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1、重构集团管理模式、创建高效组织某特大型国有集团公司管理模式及组织机构设计项目执笔人：李松涛一、项目背景一、项目背景某特大型国有集团公司，业务经营领域分布在十多个行业，不同行业发展规模、盈利能力、价值贡献、竞争能力和管理模式等均有较大差异。业务类型上既存在面向国家计划的封闭式业务内容，又存在面向市场竞争的开放式业务内容。由于历史的原因，集团公司在对下属企业的管理控制上没有形成与战略相一致的有效模式，集团总部职能定位不清晰，原有职能部门的职责已不符合当前发展的要求。因此，集团公司必须提高运营效率，适应日益激烈的外部竞争，不断创造集团业务持续发展的能力，方能顺利实现集团公司的战略目标。二、项目目标及
2、内容二、项目目标及内容在对集团管理现状进行了初步分析之后，项目双方就咨询服务的目标和内容达成了一致。项目目标是重构集团管控模式、完善母子公司管理和考核体系；项目的内容为设计集团管理模式，协助实施总部组织机构调整，重构系统化管理流程，完善薪酬与绩效考核体系。第一阶段的工作内容是集团管理模式及组织机构设计：“重构集团管理模式“：从集团总部的权利和价值贡献两个方面明确集团总部的管理定位，确定集团总部的关键管理职能；根据集团公司各产业板块的规模、结构、经营特点、管理水平以及其他相关因素，设计集团业务多元化下的管理模式；明确集团总部与各子公司间不同的集权分权关系，合理界定关键管理职能在总部与子公司间的界
3、面。“创建高效组织“：依据集团总部职能定位，对总部关键管理职能进行分解，并以此为前提为客户设计合理、高效的总部组织；确定总部部门，制定部门职责。第二阶段的工作内容是重构系统化管理流程，完善薪酬与绩效考核体系。本文就第一阶段的项目进行阶段性分析。三、项目工作思路三、项目工作思路针对集团公司管理面临的主要问题，中华-博略咨询系统、科学地提出了集团管理变革整体思路：确认集团战略目标，实施业务整合，明确各业务单元的发展策略；重构集团管理模式及组织机构；再造管理流程、完善制度体系；设计薪酬与绩效方案；如图 1 所示。 图 1 ：集团管理变革整体思路四、管理模式及组织机构设计方案四、管理模式及组织机构设计
4、方案项目组在系统地诊断现有问题的基础上，综合分析各业务发展策略对集团总部管理的需求，确定集团本部对子公司的价值贡献方式，进而明确总部管理职能。 1. 集团公司组织管理现状诊断该特大型国有企业集团的形成经历了部委-行政性总公司-集团公司的演变过程，造成集团总部对子公司的管理起点较低，集团母、子公司管理模式及总部组织结构很不规范。具体表现在： 战略目标清晰，但还没有形成与之配套的科学、系统的战略分解和实施方案；战略运营平台不健全，未能充分发挥集团的战略指导作用。 集团缺乏清晰的母子公司的功能定位；集团业务特点与管理模式不匹配。集团总部管理职能不全面；集团总部与各业务单元在管理界面的责权划分不清晰。
5、 总部组织设置及内部管理相对薄弱：现有组织机构设置不能很好的支持集团战略发展；部门职责划分不明确，职能存在缺失、交叉重叠现象较多； 集团公司尚未建立适应市场化要求的激励和绩效考核机制；在投资管理、信息化管理、财务管理、人力资源管理等方面有待加强。2. 集团管理定位和核心职能设计 确定集团总部管理定位，明确总部核心管理职能中华博略咨询严格依据国家成立该集团的宗旨，从集团“行使出资人权利”和“承担保值增值”两个角度出发，综合考虑集团总部价值贡献方式，确定集团总部的管理定位：首先，“出资人权利“中通过法律赋予的“权利“确定了集团对各业务单元的“管理内容“。其次，“保值增值责任“明确了集团需通过对各业
6、务单元的价值贡献，以实现促其发展的“义务“。结合集团的权利（管理）和义务（服务），在分析现在各业务需求和集团现状的基础上，提出了集团总部的管理定位和核心管理职能：集团总部管理定位为：战略管理责任中心、资本运营责任中心、财务监控责任中心、资源管理责任中心及运营协调责任中心；集团总部应履行的核心管理职能为：战略管理、投资管理、年度预算管理、内部审计管理、绩效考核管理、权属公司高级经营者任命管理、信息规划管理、科技管理及运营协调与监控管理。 确定集团总部混合多元化管理模式根据对各业务板块在发展阶段、企业规模、业务战略、业务布局、资源关联度、管理水平、信息化水平以及企业文化等因素的分析，运用集团管理模
7、式分析模式，明确了集团总部对各业务板块的多元化管理模式，如图 2、3 所示。图 2 ：集团管理模式分析模式 图 3 ：集团对各业务板块的管理模式 明确集团母、子公司集、分权关系根据集团总部对各业务板块的管理模式，运用集团母、子公司集分权分析模式我们对 总部九大核心职能在总部与权属公司之间进行了集分权的划分，如图 4、5 所示。通过集分权的划分，进一步确定了集团总部对各业务板块不同的管控程度，为集团总 部有针对性的进行行业管理打下了科学的基础。图 4：集团母、子公司集分权的划分 图 5：集团母、子公司集分权示例3. 集团总部组织机构设计方案组织设计过程中充分考虑集团实际情况和外部约束条件，保证具
8、有可操作性，并为集团公司未来发展预留足够的空间。如图 6 所示。图 6 ：集团组织结构设计方案 方案设计的前提和依据：围绕组织诊断中所急需解决的问题，为实现集团定位及核心职能，充分考虑主营业务整合的需要，结合集团公司特点所应该具备的高效组织机构原则，中华-博略咨询进行了组织机构设计。设计出的三种方案分别是： 目标方案：为实现集团战略目标和管理职能，设计出较为理想的改革型方案； 过渡方案：结合集团现状和发展需要，设计出渐进式的改良型方案； 调整方案：主要考虑到集团人员状况和变革风险而设计的现阶段调整方案。经过与客户决策层的多次讨论和印证，集团公司最终选择“调整方案“进行组织变革。部门职能调整：依
9、据三个层面的分工界面，中华-博略咨询对集团的战略管理、投资管理、资本运营等职能进行了较大调整。A、战略职能。作为战略控制型集团，为充分发挥战略管理、战略指导的作用，中华-博略咨询针对集团年度综合计划与战略规划不能全面匹配、年度预算与年度综合经营计划脱钩的现状，在职能部门、专业部门以及权属公司三个层面上，确定了战略规划、年度计划、预算管理、绩效考核的管理主线，确立了战略管理在职能层、专业层、权属公司自上而下分解落实的控制主线；B、投资职能。针对集团投资管理缺乏统一控制的现状，在集团投资管理上明确了职能部门和专业部门的职责分工及定位，确立了发展计划部作为集团投资集中管理部门的定位，从职能的实现上解
10、决集团公司投资分散、没有集中控制的局面。强调投资集中管理统一控制、分专业实施、跟踪监控的原则；C、资本运营职能。强化了资本运营职能，并明确了资本运营在决策层面和操作层面的职权划分。层级职责划分：进一步明晰了管理界线，职能部门体现全局管理、专业部门体现专业化管理。划分了“职能部门对上（集团决策层及国家各部委），专业部门对下（集团所属各企业）“的管理，如图 7 所示。图 7：集团职能部门、专业部门及权属公司管理界面划分原则 五、实施效果五、实施效果管理模式及组织机构设计方案得到客户方充分认可及高度评价，并于方案得到认可后的 一个月内实施完毕。目前集团各部门已按新设定的管理职能进行各项管理工作，尤其
11、是在集 团战略管理、投资管理等重大职能上已经取得了明显的工作成效。 以上是本项目第一阶段集团管理模式及组织机构设计的情况，关于第二阶段重构系统化 管理流程和完善薪酬与绩效考核体系的情况，请见下期。优化流程、明确职责，提高组织效率某特大型国有集团公司流程优化设计项目执笔人：韩凤君 一、项目背景一、项目背景在国有企业改革背景下组成的某特大型国有集团公司(以下简称“集团”)，业务经营领域涉及十多个行业，不同行业发展规模、盈利能力、价值贡献、竞争能力等均有较大差异。由于特殊的原因，公司业务类型既存在国家计划的封闭式业务，又存在面向市场竞争的开放式业务。集团公司在对下属企业的管理控制和管理体制上还保留着
12、政府行政管理的模式。集团总部职能定位不清晰；管理流程体系不够完善，如有些流程环节过多，有些流程关键环节缺失。为了适应日益激烈的外部竞争，提高集团运营效率，集团公司提出了优化流程、明晰职责的变革管理。 二、项目目标及内容二、项目目标及内容集团公司已经根据不同的业务特点设计了新的管控模式，但没有建立适应于新的管控模式和管理定位的管理流程。在对该集团管理现状进行了初步分析之后，项目双方就咨询服务的目标和内容达成了一致。项目目标是基于集团业务特点确定的新的管控模式，优化管理流程，有效推进管理效率的提升。项目的内容为对现状流程进行分析，根据现状分析和管控模式，建立集团流程体系并优化现有核心管理流程。三、
13、项目实施思路三、项目实施思路流程优化设计基于集团公司新的管控模式和组织架构，并分析了管控模式阶段发现的集团存在的问题。在此基础上项目组制定了流程优化设计阶段的工作思路。如图 1 所示。图 1：流程优化设计工作进程四、四、项目实施过程项目实施过程1 1、项目启动、项目启动流程优化设计是不同于一般的管理咨询项目，它涉及到公司方方面面，涉及到某些工作的非常细小的流转关节。而优化后的流程有可能会改变现有的工作习惯、现有的工作关系、现有的制度规范。所以流程优化设计是一个全员参与的项目。同时流程优化设计是一个持续改进的过程，这就需要公司员工具有流程优化的意识、理念和方法。所以作为集团现阶段管理变革的咨询顾
14、问，中华博略项目组除了要优化现在状况下的流程外，更重要的是要把流程优化的理念、思想、方法灌输给客户的尽可能多的员工，培养他们流程优化的意识，为集团持续性的变革和发展打下基础。为了实现项目目标中华博略项目组与客户在启动阶段确定了以下主要工作：* 制定了详细的项目实施计划，并得到双方的认可。* 成立项目组织，由客户公司领导和中华博略领导组成项目领导小组，由客户人力资源部、其他部门主任和中华博略业务董事成立项目协调小组，客户方成立了由每个职能部门的综合处长和一名职员组成的项目组，中华博略成立了有经验丰富的顾问组成的项目组。* 建立项目沟通机制和协调机制。* 召开项目启动大会，由集团公司总经理进行项目
15、动员，集团公司所有人员参加项目启动大会。* 为了达到知识转移和持续变革的目标，双方计划采取以下两种方式：第一，在项目启动阶段，中华博略项目组将组织两次流程优化培训。一次为流程优化理念的培训，主要介绍流程优化的基本理念、发展状况、实际应用情况、主要应用工具等；另一次为流程设计方法的培训，重点向客户项目人员介绍流程图的绘制方法、注意的事项、流程程序文件的编写方法、现有流程的诊断方法、改进的思路等。第二，在项目实施阶段，中华博略项目组对核心流程进行优化设计，客户项目组参与核心流程的优化设计，而客户项目组进行其他流程优化设计，中华博略项目组参与指导其他流程的优化设计。2 2、现状诊断、现状诊断项目组双
16、方共同对现状进行了分析，依据于管理模式设计和组织结构设计，项目组对发现的问题进行了归类。利用标杆法和关键因素分析法对流程改进机会进行了分析，围绕着流程的关键控制点进行了流程问题的归集。经过现状的分析项目组确定了集团流程上现有的突出问题：* 没有系统、书面、成文的流程，导致各个部门在执行工作时随意性很大。* 战略规划不能保障战略目标的实现，不能实现总部目标与各业务单元目标及权属企业目标的一致性。主要是因为战略规划部门简单汇总各权属企业的战略规划形成集团的战略规划；没有建立完整的战略管理体系，缺乏战略实施评估流程，对战略规划实施效果缺乏反馈和评估机制，不能指导滚动战略规划的制定和持续改进。* 年度综合计划不能落实战略规划目标。主要是因为经营计划的制定滞后，具体经营计划与全面预算脱钩，使计划与预算衔接不到位。* 投资管理混乱、随意性大、审批流程不合理。主要因为投资不是完全以集团公司战略目标和业务发展为中心，投资缺乏统一控制，投资审批比较随意；投资计划准确性和指导性不强，没有起到规划和预算的桥梁作用；投资分工不够明确，职能部门和专业部门的定位不够清晰；对
