突破讨价还价(二)

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1、商务谈判阅读材料之二 突破讨价还价 武汉大学商学院 EMBA 11突破讨价还价突破讨价还价 有时，非正式谈判中最困难的部分是劝服对方去处理问题。理解“影子谈判”的过程能促进事情的发展。 黛博拉M科尔波(Deborah M. Kolb)和朱迪思威廉姆斯(Judith Williams)谈判曾经一度被视为是那些极具自然天赋的人们表现的一种艺术。 在某种程度上至今仍然如此。 但我们这些商业世界里的人日益开始认为在谈判是一种科学依靠创造性的方法来做交易，使每一个人都成为各种各样的成功者。正如现在熟悉的术语所说，总裁们已成为“达成共识”的专家。 然而，一些谈判陷入泥潭，或者更糟的，永远进行不顺利。为什么

2、？我们最近的研究表明答案存在于我们已经提及的“影子谈判”（shadow negotiation）的过程中。一种到达到谈判桌之前和在到达后仍继续的复杂和微妙的博弈。影子谈判不能决定讨论“什么”，但却决定了“怎样谈”。 什么利益应保持有所偏向？谈话的语气应是敌对还是合作的？应该听谁的意见？简言之，讨价还价的双方应该怎样对待彼此？ 当参与者所持力量不等同时， 影子谈判最为明显比如说， 下属向老板要求更多的资源或新员工会与熟悉既有公司政策的老手发生矛盾。类似的，因为种族、年龄或性别在所属公司中只占少数的一些经理们， 可能在影子谈判中处于劣势。 他们被排除在重要的网络之外，可能没有个人影响力、经验或组织

3、立场来影响其他团体，即使当谈判双方是同等地位的人，谈判仍可能陷入僵局而停滞被一些隐藏的假设、 不切实际的期望， 或个人的历史所破坏。未经检验的影子谈判可能导致沉默，而非满意。 事情并非必然如此。我们的研究确认了一些策略性的手段我们称之为力量手段（power moves），进程手段（process moves），和重视手段（appreciative moves）经理们可以采用它们来指导影子谈判。 在别人认为谈判没有紧迫需要的情况下， 力量手段能将他或她带到谈判桌前。 当决策的进程威胁到一个谈判者的发言权， 进程手段能重塑谈判的结构。当谈话因另一方感觉受逼迫或误解掩盖了真正的问题时， 重视手段能改

4、变语调和气氛， 使更具合作性的意见交换成为可能。 这些策略性的手段不保证讨价还价者成为赢家， 但它们能帮助陷入困境的谈判走出无声的力量博弈的黑暗，进入真正对话的光明之中。 力量手段 黛博拉黛博拉M科尔波科尔波是位于波士顿的西门斯大学（Simmons College）管理研究生院的管理学教授，并任该 校商业组织性别研究中心的联合主任。她曾在哈佛大学法学院的谈判研究项目中担任前执行主任，之后在 那里继续担任工作场所中谈判的研究项目的联合主任。朱迪思威廉姆斯朱迪思威廉姆斯曾是投资银行家，是波士顿旨在 进行社会和组织变化研究的非盈利性公司Anagram公司的创始人。 商务谈判阅读材料之二 突破讨价还价

5、 武汉大学商学院 EMBA 12在工作场所中常见的非正式谈判中， 一方可能从一边倒的位置开始运作。 另一个谈判者因在谈话中看不到明显的优势而停止。电话没人接听，会议被一再推迟，或是即使开了会，也没有双向的对话。意见被忽略或是否决，要求也不予考虑。这种阻力是非正式谈判进程中很自然的部分。只有当有人相信两件事：另一方有你想要的东西，和如果不付出什么作为回报你自己的目的也不可能达到；这时你的想法才会被给予公平的倾听。因此，谈判的意愿是对共同需要的一种坦白。所以，影子谈判的主要目的是培养共同需要的感觉。 力量手段能让不情愿的讨价还价者意识到他们必须谈判： 如果这么做了， 他们的境况会更好，而如若不做，

6、则会更糟。谈判者可以采用三种力量手段。激励向其他人强调目标价值和谈判中能取得的好处。 压力杠杆向另一方强调如果僵局持续下去的后果。 而第三种力量手段，招募盟友，将扩大激励和压力的容量。 给予激励（给予激励（incentive）。在任何谈判中，另一方控制着一些讨价还价者需要的东西：钱，时间，合作，交流，等等。但仅仅讨价还价者的需要不足以将所有其他人带到谈判桌旁。另一方必须认识到谈判会增加他们的利益。 这些利益不能只是看得见的即， 就摆在桌面上而且必须与另一方的需要发生共鸣。高技术公司执行官费昂娜斯维尼（Fiona Sweeney）在试图开始关于一项使命根本性的组织改革的非正式会谈时， 迅速认识到

7、这个原动力。 在提升到一家国际系统公司总部的经营部门后不久， 斯维尼意识到组织的决策过程需要一个根本性的改变。公司通过一系列小单位经营，即使在重要问题上也缺乏协调。销售经理的奖金与销售总额(gross sales)联系在一起，因此他抓住任何定货机会，完全不考虑公司的送货能力。生产勉强应付着完成不切实际的计划；预算和质量受到损害。斯维尼既没有权利也没有兴趣命令销售和生产来合作。作为公司总部的一个新人，她的知名度和威信都太低。 斯维尼需要一剂缓和剂来把销售部门和生产部门带到一起。 首先， 她对开订单的程序进行了调整，在三个月内将错误从 7.1降低到 2.4，从而减少了顾客的抱怨。几乎同时，她的股票

8、在两个部门内都急速飙升。 第二， 她意识到销售部门较之生产部门更不愿意就组织内的任何决策问题进行谈判， 就在订单上下功夫， 加快报销单支票的处理使销售人员能更快地收到付款， 这一步措施迅速吸引了销售部门所有人的注意。 通过展示她对销售和生产的评价，斯维尼鼓励两个部门的经理与她一起改善共同决策过程。（关于费昂娜斯维尼经营革新的完整故事，参见“影子运动”。） 创造价值并让它显而易见是影子谈判中关键的力量手段。 讨价还价者不能只将它留给对方去猜测这些可能性。如果他们想对影子谈判产生影响，就必须把好处明白地展现出来。当其中的价值消失时，影响力和讨价还价的力量也会消失。 商务谈判阅读材料之二 突破讨价还

9、价 武汉大学商学院 EMBA 13针对现状给出价格。针对现状给出价格。艾巴艾班（Abba Eban），以色列前外交大臣曾发现外交官们总有“一种对现状的强烈爱好”，这种爱好阻碍了任何前进。同样的强烈爱好也被带进了工作场合中的日常谈判里。 当人们相信谈判具有产生坏结果的潜在可能时， 他们自然不愿意参与这些问题。回避问题是更简单或安全的方法，直到不谈判造成的成本变得显而易见。 为了解决这种状况，我们必须认为现状不那么有吸引力。通过施加压力，讨价还价者可以提高日常业务的成本直到另一方开始明白除非双方都坐下来对话，事情会越来越糟。 这也正是卡伦哈提格（Karen Hartig）在她的上司故意拖延她的升职

10、问题时所做的。她是我们研究中的一名女性对象。她不仅升职时没有加薪，而且得同时干两份工作，因为她之前的职位始终没有人接替。尽管上司一再向她保证会支持她，但事情没有任何改变。最终，哈提格被激怒了，给公司总部打了电话。结果她获得了足够的力量解冻与上司僵持的谈判，他无法再维持现状了。 哈提格通过说明已经有另一个接替自己的人给上司以催促和理由他需要站在她的立场上与他的上司和人事部门据理力争。 招募支持。招募支持。仅有力量手段还不是总能起作用。另一方可能看不到谈判的充分好处，或者潜在的成本不足以高到迫使他们的想法改变。 当激励和压力手段都不能推进谈判时， 讨价还价者可以招徕盟友的帮助。 盟友是影子谈判中的

11、重要资源， 对于建立可信度至关重要。 而且他们对已经提出的激励是一种有形的支持。 通过提供指导或进行干涉， 他们可以在谈判开始之前就给讨价还价者的提议很好的定位。 至少， 他们的信任使另一方不得不准备好听取意见并提高了不认真谈判的成本。 当丹雷利（Dan Riley）的空军中队的一名成员因家中的紧急时间拖延了飞行，空军上尉就需要重新讨论飞行员们的轮飞次序。然而，这种事情非常敏感，因为它要求空军联队指挥官的同意，这在命令程序上跨越了两级。如果雷利直接接触指挥官，他得冒险弄得他的顶头上司难看，因为他有责任保证计划准备完备。为了解决这个困难，雷利向顶头上司提交了一份计划草案。一经意识到问题，雷利和他

12、的上司就预计指挥官可能提出的反对，然后提醒指挥官留意这种情况造成的普遍困难。 雷利最终将他的计划提交给指挥官时经过了他顶头上司的同意，所以没人质疑他的可信度；只不过是其解决方案的优点被提出讨论。 进程手段 讨价还价者若不试图通过力量手段直接影响影子谈判，他可以使用另一种策略性手段进程手段。 这种手段是为了影响谈判过程本身而设计的， 所以当讨价还价者遭遇沉默时格外有用。 这种沉默可能是他们还没有提供意见决定就已经做出了， 或者是同事在会议中打断他们并且否决或盗用了他们的意见。 商务谈判阅读材料之二 突破讨价还价 武汉大学商学院 EMBA 14虽然过程手段不强调谈判中的主要问题， 它们却直接影响了

13、那些问题能否得到说明的机会。 会议议程、 预先谈判的基础和听取意见和发言人的顺序所有这些结构要素影响别人对意见和要求的接受程度。 在这些场景背后的工作， 讨价还价者可以在任何人头脑中形成确定的想法之前种下意见的种子或引导支持。 一致意见甚至可以事先设计出来， 以致讨价还价者的议程给接下来的讨论制定了框架。 早种意见的种子。早种意见的种子。有时，谈判的参与方简单地停止会谈，拒绝听取对方的话；不论为何原因， 他们剔除了一些特定意见或发言人。 被从谈判中忽略并不必然是由于说得太少或说得太犹豫导致的。当人们在不提防时被某意见引起了注意，他们会产生负面的、防备的反应，如同意见是被激烈地提出时一样。 谈判

14、者也会剔除熟悉的意见： 如果是他们已经听过的讲话，或一个相近的改编，他们就不再注意它。 乔洛佩兹（Joe Lopez）面临着一个两难选择。洛佩兹是一个快车轨道工程师，他想将自己的意见在计划会议种有力地提出。 他开始注意到他的同事们正在排挤他。 这个严重的问题是因为部门资源正是以这样的程序分配的。 为了挽救这种境况， 洛佩兹安排了一系列与同事的一对一午餐。每一次，他都提到某个项目将如何为其他经理的部门带来好处，他们该如何合作以保证其完成。 得益于非正式游说， 洛佩兹发现他不再需要在会议中兜售自己的想法了。他能用更少的语言和更低分贝的声音让大家听他的意见。 像这样的预备工作让讨价还价者在直接的、

15、攻击性的方法可能遇到抵制时赢得接受。 一旦意见的种子种了下去， 他们将影响其他人看待这种情况的方式， 无论他们多么牢固地坚持自己的信念和想法。 重新建立进程的框架。重新建立进程的框架。 谈判者并不是对所有状况的处理都同样擅长的。 高度竞争性的解决方法适合于那些会虚张声势和善于博弈的人。他们讲话的声音最大，坚持得最久，脑子转得最快。 那些不喜欢这种伎俩的讨价还价者可以重新建立进程的框架， 将谈判的过程从个人竞争上移开。这就是玛西亚菲尔宾（Marcia Philbin）决定对她公司里厂房分配的方式所做的。 额外的厂房和设备通常都被那些叫得最凶的人拿走了， 但菲尔宾却从不能在谈判中有好的进展。 她也相信公司的分配程序有巨大的组织成本， 因为各小组领导按惯例给建筑管理员呈报浮夸的数字，导致它不可能达到公司的实际要求。 菲尔宾把自己定位为不仅是她所在部门而且是整个公司的倡导者， 大力建议改变这种程序。 她并不是在一系列分散的谈判中让管理者分配空间， 而是建议为什么不合作起来形成团队来制定评估需要的客观标准呢？管理层同意了， 菲尔宾也随即成了为制定这些新条例而成立的委员会主席。过去，激烈的争执压倒了标准，现在菲尔宾受命将讨论从既得的和狭隘的利益中解脱出来以实现组织需要这一更重大的中心任务。 商务谈判阅读材料之二 突破讨价还价 武汉大