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1、华为十大内耗问题浅析华为十大内耗问题浅析这是华为员工“五斗米”2010 年 12 月 15 日，贴在华为内网心声社区的一个点击巨量的贴子，年末的时候被华为人报评为 2010 华为之最，朴实无华的阐述，直奔本土企业的问题本质。最近和很多中基层优秀人才交流，面对复杂低效的现状，普遍有种无力感。本人从以前意气风发也逐步冷却和平静下来，希望能通过发发牢骚，浇下心中的块垒，也能稍微发泄下大家的郁闷心情。这里就不讨论外部环境中的汇率上升和通货膨胀问题，只从公司内部问题分析入手。关于内部问题，相信经过这次调薪事件，也应该能感受到点味道来了。本人和华为各阶层，下至贩夫走卒，上至皇亲贵胄都有着广泛的接触，也经历
2、过很多领域和业务，相信视角也并非只是管中窥豹。同时也希望本文不至于引起普遍的反感，或者带来“不能生鸡蛋，凭什么评价鸡蛋”之类的指责。一：无比厚重的部门墙一：无比厚重的部门墙一般产品出了问题，我们都是互相推卸责任，经常最后发现谁的责任都不是。要么是客户没操作好，要么是环境不匹配。通信产品非常复杂，结合部模糊地带也很多，推卸掉责任还是很容易的。好比当初三聚氰胺的笑话，厂家说牛奶出了问题是因为奶贩子，奶贩子说是因为奶牛，奶牛说是草的问题，草说是草他妈出了问题。还有就是内部协调起来特别困难，如果不是自己牵头或者自己部门牵头负责的项目，很难调动的了资源。我们很多主管一般都只提倡自己部门内部相互协作，希望
3、协作中能给自己组织带来好绩效，当自己部门要协作外部门时，就开始推三阻四了。这种自私的假协作最终带来内外都不协作。所以整个华为都在做布朗运动，这种运动对大企业来说是灾难性的。不恰当的局部考核是导致类似现象的重要原因之一，而且考核差距过大也强化了这种冲动。所有人都关注自己是不是能获得高绩效，没人关注组织是否能成功。虽然两年前把考核从三个月一次改成了六个月一次，还是没学到别人的精髓。六个月一次不是仅仅为了拉长周期，还希望能借此弱化过密的考核，强化大家对全局的关注。不恰当的考核不仅会伤害整体，也容易导致过度关注短期利益。比如大家都不关注项目或组织最终是否成功，只关注短期内能看的见的收益，只要眼下不出问
4、题，以后就没人管了。就算我们把以后网上的表现也作为考核对象，但因为时间相对较长，对眼下的约束也是有限的。如果是生产线女工，完全可以每天计件考核。产品越复杂，考核越需要把握好尺度。我们试图通过考核掌控一切，生怕考核弱化导致大家都不干事。可当我们把考核设计的十分严密时，大家是都很忙了，都有事干了，但都忙的不是正事。当所有人都不把企业放心上的时候，考核只能沦为互相欺骗的幌子，强化布郎运动的搅拌机。考核的尺度和范围十分重要，片面希望考考核就解决一切问题也是不切实际的。考核工具要能和核心价值观、人员成熟度、管理水平等匹配起来应用才有可能发挥好的作用。二：肛泰式（膏药式）管控体系二：肛泰式（膏药式）管控体
5、系先看些常见的现象：上级说减少会议，于是有用没用的会议都不让开了。领导说转测试三次不通过开发代表下岗，于是再也没有转测试不通过的了。发文说质量和进度冲突时质量要第一，于是就有人项目可以 GA 了还故意拖几天，这样就显得更重视质量了。当出现这些作假现象时，上级一般都认为是因为大家能力太差，监控措施不到位，反正都是员工的错，都是别人的错。于是为了避免作假，又设定更复杂的管控措施，增加复杂的监控组织。于是组织越来越复杂，干活的越来越少，效率越来越低下。退一万步说就算真是员工能力不行，也应该设计适配员工能力的组织管理方式，或者去对员工培养，应该通过梳而不是堵的方式解决问题。这就是我们现在的组织现状，谁
6、都搞不清楚我们下一个部门叫什么名字，也说不清楚我们现在到底有哪些组织。业界平均投入实际价值工作的人员一般在 95%左右，我司据说在 70%以下，30%以上的人都干的不增值的工作。到处都很忙，也到处是“闲人”。用句曾经下属的话来说，和尚很少，菩萨太多。还有个现象就是调查或评估发现了一些问题，于是假模假样地分析下根因，稀里糊涂研讨来研讨去，于是就头痛医头地设置组织开展措施了。年年都有 TOP N，年年都持续改进，但问题却从来没见彻底解决过，这些问题也很少见有变化过。神马都是浮云，一切都是假把式。领导从来都是觉得自己是正确的，下面做不好是因为他们执行不到位。而不去思考为什么所有人都执行不好，会不会是
7、因为自己缺乏一线的深入分析或缺乏和实际业务的结合体验，是不是自己制定的规则有问题。华为四大禁之一就是禁止没有实际业务经验的去做流程优化和组织变革工作，大家看看我们有多少是符合要求的。就算从事过具体业务，那也是很多年前的事了。我们依然停留在 19 世纪的管理模式中，总希望通过条条框框这种表象的东西解决系统问题，试图把管理简单化表面化。对于复杂知识型劳动，贴膏药式管控管理是解决不了问题的，因为背后的自由度太大了，太复杂了。真正合理的方法一是搭建平台激发员工，二是建立针对组织级的健康审视，一种对管理和氛围的促进方法，而不是现在对一些容易被欺骗的指标的审视。三：不尊重员工的以自我中心三：不尊重员工的以
8、自我中心世界级企业以员工为本，他们把企业的发展和员工的发展统一起来。他们懂得，企业的持续发展体现为员工能力的持续，所以他们特别强调所谓的预期管理，即通过投资员工的未来，公司获得自己的未来。我们的企业存在的问题就是只注重短期效果，注重人的短期业绩而不太注重能力的发展。管理者和员工之间的关系大多是典型的“绩效导向”，就是“你给我赚更多的钱，我就给你发更多的钱”，“你不给我赚钱，你就可以走人了”。创新型知识型企业员工是最重要的生产资料，我们对待生产资料缺乏敬畏之心，也缺乏共同成长的愿景，导致我们的离职率很高，忠诚度低下。当领袖说我们要采用赛马文化时，我们甚至连培训都不敢用了，即使偷偷培训也要说是研讨
9、。而且很多动作缺乏真诚的沟通，都是一种居高临下的态势，一种老子训儿子的口吻。本来相同的问题，经过我们传递出来的信息大多获得的都是抵触性的反馈。这也导致了员工和企业不能站在一条船上，过一天算一天。其实华为作为民营企业的翘楚，是具有吸引大家的先天优势的，一大批厌恶国家垄断型研究体系，厌恶外企的优秀人才，对华为充满了热爱，也有很多人抛弃高福利低劳动强度的垄断企业和研究所来到曾经热情洋溢的华为。所以只要我们能按部就班地做，虚心真诚地对待大家，是可以留住很多人才的。但我们在人才的管理上落后别人一个时代，当大家都在为尊重人，激发人，培养人努力奋斗时，我们还在把员工当敌人看，当机器管。四：四：“视上为爹视上
10、为爹”的官僚主义的官僚主义我们经常看到，为了完成给上级一个汇报胶片，一大帮人持续钻研两三个月，胶片改了 20 几个版本，一张照片要翻来覆去地考量。为了满足上级的一次参观，把本来做实验用的地方用来做展台，购买大量不增值的东西。真是为了博妃子一笑，不惜大动干戈。这些会议和胶片把管理者的时间全部覆盖了，很少有人能有时间去思考如何提升组织，提升质量。这里一部分是主动去迎合上级，也有部分是不得不迎合上级。楚王好细腰，宫中多饿死，上行下效也是难免的。当所有的利益都来源于上级领导评价的时候，官僚主义是不可避免的，奢望通过什么减少简化来解决问题更是痴人说梦。只有解决了对主管的评价问题，才有可能解决汇报和会议问
11、题，只有建立起真正能体现主管价值的评价体系，主管才有可能聚焦在核心业务上。公司一旦大了，问题怎么就这么多呢？五：令人作呕的马屁文化五：令人作呕的马屁文化一决策机构参谋对着领导的材料说，这哪里有什么问题啊，简直太伟大了。看这马屁拍的，太没水准了。马屁文化从管理层泛滥开去，弥漫整个公司，虽然下面不这么肉麻，也都不愿意去戳破这层窗户纸。这直接导致信息失真，试点没有不成功的，要求没有达不到的。凡是领导说的都是正确的，凡是领导支持的大家都需要支持。无人愿意去忤逆领导的意愿，无人愿意和领导深入讨论问题，上上下下一篇祥和之声，敢于直言的更是寥若晨星。历年的成功也强化了这种颂扬和靡靡之音。这些“正确”和“成功
12、”最后就导致不可收场，十分难堪。马屁文化一方面来源于上行下效，一方面也来源于过于刚性的执行力。大树底下寸草不生，大树虽然多次表示下征言纳贤，也只不过象征性表示下罢了。就好比参考消息，参考的都是表扬自己的。马屁文化也与华为的组织生态有关系，因为组织设计问题资源调动困难，成长起来的管理者大多都是简单粗暴的推动力强型，简单粗暴带来的结果就是对上唯唯诺诺，对下吹胡子瞪眼睛，缺乏真正能认真思考，梳理业务的人。马屁文化导致机体缺乏自我免疫机能，从上到下都是一条裤子，当裤子非常完美时可能还能正确前行。但裤子一旦破了，露出屁股丢人也是难免的，因为没人敢去跟上级说，你的裤子破了的，大家都睁一只眼闭一只眼。组织的
13、健康成长即需要民主，也需要集中，民主是为了集思广益，集中是为了提高执行。我们没有真民主，最后导致都是假集中。六：权利和责任割裂的业务设计六：权利和责任割裂的业务设计我们的开发部门现在面临巨大的压力，很多部门经常加班到深夜十二点，大量员工离职，用领导的话来说，几乎是再造了一个腾讯。可笑的是居然有一些部门主管夸自己部门的人热情洋溢，每天自愿加班到深夜，真的是昧着良心说瞎话。当你把业务部门和开发部门割裂开来的时候，很容易带来前后方的冲突。开发部门负责提供炮弹，负责质量问题，承担的是责任；业务部门有开疆破土，呼唤炮火的权利，却不承担后面对资源负责的责任。这导致业务部门或营销只会大量地去提需求，最后导致
14、开发部门累的要死。为了让开发不要过度加班，能筛选需求获得真正的价值。于是就提出开发和业务分权制衡，希望开发部门和业务部门能对着干，敢于对前方需求提反对意见。看起来是解决问题了。但还是解决不了根本问题，因为开发和前方的平衡将带来大量的扯皮，最终不仅丧失价值需求，还会使效率大大降低。就好比治疗吃饭会噎着问题一样，我们不是通过把饭嚼碎解决问题，而是希望通过不吃饭来解决问题的。因为这里缺乏一个真正的责权一体的组织，缺乏一个能平衡前方和后方的真正责任人，或者说业务部门的责权分离导致了这个结果。如果有个责任人，自己能去平衡需求和后端的资源，他自然会去考虑如何才能使资源最大化，自然会在需求和价值间平衡。我们
15、现在的业务设计就比较混乱，业务和开发抢权，项目和资源抢权，缺乏一个真正的契约化客户化组织，必然导致一笔大糊涂账。中央组织部部长说，大部制改革要确保 “权责要统一，权利受监督”。政府虽然腐败，我们的业务设计连腐败的政府都不如。人都是趋利的动物，组织的设计更要十分精细，能深入到人的内心实际需求，而不是按下葫芦飘起瓢的胡乱指挥。而且这些关于人的行为规律的东西十分复杂，更多地靠人的感受和领悟。如果对人没有深刻的理解，是很难搞清楚究竟该如何设计的。我们以前过多地依赖技术和战略成功，当我们突然走向精细化时，就有点慌不择路了。七：集权而低效的组织设计七：集权而低效的组织设计有客户反馈，华为响应及时性比以前欠
16、缺，及时性慢。有客户抱怨，华为内部流程僵化，过于教条，没有以前灵活。还有客户问，你们能帮忙把这个电缆换了么，我们回答是当然可以，不过需要在七个月以后。有以前都是内部员工在喊，现在外面的声音也逐步强大起来了。企业大了后很容易带来一个问题就是效率低下，组织复杂，这也被管理界称为大企业病。世界 500 强为了避免类似的组织累赘，往往会采用事业部形式，就是把组织分成若干个小组织，让小组织自己承担盈亏。通过完整团队的运做，进行短链条的管理和交付。我们则执行的是长链条的管理和交付，市场和开发属于不同的体系，市场不把开发当人，开发则觉得市场没技术，出了问题就互相推委。有时为了完成个产品的某个牵涉大特征的优化，大体系的纠葛十分严重，直接导致效率十分低下，简直令人惊诧。反应慢一是管理水平的问题，和我们的组织设计也有很大关系，组织运做的链条太长，必然带来高昂的沟通和协调成本，这些沟通和协调的阻力会大大降低效率。可能光从流程上看没什么问题，但我们忽略了流程运做过程中的路径成本。中兴 06 年前采用的是事业部形式，然后改成集权形式，后来又改成了事业部的形式，现在看来还是有些进步的。八：挂在墙上的核
