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1、 组织与组织设计 一、组织概述 定义 组织的分类 组织设计的任务 二、决定组织结构的六个要素 三、主要组织结构类型 案例分析： 阵组织” 一、组织概述 1、定义： 正式的组织是一种在有意识的、审慎的、有意图的人之间的合作。 有形的组织活动 组织必须有目标 组织必须有明确的分工与协作 组织要有不同层次的权利和责任制度 无形的“组织”活动 组织结构设计 有效授权 人力资源管理 组织文化建设 研究组织的意义是什么？ 组织冰山 目标 技术 结构 资源来源 技巧和能力 表现的 方面 隐蔽（行为）的方面 态度 交往模式 办公室政治 矛盾 个性 组织文化 2、分类 （ 1）按目标性质及其所决定的基本任务分
2、政治组织 /经济组织 /军事组织 /学术组织 /教育组织 /宗教组织 （ 2）按多少划分 大型组织 /小型组织 （ 3）按其外部系统分 独立组织 /非独立组织 （ 4）按组织运行机理分 机械式组织 /有机式组织 组织的机械性和有机性 机械型组织 规范性 标准性 机械性 表现 严格的层级关系 固定的职责 高度的正规化 正式的沟通渠道 有机型组织 自主性 灵活性 协调性 表现 合作（纵向的或横向的） 不断调整的职责 低度的正规化 非正式的沟通渠道 分权的决策 （ 5）正式组织和非正式组织 正式组织 一般是指由组织结构确定的、职务分配很明确的群体。 活动以成本和效益为主要标准。 通过理性来维系。 非
3、正式组织 是指那些没有正式结构，也不是由组织确定的联盟，它们是组织员工为了社会交往的需要在工作环境中自然形成的群体。 活动以感情和融洽为标准。 通过非正式的欢迎和接受，或者孤立与排斥来维系。 非正式组织的影响 积极的 可以满足员工的需要。 强化正是组织的协调与合作的精神。 协助正式组织的技能培训。 通过主动树立良好的形象，更好地实现正式组织的目标。 消极的 若目标与正式组织的不一致，会对正式组织产生不利影响。 一定程度上束缚非正式组织员工的发展。 非正式组织的压力将会影响正式组织的变革，强化组织惰性。 措施：允许、鼓励其存在，用正式组织的文化积极影响非正式组织的发展。 3、组织设计的任务 （
4、1）设计组织结构（组织结构系统图） （ 2）编制职务说明书 职务说明书：描述管理者工作内容、职责权力、任务性质、与其他部门及管理者之间关系；管理者应当具备的基本素质、学历、经历等内容。 结构系统图 总经理A 产品经理研究与开发财务会计人事公共关系法律事务生产制造B 车间营销负责人 生产技术负责人A 车间 C 车间研究与开发 质量控制A 产品经理生产制造B 车间营销负责人 生产技术负责人A 车间 C 车间研究与开发 质量控制一、岗位标识信息 岗位名称：品质保证部经理 隶属部门： 品质保证部 直接上级： 生产副总经理 工资等级： 直接下级： 可轮换岗位： 无 二、岗位工作概述 公司内所有与品质相关
5、的工作，降低质量成本，实现公司指标。 三、工作职责与任务 （一）负责公司产品品质保证 （二）负责质量体系运行控制 （三）培训 /指导 /评估下属及相关职能 四、工作绩效标准 （一）产品质量符合公司业务计划要求 五、岗位工作关系 （一）内部关系 1所受监督：受总经理、副总经理的监督； 2所施监督：对本部门下属及相关职能进行监督； （二）外部关系 六、岗位工作权限 对所属人员的岗位调动权；对所属人员的工作指导权； 七、岗位工作时间 在公司制度规定的正常班时间内工作，有时需要加班加点。 八、岗位工作环境 办公室、车间工作，在车间会接触噪音、轻微粉尘和刺激性气味。 九、知识及教育水平要求 （一） （二
6、）专业外语知识； （三）计算机基础知识； （四）管理专业知识； （五）统计学知识。 十、岗位技能要求 （一）计算机简单操作能力； （二）内部审核员资格； （三）组织协调能力。 十一、工作经验要求 大本以上，管理或相关专业，有 5年工作经验，任主管职务 2年以上。 十二、其他素质要求 任职者需具有健康的体魄，充沛的精力；好的视力，强烈的责任心；年龄在 45岁以下为宜，无特殊性别要求。 二、决定组织结构的六个要素 关键问题 把任务分解成各自独立的工作应细化到什么程度？ 对工作进行分组的基础是什么？ 员工个人和工作群体向谁汇报？ 一位管理者可以有指导多少个员工？ 决策权应该放在哪一级 ？ 应该在多大
7、程度上利用规章制度来指导员工和管理者的行为？ 答 案 工作专门化 部门化 命令链 控制跨度 集权和分权 正规化 （ 1）工作专门化 工作专门化的经济和非经济性 工作专门化程度（高） （高）生产率 低 定义 是指组织中把工作任务划分为若干步骤来完成的细化程度。其实际是一个人不是完成一项工作的全部，而是先把工作分解成若干步骤，每一步骤由一个人去独立完成。 优点 能提高组织的运行效率，使每位员工都能在每个岗位上“人尽其才”； 通过重复性的工作，员工的劳动技能得到提高； 从组织的角度来看，有利于提高组织的培训效率。 缺点 长期的重复性工作导致人的非经济性因素的影响（表现为厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生
8、产率、低质量、缺勤率上升、流动率上升等）超过其经济性影响 。 （ 2）部门化定义 定义： 指通过工作专门化完成任务细分之后，就需要按照类别对它们进行分组以便使共同的工作可以进行协调，工作分类的基础就是部门化。 依据 ：职能类型、产品类型、区域等划分部门。 趋势：（ 1） 以顾客为基础进行部门化越来越受到重视，例如施乐公司已取消了公司市场部的设置，把市场研究的专家排除在这个领域之外，使得公司能更好地了解谁是它的顾客并能更快地满足他们的需求；（ 2） 坚固的职能性部门被跨越传统部门界限的工作团队所替代。 职能部门化 职能部门化是一种传统的、普遍的组织形式 划分依据：根据业务活动的相似性来设立管理部
9、门 典形的职能部门化的组织结构系统图 职能部门化的优点 职能部门化的缺点 典型的职能部门化的组织结构图 总经理营销生产 财务生产计划物质采购工艺、设备质量管理研究与开发市场研究营销计划广告与销售用户服务财务计划预算综合会计成本会计人事公关法律事务职能部门化的优、缺点 优点： 合理地反映职能 /维护主要职能的权利和威信 符合专业化原则 /简化培训 为高层提供严格管理的方法 缺点： 降低了总的公司目标 关键人员过度专业化，观点狭隘 减弱了不同职能之间的协调 只限于最高层对利润负责 对环境变化的适应性差 限制了全面管理人员的发展 产品部门化 划分依据：按产品或产品系列对组织活动进行分组， 把同一产品
10、的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。 典型的产品部门化的组织图 产品部门化的优点 产品部门化的缺点 典型的产品部门化的组织图 总经理人事 财务公关采购A 产品经理生产 销售 会计B 产品经理生产 销售 会计产品部门化的优点 优点： 把注意力和努力放在产品系列上充分利用专项资本、设备、技术和知识有助于增加产品和服务项目，并使之多样化； 加强职能活动的协调； 把利润责任分放到部门这一级； 为全面管理人才提供广阔的培训场所。 缺点： 需要有较多的具有全面管理能力的人才； 往往难以维持经济的集中服务； 增加了高层经营管理的困难。 区域部门化 划分依据：区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不
11、同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。 典型的区域部门化的组织结构图 区域部门化的优点 区域部门化的缺点 典型的区域部门化的组织结构图 总经理研究与开发 财务采购 人事B 地区经理生产 销售 会计D 地区经理C 地区经理A 地区经理区域部门化的优点 优点： 责任下放到较低层次；着重本地区的市场和问题； 加强全区性的协调；利用可在当地经营的经济； 更好地、面对面地联系； 为全面管理人员提供更广阔的培训场所。 缺点： 需要很多具有全面管理能力的人员； 往往难以维持经济的集中服务并在地区一级增加了诸如人事、采购等项服务； 使高层经营管理增加了困难。 （ 3）命令链 定义： 是一种不间断的权力路
12、线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作。它能够回答员工提出的这种问题：“我有问题时，去找谁？”“我对谁负责？” 权威： 是指管理职位所固有的发布命令并期望命令被执行的权力。为了促进协作，每个管理职位在命令链中都有自己的位置，每位管理者为完成自己的工作职责都要被授予一定的权威。 命令统一性： 一个人应该对一个主管，且只对一个主管直接负责。 趋势： 权威的概念和命令链的维持越来越无关紧要，原因如下： 随着计算机技术的发展，组织中任何位置的员工都能同任何人进行交流，而不需要通过正式渠道； 自我管理团队、多功能团队和包含多个上级的新型组织设计思想的盛行。 管理幅度（管理跨度） 管理幅度定义：
13、有限的直接领导的下属数量。 幅度的选择：在每个机构中必须决定一个管理人员能管理多少个下属人员。 管理学者发现：高层管理人员通常管理 4 而较低层管理人员，则为 8 林德尔 厄威克对管理幅度的观点 美国的管理协会对 100家大公司进行的关于管理幅度的调查。 英国著名的顾问林德尔 厄威克发现： 对所有的上级管理人员来说，理想的下属人数是 4人； 在组织的最低层次，下属人中的责任是要完成任务而不是管理他人，这时人数可以 8 在美国管理协会对 100家大公司的调查中发现： 向总裁汇报工作的人数从 1人到 24人不等，只有 26位总裁拥有不到 6人或 6人的下属，中间数字为 9人。 在被调查的 41家小
14、公司中， 25位总裁有 7个以上的下属，最常见的人数是 8人。 管理层次 最高主管的委托人将受托担任的部分管理工作再委托给另一些人来协助进行，并依次类推下去，直至受托人能直接安排和协调组织成员的具体业务活动。由此形成组织中最高主管到具体工作人员之间的不同管理层次。 管理层次的一些问题 管理层次越多，管理费用越多。 部门的层次把交流复杂化。层次使信息下传时发生遗漏和曲解，使信息上传时复杂化。层次是信息的“过滤器”。 众多的管理层次使计划工作与控制工作复杂化。 两种基本的管理组织结构形态 扁平结构形态 锥形结构形态 扁平结构形态的定义 扁平结构形态也称为宽跨度结构形态。 定义：指在组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。 扁平结构形态组织图 扁
