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1、上海交通大学夜大学毕业论文1/18论论战战略略成成本本管管理理在在企企业业中中的的重重要要性性第第一一章章 我我国国成成本本控控制制现现状状的的理理性性思思考考追求成本最小化和利润最大化，是企业各项管理的直接动机和首要目的。在我国，成本管理水平低、耗费高，经济效益差，一直是制约企业生存和发展的重要因素。这几年我国大部分企业在成本管理上下了很大功夫，也收到了一定的效果。但是，如何搞好对我国企业成本管理现状有评价，如何搞好对我国企业成本管理的思想、内容和方法的变革创新，仍是我们面临的一大课题。我国企业成本管理现状分析 ：第第一一节节 我我国国目目前前成成本本费费用用占占营营业业利利润润上上升升的的
2、趋趋势势我们以近期调研的50 家企业为样本，对其进行了系统的统计分析。从成本控制的趋势看，我们首先从2001 年到 2006 年的费用成本(主要包括主营业务成本、管理费用、经营费用、财务费用)占营业利润的比重进行了统计分析，结果如下：年份占营业利润的比例较上年增幅度200169.90%200269.50%-0.40%200370.40%0.90%200471.90%1.50%200573.70%1.80%200675.60%1.90%从以上的统计分析结果，可初步得出如下结论：我国企业成本费用占营业利润的比重有逐步升高趋势，成本费用控制的强度有越来越弱的迹象，成本下降的幅度越来越小。第第二二节节
3、 我我国国目目前前粗粗放放型型成成本本控控制制的的企企业业占占多多数数从企业成本管理的战略思路看，成本控制从理论上讲，主要有两种：一种是粗放型成本控制，另一种是集约型成本控制。我们对选取的50家企业进行统计，从2001 年至 2006 年所披露的信息来看，采用粗放型成本控制的占96，采用集约型成本控制的占4。从这个结上海交通大学夜大学毕业论文2/18果可以看出，我国大部分企业主要是依赖现有生产力，从挖潜节约的角度控制和降低成本，属于粗放型成本控制。第第三三节节 我我国国目目前前成成本本控控制制还还很很局局限限从企业成本费用控制的领域看，我国企业成本费用控制的领域，我们对选取的50 家企业进行发
4、放问卷调查统计，收回有效问卷41份。统计结果如下： 你认为企业成本控制的主要领域是：产品的设计阶段：数量是2 份，所占比例4 88。 产品的生产阶段：数量是33 份，所占比例80.49。 产品的销售或售后阶段：数量是6 份，所占比例14 63。 因此，可以说我国企业的成本管理，几乎还只限于对产品生产过程的成本进行计划、核算和分析，而没有拓展到技术领域和流通领域，缺乏对产品生产价值链的成本核算与分析。第第四四节节 我我国国目目前前成成本本控控制制主主要要对对物物不不对对人人从成本控制的方法看，成本管理的对象是“物 ”还是 “人 ”?如果是对 “人 ”进行管理，是采用什么样的方法?是采用 “激励
5、”手段，还是 “惩罚 ”手段 ?笔者抽取了45 家企业进行调查，在要求回答 “在你们企业目前的成本管理中，是注重加强对物资的监控管理，减少消耗浪费；还是注重加强对职工的教育管理，发挥人的作用?”这一问题时，设计了如下调查表并进行了统计，结果如下： 注重加强对物资的监控管理：数量39 份，所占比例86 77。 注重加强对职工的教育，发挥人的作用：数量6 份，所占比例13 23。 对在成本管理中认为重视了“对职工的教育管理，发挥人的作用”6 家企业进一步调查，要求回答“在成本管理中，要想发挥人的作用，重奖重罚与发挥职工的主观能动性，进行激励倡导哪个效果更好呢?”结果如下： 重奖重罚效果好：数量是5
6、 份占比例83 33。 激励倡导效果好：数量是1 份占比例16 67。 可见，我国目前的成本管理是“见物不见人 ”的管理模式，还处在 “重奖重罚 ”的初级成本管理阶段。 综合以上统计分析，可以对我国企业的成本管理现状作出如下判断：上海交通大学夜大学毕业论文3/18我国企业成本控制的幅度有越来越弱的迹象，成本控制似乎已走到尽头。根据上述现状分析，我们认为，我国企业成本管理必须走创新之路。必须引用战略成本管理的理论。第第二二部部分分 战战略略成成本本理理论论的的概概述述上海交通大学夜大学毕业论文4/18第第一一节节 战战略略成成本本管管理理的的基基本本概概念念“战略 ”一词原属军事术语。辞海 （
7、1979 年版）对战略的定义是 “对战争全局的筹划和指导。”“泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划”。将 “战略 ”观念运用于企业管理形成了企业战略管理。战略管理（ Strategic management）一词最初由美国学学者安索夫（ Ansoff）在其 1976 年所著 从战略计划走向战略管理一书中提出，其定义为：企业的高层领导为了保证企业持续经营和不断发展。根据对企业内部条件和外部环境的分析，对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。近年来，战略管理通常被视为将企业的战略规划、战略实施、战略控制与调整过程中相关战略要素综合而成的一种经营管理方法；是在对企业环境全面分析的
8、基础上，确立企业长期和短期目标。进而开发和实施导向目标的企业战略的全过程。典型的战略管理过程包含企业环境分析、确立目标与战略规划、战略实施与控制、战略业绩计量与评价等阶段。成本管理是企业管理中的一个重要的组成部分。在成本管理中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理。在战略思想指导下，战略成本管理关注成本管理的战略环境，战略规划、战略实施和战略业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。成本管理服务于企业战略的开发的实施，实质上就是成本管理会计信息贯穿于战略管理循环，成本分析与成本信息置身于战略管理的广泛空间，与影响战略的相关要素结合在一起，通过从战略高度对企业成
9、本结构和成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。战略成木管理的基本框架是关注成本驱动因素，运用价值链分析工具，明确成本管理在企业战略中的功能定位。价值链分折、战略定位分析、成本动因分析构成了战略成本管理的基本框架。第第二二节节 价价值值链链分分析析每一种最终产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。这种作业链既是一种上海交通大学夜大学毕业论文5/18产品的生产过程，同时又是一种价值形成和增值的过程，从而形成竞争战略竞争上的价值链（Valuechain）。行业价值链分析与企业价值链分析：由作业特性决定，价值链一般按行业构成，相关行业之
10、间有交叉价值链。任何一个企业均位于某行业价值链中的某一段，企业内部也可分解为许多单元价值链。每个价值链既会产生价值，同时也要消耗资源。进行企业价值链分析，可以确定单元价值链上的成本与效益。根据企业的战略目标而进行价值作业之间的权衡、取舍，调整各价值链之间的关系。如果企业价值链上的所有活动的累计总成本小于竞争对手时，就具有了战略成本优势。在战略成本管理中，往往突破企业自身价值链，把企业置身于行业价值链中，从战略高度进行分析，是否可以利用上、下游价值链进。步降低成木或调整企业在行业价值链中的位置及范围，以取得成本优势。竞争对手价值链分析：在行业中往往存在生产同类产品的竞争者。竞争对手的价值链和本企
11、业价值链在行业价值链中处于平行位置。通过对竞争对手价值链的分析，测算出竞争对手的成本与之进行比较，根据企业的不同战略，确定扬长避短的策略争取成本优势。第第三三节节 成成本本动动因因分分析析作业影响成木，动因影响作业，因此动因是引起成本发生的根本原因。成本动因可分为两个层次：一是微观层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因，如物耗、作业量等；二是战略层次上的成本动因，如规模、技术多样性，质量管理等。成本动因分析超出了传统成本分析的狭隘范围（企业内部、责任中心）和少量因素（产量、产品制造成本要素），而代之以更宽广、与战略相结合的方式来分析成本。战略成本动因对成本的影响比重比较大，可塑性也大，从战略
12、成本动因来考虑成本管理，可以控制住企业日常经营中的大量潜在的成本问题。战略成本动因又可大体分为结构性成本动因（Structural Cost Driver）和执行性成本动因（Execution Cost Driver）两大类。结构性成本动因分析：结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响战略成本整势相关的成本驱动因素，通常包括：（1）规模：在研究开发、制造、营销等方面的投资规模；（2）范围：指企业价值链的纵向长度和横向宽度，前者与业务范围有关。后者与规模上海交通大学夜大学毕业论文6/18相关；（ 3）经验：即熟练程度的积累。通常与企业目前作业的重复次数相关；（ 4）技术：指企业在每一个价值
13、链活动中所运用的技术处理方式；（ 5）多样性：提供给客户的产品、服务的种类。结构性成本动因分析就是分析以上成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响，最终可归纳为一个“选择 ”问题：企业采用何等规模和范围，如何设定目标和总结学习经验，如何选择技术和多样性等，这种选择能够决定企业的“成本地位 ”。结构性成本动因分析根据其属性无疑是企业在经济结构层面的战略选择。执行性成本动因分析：执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素，通常包括：（1）劳动力对企业投入的向心力；（ 2）全面质量管理；（3）能力利用；（4）联系。企业的各种价值链活动之间是相互关
14、联的。执行成本动因与结构性成本动因有着不同的性质。在企业基础经济结构既定的条件下，通过执行性成本动因分析。可以提高各种生产执行性因素的能动性及优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最优化而降低价值链总成本。第第四四节节 战战略略定定位位分分析析（ 1）成本领先战略：成本领先战略是诸战略中最为明确的一种。在这种战略指导下，企业的目标是要成为其产业中的低成本生产（服务）厂商，也就是在提供的产品（或服务）的功能、质量差别不大的条件下，努力降低成本来取得竞争优势。如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位。那它只要将价格控制在产业平均或接近平均的水平，就能获取优于平均水平的经营业绩。在与对手相当或相对
15、较低的价位上，成本领先者的低成本优势将转化为高收益。成本领先战略的逻辑要求企业就是成本领先者，而不是成为竞争这一地位的几个企业之一，所以，成本领先是一种格外强调先发制人策略的一种战略。成本领先战略可通过大规模生产，学习曲线效应，严格的成本控制来实现，企业必须发现和开发所有成本优势资源。（ 2）差异领先战略：当一个企业能够为买方提供一些独特的、对买方来说不仅仅是价格低廉的产品时，这个企业就具有了区别其他竞争上海交通大学夜大学毕业论文7/18对手的经营差异性。差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好
16、的产品以显示经营差异。当然，这种差异应是买方所希望的或乐意接受的。如能获得差异领先的地位，就可以得到价格溢价的报酬，或在一定的价格下出售更多的产品，或在周期性、季节性市场萎缩期间获得诸如买方忠诚等相应的利益。差异领先战略的逻辑要求企业选择那些有利于竞争的并能使自己的经营独具特色的性质，重在创新。虽然经营差异包括了质量，但其含义要广阔得多，经营差异领先战略是通过价值链全方位为买方创造价值。经营差异的代价一般较高，它不能直接降低成本，但可以通过价格溢价或增加销售量相对降低总成本。只要企业获得的总收益超过为经营差异而追加的成本，经营差异就会使企业获得竞争优势。（ 3）目标集聚战略：如果企业能同时取得成本领先和差异领先的竞争优势，回报将是巨额的，因为收益是累加的 一差异领先会带来价格溢价，与此同时成本领先意味着成本的降低。但由于各种条件的限制，要想全面地、长期地同时取得成本领先和差异领先的地位，是不现实的。目标集聚战略是主攻某个特定的顾客群，某种产品系列的一个细分区段或某一个细分市场，以取得在
