2018年 中级经济师 人力资源 专业知识与实务版4栏

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1、一、需要与动机 需要的概念 需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的 心理状态。 动机的概念 动机是指人们从事某种活动、为某一目标 付出努力的意愿,这种意愿取决于目标能否以及在多大 程度上能够满足人的需要。 动机有三个要素： a.决定人行为的方向，即选择 做出什么行为；b.努力的水平，即行为的努力程度；c. 坚持的水平，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行 为。 内源性动机是指人做某种行为本身，是因为行为本身 可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。 外源性动机指人为了获得物质或社会报酬或避免惩罚而 完成某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而不 是行为本身。 内源性动机的员工看重工作本

2、身，诸如寻求挑战性工作， 获得为工作和组织多做贡献的机会以及充分实现个人潜 力的机会；而外源性动机的员工更看重工作所带来的报 偿，诸如工资、奖金、表扬、社会地位等。 激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实 现组织目标的过程。关系: (与组织的关系) 激励员工 动机就是要设法使员工看到自己的需要与组织目标之间 的联系，使他们处于一种驱动状态。作用：激励对于调 动人们潜在的积极性，使员工出色完成工作目标以及不 断提高工作绩效都具有十分重要的作用。 类型类型从激励内容的角度-物质激励、精神激励； 从激 励作用的角度-正向激励、负向激励；从激励对象的角 度-他人激励、自我激励。 动机有三个要

3、素：a.决定人行为的方向，即选择做 出什么行为；b.努力的水平，即行为的努力程度； c.坚持的水平，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的 行为。 动机与绩效： 内源性动机的员工看重工作本身， 诸如寻求挑战性工作，获得为工作和组织多做贡献的机 会以及充分实现个人潜力的机会；而外源性动机的员工 更看重工作所带来的报偿，诸如工资、奖金、表扬、社 会地位等。 第二节 激励的理论一需要层次理论 （一）需要层次 马斯洛认为人类需要的强度并不都是相等的他将人的需 要由低到高分为五种类型生理需要安全需要归属 和爱的需要，尊严的需要，自我实现的需要。 （二）主要观主要观点这五种需要可大致分为两大类：前三 个层次为

4、基本需求，后两个层次为高级需求，因为前三 者的满足主要靠外部条件或因素，而后两者的满足主要 靠内在因素。 （三）在管理上的应用在管理上的应用管理者需要考虑员工不同层次 的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施。 管理者需要考虑每个员工的特殊的需要，因为不同人的 需要是不同的。该理论还表明组织用于满足低层次的 需要的投入效益是递减的。 二双因素理论 （一）赫茨伯格区分出了激励因素和保健因素。 具备激励因素可以令员工满意，但不具备也不会招致员 工不满。具备保健因素只能使员工不产生不满情绪，但 并不能起到激励作用。与马斯洛的需要层次理论既有联 系又有区别（P13） 。（二）赫茨伯格区分出了激励因

5、素和保健因素两个因 素，给管理者的启示是让员工没有和防止员工不满是两 回事，需要从两方面入手。 三、 ERG 理论理论奥尔德菲认为人有三种核心需要： 生存需要、关系需要、成长需要。各种需要可以同时具 有激励作用。 应用：ERG 理论更为变通，更好地补充了马斯洛理论的 不足，更全面地反映了社会现实：人们可以同时追求各 种层次的需要或者在某种限制下，在各种需要之间进行 转化。此外，ERG 理论的变通性尤其有助于说明文化、 环境背景差异下，个体需要的差异。 四、三重需要理论 麦克里兰提出了三重需要理论：成就需要、权力需要和麦克里兰提出了三重需要理论：成就需要、权力需要和 亲和需要亲和需要。 （1）成

6、就需要指追求优越感的驱动力，或者参照某种 标准去追求成就感、寻求成功的欲望。特点： a.选择 适度风险；b.有较强的责任感；c.喜欢能够得到及时的 反馈。 （2）权力需要指促使别人顺从自己意志的欲望。一个 人在组织中的地位越高，其权力需要也越强，越希望得 到更高的职位。高权力需要高管理效能的一个条件，甚 至是必要条件。 （3）亲和需要亲和需要是指寻求与别人建立友善且亲 近的人际关系的欲望。在组织中容易与他人形成良好的 人际关系，已被人影响，因而在组织中充当被管理者的 角色。 但在管理上过分强调良好关系的维持通常会干扰正常的 工作秩序。 （二）应用 成就需要高的个人更希望工作能够提供个人的责任感

7、、 承担适度的风险以及及时得到工作情况的反馈。 五、公平理论 亚当斯的公平理论指出，员工倾向于将自己的产出与 投入的比率与他人（成为对照者）的产出与投入（举例） 的比率相比较，来进行公平判断。一般说，薪资水准、 教育水平比较高的员工，视野较为开阔，依据的信息比 较全面，常常以他人为比较对象进行横向比较，而薪资 水准、教育水平比较低的员工则常常以做职位的纵向比 较。 （二）恢复公平的方法恢复公平的方法改变自己的投入或产出改 变对照者的投入或产出改变对投入或产出的知觉。 改变参照对象。辞职。 （三）在管理上的应用在管理上的应用根据员工对工作和组织的投入 采给予报酬，并确保不同的员工的投入产出比大致

8、是 相同的，以保持员工的公平感。应经常注意了解员工 的公平感。 六、期望理论（一） 这个关系可以用下式表达：效价期望工具=动机 效价是指个体对所获报酬的偏好强度。期望是指员 工对工作努力能够完成任务的信念强度。工具是指员 工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。 （二）在管理上的应用产生最强动机的组合是高的正 效价、高期望和高工具。如果得到报酬的愿望高，但是 另两个估计的概率值都低，则动机很可能最多也只是中 等水平的。如果期望和工具都很低，那么即使报酬的效 价很高，动机也会很弱。 七、强化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要的驱动因素。是一种行为主义观点。应 用强化理论并不考虑人

9、的内在心态，而注重行为和结果。 并不是地道的动机激励理论。 第三节 激励理论在实践中的应用 一目标管理的理论基础是激励理论中的目标设置理 论。目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定 具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。 （二）目标管理的要素目标管理的要素目标具体化、参与决策、限期完 成、绩效反馈 二参与管理的概念就是让下属人员实际分享上级的决 策权。 参与管理要有成效参与管理要有成效必须符合以下几个方面的条件： （应用） 在行动前，要有充裕的时间来进行参与；员工参与 的问题必须与其自身利益相关；员工必须具有参与的 能力，如智力、知识技术、沟通技巧等；参与不应使 员工和管理者的地位和权力

10、受到威胁；组织文化必须 支持员工参与。 （二）质量监督小组是一种常见的参与管理模式。 三绩效薪金制绩效薪金制的概念指将绩效与报酬相结合的激励措 施。绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。绩效 薪金制的实施必须有公平、量化的绩效评估体制为基础。 采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分 红等。 绩效薪金制的主要优点绩效薪金制的主要优点是它可以减少管理者的工作量， 因为员工为了获得更高的薪金会自发地努力工作，不需 要管理者的监督。 绩效同期望理论的关系：绩效薪金制可以提高激励水 平和生产力水平。 第二章第二章 领导行为领导行为 1.领导指影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。 领导有两

11、个基本的特点：领导具有影响力；指导和 激励的能力； 2. 领导的意义：领导的影响力主要来源于组织的正式 任命。影响力不仅仅是管理者才具有的能力，领导还可 以从团队或组织中自然产生并发挥作用。 一、特质理论（托马斯等）研究的重点放在了人格特质 与能否成为领导的关系上。传统的理论：领导者具有某 些固有的特质，这些特质是与生俱来的。只有先天具备 这些特质的人才可能成为领导。这说明具备某些特质确 实能提高领导者成功的可能性，但是并不存在一种特质 能够保证领导者的成功。 吉伯认为吉伯认为，要想成为卓越的领导者，必须具备以下特质： 身强力壮，聪明但不能过分聪明，外向有支配欲，有良 好的调适能力，自信。 斯

12、道笛尔斯道笛尔应该具有特质：对所完成工作具有责任感；在 追求目标的过程中热情并且能够持之以恒；解决问题时 勇于冒险并富有创新精神；勇于实践；自信；能很好地 处理人际紧张并能够忍受挫折等。特质理论缺陷特质理论缺陷（1）忽视了下属的需要；（2）没有指 明各种特质之间的相对重要性；（3）忽视了情境因素； （4）没有区分原因和结果。 二、改变型领导理论 1伯恩斯把领导分为两种类型：交易型和改变型。 2交易型领导强调的是一个人在组织中的与位置相关 的权威和合法性。交易型领导强调任务的明晰度、工作 的标准和产出，他们很关注任务的完成以及员工的顺从，这些领导更多依靠组织的奖励和惩罚来影响员工的绩效。3与交易

13、型领导相反，改变型领导则是通过更高的理 想和组织价值观来激励他的追随者们，改变型领导能够 为组织制定明确的愿景，他们更多地通过自己的领导风 格来影响员工（如增强员工的动机）和团队（如调解团 队内部的冲突）的绩效。 4表 2-1 交易型和改变型领导者的特征和方法 交易型领导者 1 一致性奖励：承诺为努力提供奖励，为好绩效提供奖 励，赏识成就。 2 差错管理（积极型）：观察和寻找对于标准的背离， 采取修正行动。 3 差错管理（消极型）：仅在标准没有满足时进行干涉。4 放任：放弃责任，避免做出决策。 改变型领导者 1魅力：提供任务的愿景，潜移默化自豪感，获得尊 敬和信任。 2激励：持续的高期望，鼓励

14、努力，用简单的手段表 达重要的意图。 3智慧型刺激：提升智慧，理性和谨慎的解决问题。 4个性化关怀：给予个人关注，个性化地对待每名员 的培训和建议。 5伯恩斯认为在多数情况下，交易型领导者依靠的是 消极型差错管理，所以交易型领导是一种相对平庸的管 理，而改变型领导则导致组织在革新的变化中的超额绩 效。 6伯恩斯认为通过补充、选拔、晋升、培训和发展培 养出的改变型领导，会使组织有效地运转并且健康地成 长。 三、魅力型领导理论 罗伯特豪斯魅力型领导者是指具有自信并且信任下属， 对下属有高度期望，有理想化的愿望，以及使用个性化 风格的领导。 魅力型领导者的追随者表现出对领导者的高度忠诚和信 心，并且

15、从自身与领导者的关系中获得自尊。 最近研究表明当追求者显示出更高水平的自我意识和自 我管理时，魅力型领导者的效果会得到进一步强化。会 随情境发生变化。特质包括：自信、印象管理技能、社 会敏感性和共情。魅力型领导者并不一定是一个正面的 英雄，也有与其相联系的非道德特征。巴斯提出魅力型 领导只是更广泛的改变型领导的一个成份。 非道德特征包括非道德特征包括：提升自己的个人愿景；指责或批评相 反的观点；单向沟通等。 四、路径路径目标理论目标理论 路径目标理论认为，领导者的主要任务是帮助下属 达到他们的目标，并提供必要的支持和指导以确保下属 的目标与群体或组织的目标相互配合。该理论认为，领 导者的行为如

16、果想要被下属接受，就必须能够为员工提 供满足感，这种满足感既有关于现时的，也有关于未来 的。该理论认为的激励作用在于：第一，使绩效的实现 与员工需要的满足相结合。第二，为实现有效的工作绩 效提供必须的辅导、指导、支持和奖励。 四种领导行为（1)1) 指导式领导指导式领导 ：让员工明确对他的期 望、成功绩效的标准和工作程序。 （2)2) 支持型领导：支持型领导：建 立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求。 （3)3) 参与式领导参与式领导：主动征求并采纳下属的意见。 （4）成就取成就取向式领导向式领导：设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳 水平。 豪斯假定领导者具有变通性，能够根据不同的情况而表 现出上述各种不同的领导行为。路径目标理论提出 了两个权变因素作为领导的领导行为与结果之间的中间 变量。 一是下属控制范围之外的环境因素，如工作结 构、正式的权力系统和工作团队等。二是下