《案例分析：长江公司的末位淘汰》由会员分享，可在线阅读，更多相关《案例分析：长江公司的末位淘汰（1页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、案例分析：长江公司的末位淘汰案例分析：长江公司的末位淘汰长江电器制造公司最近因为推行“末位淘汰”制度上上下下闹得沸沸扬扬。长江公司是长三角地区一家民营企业，目前员工总数为 500 多人，主导产品为电子元器件，2009 年的销售收入达到 8000 万元，利润 260 万元。跟很多企业一样，长江公司成立 10 多年来，走过了一条从艰难起步、快速成长、行业领先到面临经营危机的道路。虽然推行的是现代企业制度，但公司管理方式粗放、工作效率低下、发展后劲不足的问题日益突出。近两年来随着同业竞争白热化，使得长江公司的领导层意识到：必须在加强市场营销力度的同时，强化企业内部管理，最大限度地调动员工的积极性和创
2、造性，同时要不断寻找企业新的发展机会，才能应对市场的挑战。为此，总经理张亮通过参加现代企业人力资源管理的学习和培训，认为找到了突破企业管理困境的良方。从 2009 年起准备推行现代绩效管理，于当年 8月建立起了公司的绩效管理体系。张总经理对这套系统寄予了厚望，尤其是在一些知名企业推行的“末位淘汰制度”是他希望在绩效管理中推行的一大重点张亮认为， “只有末位淘汰才能打破长江公司员工缺乏危机意识的局面，如果公司不淘汰处于末位的员工，市场将最终把长江公司淘汰掉” 。张亮从公司的绩效系统建立起，就通过一些会议向公司管理人员和员工宣传绩效管理、末位淘汰的思路，以期引起员工们的重视。开始的时候员工们有些紧
3、张，但由于公司实施重大技改项目，2009 年下半并没有推行绩效管理系统。进入 2010 年，张亮在年初的工作会议上强调了要推行绩效管理系统， “末位淘汰”一事又提上桌面。考虑到公司第一次推行正式的绩效管理，所以张总决定将半年期的考核作为试点，所有的考核结果都只是作一个参考，不与分配、升降等挂钩，结果也不公开，只控制在中层人员知情范畴内。2010 年 7 月，上半年考核结束，人力资源部从各部门部长和领导班子成员中收集了一些改进的意见。但市场营销二部部长肖勇和投资规划部的杨建国分别因出差在外未能提供改进意见，出差回来后人力资源部部长张刚给他们谈起提意见一事，他们也没有提出具体的意见。2011 年
4、2 月底，全公司首次推行的绩效考核结果即将公布。根据 2010 年初公司公布的措施，结果一出，全公司将有 14 名员工受到“末位淘汰”制度的处理24 名中层干部中将有 2 人被降职，102 名机关职员中将有 5 人被淘汰（待岗 3 个月，工资降 1 级） ，在基层员工中将有 7 人被淘汰（待岗 3 个月） ，除中层人员外，一般按部门来划分末位淘汰的比例。总经理张亮的心情可以说既期待又紧张，他期待着“末位淘汰”给全公司员工带来一种震动效应，但又担心即将被淘汰的员工不知道有什么样的反应？最后的结果既在人们的意料之中生产一线将被淘汰的员工都是大家公认的“调皮蛋” ；也在员工的意料之外机关要被淘汰的有
5、三个人引人关注，一个是投资规划部部长杨建国，中层管理人员互评给他的评价很低，有人说“不知道他干了些什么” ，但他却是张亮一直认为具有现代管理思想、对公司战略目标的落实有清晰思路的新人；第二个是计划统计部的张元林，是公认的在单位人缘关系很好而且工作非常勤奋的人；第三个是新增设部门市场营销二部的李明，他调到这个部门之前多年被评为公司先进。结果公布后，人力资源部和张亮的办公室就没有消停过。一线将被淘汰的几个员工到张亮办公室抗议为什么中层干部“淘汰”不待岗？杨建国认为考核指标机械地追求“量化”不适合本岗位，而且本部门的很多工作成果具有滞后性；张元林提出这么多年工作勤勤恳恳，现在说我能力不行、业绩不好，
6、公司什么时候对我进行了培训呢？而李明提出部长肖勇平常对自己的工作爱管不管，没有确切的工作任务，对自己的工作安排不断变化；一些员工说早料到会出这场好戏，更多的员工却在坐观事态的发展现在总经理张亮面临艰难的选择：推行“末位淘汰”事先做了充分的宣传并且进行了试点，可谓“有言在先” 。如果严格按年初公布的规定执行，可能会引发很多矛盾，甚至导致一些工作受到严重影响，比如投资规划部的工作；如果不严格执行，员工们又会认为，这次又会像公司以往一样，一个政策下来总是“言而不行、行而不果” ，最终只是走走过场而已，那么以后要想继续推行绩效管理效果肯定会大打折扣。如果您是张亮，您会做出怎样的决策呢？案例反映出公司都有哪些管理问题？如果您是张亮，您会做出怎样的决策呢？案例反映出公司都有哪些管理问题？
