管理学原理论文-科技型中小企业激励机制浅析

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1、福建农林大学经济与管理学院（旅游学院）福建农林大学经济与管理学院（旅游学院）本科课程论文本科课程论文课程名称： 管理学原理 专业年级： 2009 级工商管理(双学位) 学 号： 080941006 学生姓名： 蔡瑞森 论文题目： 科技型中小企业激励机制浅析 成 绩： 指导教师： 余 忠 副教授 2009 年 12 月 18 日1目目 录录摘要 2 关键词21、科技型中小企业概述22、科技型中小企业员工特点22.1 学历高、年轻化22.2 高创造性和自主性32.3 渴望被重视和精神激励32.4 实现自我价值愿望和流动意愿烈33、适合科技型中小企业的六种激励机制33.1 确立以经济利益为核心的激励

2、机制33.2 对知识型人才的权利与地位进行激励43.3 建立心理契约，完善“心酬”机制43.4 知识型人才的企业文化激励63.5 基于组织公民行为的激励机制73.6 推行弹性工作制，建设虚拟工作团队8结束语8参考文献82科技型中小企业激励机制浅析科技型中小企业激励机制浅析蔡瑞森(福建农林大学经济管理学院（旅游学院） 工商管理（双学位）专业 2009 级)摘要摘要: :阐述了科技型中小企业的特征和激励其员工的重要意义，从分析科技型中小企业员 工特点为基础，提出了适合科技型中小企业的六种激励机制，全文浅析了科技型中小企业 激励机制。关键词关键词: : 科技型；中小企业；激励机制1 1 科技型中小企

3、业概述科技型中小企业概述科技型中小企业是主要以科技为生产力要素的组织，最为典型的当是 IT 业。而他们存在的和 发展的核心力量在于他们的员工，且基本都是知识型人才。作为人才密集型的组织，科技型中小企 业赖以生存、运作和发展的根基在于其所拥有的知识型人才，创新型知识型人才作为形成中小科技 型企业核心竞争力的最关键的因素，拥有许多特殊性：具有较高的个人素质，相应的专业特长和较 强的学习能力、创新能力；具有较高的自主性和独立性，注重精神激励，追求高层次的满足：具有 较强的成就动机和专业兴趣，具有挑战精神，流动意愿强；工作过程难以监控，工作绩效不宜刚性 测评等。 科技型中小企业员工主要为知识型人才，知

4、识型人才是指“掌握和运用符号和概念，利用知识 或信息工作的人” 。这类员工一方面本身具备较强的学习知识和创新知识的能力，另一方面能充分 利用现代科学技术知识提高工作的效率。通过对我国的知识型人才的激励因素的调查显示，位于前 五位的分别是：工作报酬与奖励，获得一份与自己贡献相称的报酬，并且使自己能够分享自己所创 造的财富；个人的成长与发展，知识型人才对知识、个体和事业的成长有着不断的追求；公司的前 途，知识型人才既看重金钱和个人的能力的发挥等要素，也看重公司的发展前景；有挑战性的工作， 知识型人才希望承担具有适度冒险性和挑战性的工作；保障和稳定的工作。 而就目前而言，人才的缺乏是我国高新技术中小

5、企业共同面临的一个严重问题，而且在高新技 术及其产业的跳跃式发展过程中，科技人才的供需缺口还会不断扩大。由于人才存量平台的有限性， 可以说，科技型中小企业的竞争就是人才的竞争，谁能够采取行之有效的策略，吸引优秀人才，冰 充分发挥人才的创造性和主动性，谁就具有长久的生命力。而激励机制正是企业吸附人才的力量。 近日，经济学家魏杰也指出，知识型人才就是职业经理人和技术创新人的统称。知识型人才的 管理是更现代的管理模式。知识型人才的管理必须完善两个方面：一个是激励机制，一个是约束机 制。知识经济时代，知识型人才的激励机制是新的法人治理结构中首要解决的问题。 要想研究合适的激励机制就必须才特点入手。2

6、2 科技型中小企业员工特点科技型中小企业员工特点中小科技型企业员工有着知识型人才的特点，与一般中小企业在人员结构上存在着比较大的差 距，主要表现在以下几个方面：2.12.1 学历高、年轻化学历高、年轻化由于科技行业有着知识更新、更新换代快，经济效益好、风险大，企业产业更新、具有挑战性3的特点。中小科技企业员工的平均年龄一般在 30 岁以下，员工主体是 35 岁以下的年轻员工，他们 的思想和行为特点是年轻气盛、好盛、初生牛犊不怕虎，附有创新性，不拘一格。2.22.2 高创造性和自主性高创造性和自主性科技企业的员工意识到，在高速发展的科技企业环境下，只有通过不断迅速学习，才能不被淘 汰。相对传统行

7、业，中小科技企业员工专业水平高，年轻化，他们不愿意墨守成规，更愿意运用自 己的专业技能，从事附有创造性的、具有挑战性的工作，以便充分发挥个人的潜能，应对各种可能 发生的情况。2.32.3 渴望被重视和精神激励渴望被重视和精神激励在科技企业员工的激励结构中，成就激励和精神激励的比重远大于金钱等物质激励。一般来说， 科技企业员工更渴望看到工作的成果，认为成果的质量才是能力的证明。在工作中愿意发现问题和 寻找解决问题的方法，也期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献，并得到企业的认同和重视。2.42.4 实现自我价值愿望和流动意愿烈实现自我价值愿望和流动意愿烈科技企业员工通常具有较高的需求层次，往往更

8、重视自身价值的实现。为此，他们很难满足于 一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的认为，并尽力追求完美的结果，渴望通过这一 过程充分实现展现个人智慧，实现自我价值。同时在科技行业，有些快速掌握了某种特殊技能的员 工，往往可以对上司、同事和下属产生影响。碰到令自己不满的现象容易产生抵触情绪，产生矛盾 不愿意妥协。相对传统行业，这些员工多是凭着自己的专业知识和技能，灵活的选择公司或自己创 建公司。 基于这样的特点，下面我们将分析几种激励机制。3 3 适合科技型中小企业的六种激励机制适合科技型中小企业的六种激励机制3.13.1 确立以经济利益为核心的激励机制确立以经济利益为核心的激励机制199

9、8 年 11 月在里昂举行的八国（美、英、法、德、日等）经济管理研究会议上，专家们达成 一致：人在工作中的表现取决于三大因素：利益、信念和心理状态，在这三个因素中，利益占首位。 由此可见，在当知识型人才管理中，物质激励仍是一种重要手段。 1、使薪酬福利制度具有激励功能，根据考核结果对员工的不同表现支付报酬和提供福利，实 现正向激励。 （1）是用拉开档次的方法将同样的总工资水平制造出最高工资来，并且高报酬者是不断变化 的； （2）是员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平，如华为集团所需人才一旦被聘用，就 会享受优于同行外资企业的提供的薪资待遇； （3）是对合理化建议和技术革新者提供报酬（是这一

10、部分的收入占员工收入的相当比例） ； （4）是可实行沉淀福利制度留住人才。员工的就职期限只有超过企业规定的年限后，才能获 取企业承诺的优厚福利。如山东海信集团的经理年薪从 15 万元到 50 万元不等。经理的年薪要分成 四块，当年只能拿走 30%，其余 70%沉淀下来，5 年之后兑现。如果有人提前离开，他的沉淀工资 是不能全部拿走的。 2、借鉴国外的员工持股计划。 据调查，美国 500 强中 90%企业实行员工持股，美国上市公司有 90%实行员工持股计划。把员 工持股企业和非员工持股企业进行比较，已持股企业比非员工持股企业 劳动生产率高了 1/3，利 润高了 50%，员工收入高了 2560%。

11、员工持股计划是一个体系，针对不同的对象可以设计不同的 持股形式，以达到目的。员工持股计划可以激励员工努力工作，吸引人才，提高企业的竞争力，同 时是“金手铐” ，起到留人的作用。有没有长期的利益激励机制，对人才的牵引作用是有很大影响4的。另外，管理阶层应把握住企业创新的原动力，采取国际上通用的技术入股、利润提成等措施， 通过公平的分配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致，使员工感觉到：有创造力就有回报。 只有分配关系理顺了，员工才会把精力集中在工作上，发挥创造性和主动性，真正实现个人与企业 的共同发展。 3、深圳华为公司采取按劳分配与按资分配的原则。这体现了它的价值观：“劳动、知识、企 业家、

12、和资本共同创造了公司的全部价值.”企业家的劳动体现的是企业家的管理能力和承担风险 的能力。分配考核奖励的形式有：机会、职权、工资、奖金、股权、红利、福利及其他人事待遇。 分配形式的确定依据：“工资”是智能工资制；“奖金”的提取与利润挂钩，其分配是根据贡献与 责任；“退休金”依工作态度；“医疗保险”按贡献大小；“股金”依贡献、责任和时间。分配政 策一般以劳动为依据，在个人之间拉开档次，反对平均主义；在股权上实行员工持股，但要向有责 任心和才能的人倾斜，以利形成中坚力量。华为公司认为知识作为价值创造的源泉应给予正确的分 配方式加以解决，股权的分配不是按资分配，而是按知分配，它解决的是知识劳动的回报

13、，股权分 配是将知识回报的一部分化为股权，从而转化为资本；股金解决的则是股权的收益问题，这样就从 制度上初步实现了知识向资本的转化。3.23.2 对知识型人才的权利与地位进行激励对知识型人才的权利与地位进行激励现在，在一些成功企业中人们已达成这样一个共识：“你是一个人，必须对自己的生活负责。 你若愿意贡献心力于公司的成长、进步，公司也会增加你的成长、进步的机会。 ”所以，雇员要尽 力保证自己和自己所属的公司或部门的竞争力，作为回报，公司保证不断地为雇员提供培训和教育， 扩展其知识技能，在任何时候都具备在其他企业找到理想工作的计会和能力。如果企业能为职工提 供不断学习、训练的计会，又能为其创造发

14、展提供所必需的资源，能使其具备一定的权利和地位， 这种环境就会有新引力，就能换来队伍的稳定和忠诚。 对科技型中小企业来说，人才是最稀缺的资源，如何合理利用并发挥最大效用，是一个值得关 注的问题。科技型中小企业员工更在意自身价值的实现，并不满足于被动地完成一般性事务，而是 尽力追求适合自身发展的有挑战性的工作。这种心理上的成就欲、满足感也是权利上的激励。企业 尽可能的为员工提供实现自我的环境与机会。企业可采取工作轮换方式，内部公开招募制度，让专 业人人员接受多方面的锻炼，培养跨专业解决问题的能力，并发现最适合自己发展的工作岗位。另 外，引入职位设计 技术，为重要的人才设计相关的具体工作任务，以“扬其长，避其短” ，这也是 提高专业人员的工作满意度，充分发挥作用的重要方法。 中国人民大学劳动人事学院彭剑锋教授在北京举行的新世纪首届中国人力资源开发与管理论坛 上指出，21 世纪人力资源管理的中心是知识性管理，也就是人力资源管理出现了一种新的三角， 即知识性员工，知识工作设计，知识工作系统。企业人力资源管理的重心，将面向如何开发管理知 识性的员工。知识性员工的特点是不一样的，知识工作系统、知识工作流程都是不一样的。从这个 角度来讲，科技型中小企业人力资源的激励更要关注知识性员工的特