5不带决策期不带决策期字
8、样、 不带总体方案不带总体方案字样。 6资金需求量计划资金需求量计划融资方案的深化分析。 P42 业主方自行编制，或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲 要，它是项目总承包方编制项目设计建议书编制项目设计建议书的依据。 P42 项目建设纲要或设计纲要的内容：设计纲要的内容：项目定义设计原则和设计 要求项目实施的技术大纲和技术要求材料和设施的技术要求。 P42 施工总承包方和施工总承包方管理方的异同点异同点：多选 施工总承包方：施工总承包方： 投资：投资：开工前有明确的合同价，有利于业主 的总投资控制；进度进度：周期长，是总包的最大缺点； 质 量质 量 ： 好 坏 取 决 于 总 包 单 位
9、； 合同合同：工作量小；组织协调组织协调：工作量小。 施工总包管理方：投资：施工总包管理方：投资：可能成为业主控制总投资的风险； 进度进度：有利于缩短建设周期； 质量质量：符合他人控制原则，有利；合同合同： 工作量大；组织协调组织协调：工作量小，是采用该模式的基本出发点。 P47 国际上业主方国内工程建设物资采购的模式：业主方自行采购自行采购 与承包商约定指定供货商约定指定供货商承包商采购。承包商采购。 P51 项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位组织的管理层或组织委托的项目管理单位 编制；项目管理实施规划由项目经理项目经理组织编制。 编制项目管理规划大纲应遵循的程序遵循的
10、程序：目标环境条件收集 资料、信息项目管理组织模式、结构、职责 项目管理内容；目标 计划和资源计划；汇总、报送审批。 P53 施工组织总设计的内容施工组织总设计的内容：工程概况总体总体施工部署施工总总进 度计划总体总体施工准备与主要主要资源配置计划 主要主要施工方法施工总总平面布置。 P55 施工组织总设计：施工组织总设计：总承包单位技术负责人审批；单位工程施工组单位工程施工组 织设计：织设计：施工单位技术负责人审批；施工方案：施工方案：项目技术负责人审批。 P56 施工组织设计的动态管理施工组织设计的动态管理：工程设计有重大修改；有关法律 法规实施、修订和废止；主要施工方法有重大调整； 主要
11、施工资源配置有重大调整； 施工环境有重大改变。 修改或补充的施工组织设计应重新审批后实施重新审批后实施。 P57 项目目标动态控制的工作程序目标动态控制的工作程序：目标分解，确定计划值实施 阶段的动态控制（收集实际值、比较、纠偏）（收集实际值、比较、纠偏）如有必要，调整目标。 P58 项目目标动态控制的纠偏措施目标动态控制的纠偏措施：组织措施、管理措施、经济措施 和技术措施。 P60 项目经理应为合同当事人所确认的人选，并在专用合同条款中明 确姓名、职称、注册执业证书编号、联系方式及授权范围等事项。姓名、职称、注册执业证书编号、联系方式及授权范围等事项。 P64 项目经理的权限项目经理的权限：
12、四个参与；两个授权范围；一个主持；一个制 定。注：用项目经理的职责做干扰项。 P65 沟通过程的五个要素五个要素：沟通主体、客体、介体、环境和渠道。 P66 沟通能力沟通能力包括：表达能力、争辩能力、倾听能力和设计能力（形 象设计、动作设计和环境设计） 。 P66 沟通障碍主要来自三个方面：发送者发送者的障碍、接受者接受者的障碍和沟沟 通通道通通道的障碍。会判断种类。 P69 项目人力资源管理控制项目人力资源管理控制：人力资源的选择订立劳务分包合同 教育培训和考核。 P71 图图 1Z201101 看懂图看懂图。风险指的是损失的不确定性。损失的不确定性。风险量反映 不确定的损失程度和损失发生的
13、概率。不确定的损失程度和损失发生的概率。 项目的风险类型：风险类型：2、经济与管理风险：。 3、工程环境风 险 P72 风险管理的过程：识别、评估、响应和控制识别、评估、响应和控制。其中识别包括识别包括： 收集信息确定风险因素编制识别报告。 常用的风险对策包括：风险规避、减轻、自留、转移及其组合等。 P77 工程建设监理规划的编制者：编制者：总监；审批者：审批者：监理单位技术负责 人；时间：时间：收到设计文件后，召开第一次工地会议前报送业主。 监理实施细则的编制者编制者：专业工程师；专业工程师；审批者审批者：总监；：总监；时间时间：施 工开始前。 编制监理实施细则的依据编制监理实施细则的依据：
14、监理规划标准、设计文件和技术 资料施工组织设计。 第二章第二章 建设工程项目施工成本控制建设工程项目施工成本控制 P79 施工成本管理的任务和环节成本管理的任务和环节：预测、计划、控制、核算、分析和 考核。大立教育 P81 施工成本计划的三类指标三类指标：数量指标数量指标：数字；质量指标质量指标：一 个比值；效益指标效益指标：一个差额。 P82 合同文件和成本计划合同文件和成本计划规定了成本控制的目标；进度报告、工程变进度报告、工程变 更和索赔资料更和索赔资料是成本控制过程中的动态资料。 P83 施工成本考核施工成本考核是衡量成本降低的实际成果，也是对成本指标完成 情况的总结和评价。 P84
15、 施工成本管理的四大措施四大措施判断。判断。大立教育 P86 三类施工成本计划：三类施工成本计划：竞争性、指导性指导性（选派项目经理阶段的预算 成本计划；是项目经理的责任成本目标；用预算定额编制）和实施性。和实施性。 P88 施工图预算与施工预算对比方法对比方法：实物对比法和金额对比法。人人 工和材料工和材料比量也比价；机具和周转材料机具和周转材料只比价。 P89 施工成本计划的编制以成本预测以成本预测为基础，关键是确定目标成本确定目标成本。 P90 施工成本可以按成本构成分解为按成本构成分解为人、材、机、企业管理费。 P96 施工成本控制的依据施工成本控制的依据：工程承包合同、施工成本计划、进度报告、 工程变更、施工组织设计、分包合同。 P99 人工费的控制实行“量价分离”实行“量价分离” ，将作业用工及零星用工作业用工及零星用工按定额工定额工 日日的一定比例综合确定用工数量与单价，通过劳务合同劳务合同进行控制。 P100 材料费实行“量
