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1、高级项目管理师考试重点1 / 10项目管理的主要内容主要内容：范围管理、时间管理、 费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管 理、沟通管理、采购与合同管理、综合管理 项目管理信息系统构架系统构架：进度、造价、质量、 安全、合同、财务、物资、图(文)档办公决策 一个项目信息管理项目信息管理系统由计划系统计划系统和控制系统控制系统范围 范围界定范围界定的工具是工作分解结构模板和分解 里程碑图里程碑图：列出项目的关键节点以及这些节 点完成完成或开始开始的日期 范围变更控制范围变更控制的工具和方法：范围变更控 制系统绩效测量补充计划编制 项目章程项目章程可以作为范围说明的依据，其中已 经包含了项目目标
2、和主要可交付成果 多项目管理多项目管理又分为大型大型项目管理和项目成组项目成组 管理。 多项目工作分解结构的建立思路与单一项目与单一项目 相似相似，第一层是一个总项目总项目，第二层才是具体具体 的各个小项目的各个小项目。 任何项目不是不是只有唯一唯一正确的 WBS。 对于最底层的工作块，要有全面全面、详细详细和明明 确确的文字说明。 工作分解结构词典工作分解结构词典中一般包含工作包工作包描述以 及计划编制信息，如进度计划进度计划、成本预算成本预算和人人 员安排员安排等。 项目范围的审定项目范围的审定是项目利益相关者项目利益相关者正式接受 项目范围的过程。 范围审定一般在每个项目生命周期项目生命
3、周期阶段的结结 束束进行，是项目收尾收尾过程的一部分。 项目范围的审定审定应当由所有关键的项目利益项目利益 相关者相关者来执行。 范围的审定结果结果是对项目范围界定工作结果 的正式认可正式认可，或者对项目或项目阶段的可交付 成果的正式验收正式验收。 范围审定不同于不同于质量控制，前者主要是，前 者主要关心对工作结果的接受接受，而后者主要关 心工作结果的正确性正确性。 运用工作分解结构样板要注意要根据以前 做过的项目，而不是根据看起来很完善的计划 来指定和修改工作分解结构样板在项目开始 时而不是项目结束时使用样板为了反映从以 前完成的不同项目中获得的经验，要不断更新 工作分解结构样板，使其日益完
4、善。 多项目平衡多项目平衡，首先应建立每个项目的优先顺优先顺序序。 影响项目范围变更项目范围变更的因素企业战略调整 项目要求发生变化技术革命资源冲突经 营环境的变化 项目范围管理计划的目的目的是分析项目范围的 可靠性可靠性和稳定性稳定性。 项目变更控制系统变更控制系统是一套修改项目文件时应 遵循的程序，其中包括书面文件书面文件、跟踪系统跟踪系统和 变更审批变更审批制度。无论是旧的还是新的系统，都 要包括措施措施、信息信息和反馈反馈三大要素 绩效策略技术有：绩效审查绩效审查、偏差分析偏差分析、趋趋 势分析势分析、挣值分析挣值分析等。 项目范围的核实核实应当由所有关键的项目利益项目利益 相关者相关
5、者来执行 进度 进度计划进度计划的调整方法：改变相关工作之间 的逻辑关系(依次作业所需时间最长，平行作业 时间最短，流水作业居于两者之中)改变相关 工作的持续时间(可通过增加关键线路上关键工 作的资源量，从而缩短其持续时间的方法来达 到缩短进度计划总工期的目的)改变工作的起 止时间 项目计划的执行计划的执行情况分析方法：偏差分析偏差分析， 趋势分析趋势分析和挣值分析挣值分析。 项目进展报告是记录检验结果、项目进度现 状和发展趋势等有关内容的最简单的书面形式 报告。一般分为项目概要级进度控制报告项目概要级进度控制报告(以整 个项目为对象说明进度计划执行情况的报告)项项 目管理级进度控制报告目管理
6、级进度控制报告(以分项目为对象说明进 度计划执行情况的报告)和业务管理级进度控制业务管理级进度控制 报告报告(以某重点部位或重点问题为对象所编写的 报告) 工作持续时间压缩持续时间压缩：赶工赶工(对成本和进度进行 权衡)快速跟进快速跟进(将一般情况下顺序试试的多项 工作改为平行进行) 总时差总时差最小的工作称之为关键工作关键工作 自始至终全部由关键关键工作组成的线路线路或线路 上总的工作持续时间(总工期)最长最长的线路叫关关 键线路。键线路。至少有一条一条关键线路，也可能有多条多条 关键线路。 关键线路的确定关键线路的确定：从网络图起点开始到终 点为止，工期最长的线路即为关键线路从网 络图起点
7、开始到终点工作的总时差为最小值的 关键工作串联起来，即为关键线路时差为最 小值(时间间隔为 0)的节点串联起来，即为关键高级项目管理师考试重点2 / 10线路 范围核实范围核实一般在每个项目生命期阶段结束结束时 进行，是项目收尾收尾过程的一部分 项目范围的核实核实应当由所有关键的项目利益项目利益 相关者相关者来执行 范围核实范围核实不同于质量控制质量控制，前者主要关心对 工作结果的接受接受，后者主要关心工作结果的正正 确性确性 项目进度进度出现偏差偏差时，通常采用图标比较法： 横道图横道图(甘特图)，S S 曲线曲线， “香蕉香蕉”曲线曲线 分析进度偏差进度偏差的影响影响：产生进度偏差的工 作
8、是否为关键工作关键工作是否大于总时差总时差是否大 于自由时差自由时差 项目进度计划进度计划的调整调整关键工作的调整 a 关 键工作的实际进度较计划进度提前提前时的调整方 法 b 落后落后的方法改版某些工作的逻辑关系 重新编制计划非关键工作的调整 方法有三种 a 总时差范围内延长非关键工作的持续时间 b 缩 短工作的持续时间 c 调整工作的开始或完成时 间增减工作项目 有负时差的线路就是纠正项目进度的重点， 有效进度控制的关键是尽可能早的将主要精力 放在有负时差或偏离进度的线路上。 质量 质量管理的首要任务首要任务是确定质量方针、目标 和职责，核心核心是建立有效的质量管理体系，通 过具体的四项四
9、项活动即质量策划质量策划、质量控制质量控制、质质 量保证量保证和质量改进质量改进，确保质量方针、目标的实 施和实现 预防预防是将错误排除在过程之外；检查检查是将错 误排除在送达客户之前 偶然因素偶然因素对产品质量的影响不大，不会造成 废品。引起的诧异又称随机误差，这类因素不 易识别，也难以消除或在经济上不值得消除。 包括原材料的微小差异，机具设备的磨损，工 人操作的微小变化，温度湿度微小的波动等。 系统系统( (人人) )因素因素如原材料规格、品种有误，机具 设备发生故障，操作不按规程。影响大，可造 成废品和次品；较易识别，应加以避免。 项目质量要求项目质量要求包括明示的、隐含的和必须履 行的
10、要求或期望。明示明示的要求一般是指在合同 环境中，用户明确提出的需要或要求，通常是 通过合同、标准、规范、图纸、技术文件等所 做出的明文规定。隐含隐含的要求是指非合同环境 (市场环境)质量成本质量成本是指项目组织为了保证保证和提高提高产出 物质量而支出的有关费用，以及因未到达预先 规定的质量水平，而造成的一切损失费用的总 和。而质量成本管理，就是相应建立一套核算 和管理制度 质量成本质量成本一般分为运行质量运行质量成本(预防鉴 定内部损失外部损失)和外部质量保障外部质量保障成本 为提供特殊的和附加的质量保证措施、程序、 数据等支付的费用产品的证实实验和评定的 费用为满足用户要求，进行质量管理体
11、系认 证所支付的费用 质量成本数据的收集：建立阶段建立阶段，此阶段 的数据以质量管理部门统计，调查的资料为主， 以会计资料为辅全面开展阶段全面开展阶段，需要建立质 量陈本的统计，核算，分析，报告和控制等办 法，并将数据纳入会计科目。 质量成本数据的归纳和整理归纳和整理按成本类型归 纳按质量成本项目归纳按时间归纳 质量控制原理(质量控制三部曲)：独立标准， 衡量成效，纠正偏差 排列图排列图又称帕累特图，是一种寻找影响质量 主次因素的方法。这种方法简明易懂，形象具 体 因果分析图因果分析图又称鱼刺图，是一种逐步深入研 究和讨论质量问题的图示方法 直方图直方图可描述质量频数的分布范围和特征 控制图控
12、制图有称管理图，用来分析质量波动究竟 由正常原因引起还是由异常原因引起，从而判 明生产过程是否处于控制状态。上面一条虚线 叫上控制线 UCL；下面一虚线叫下控制线 LCL； 中间一条实线叫中心线。 散布图散布图又称相关图，是分析、判断、研究两 个相对应的变量之间，是否存在相关关系并明 确相关程度的方法。 分层法分层法又称分类法或分组法。就是把收集到 的数据按不同目的加以分类，把性质相同，在 同一生产条件下手机到的数据归成一类，从而 使杂乱无章的数据合质量问题系统化、条理化， 便于区分问题，找出规律，采取有效措施。 项目质量成本分析：质量成本的三个阶段质量成本的三个阶段 a 宣传宣传阶段以估算为
13、主查账为辅 b 改进改进阶段以查 账为主估算为辅 c 巩固推广巩固推广阶段则必须建立正 式的会计账目和统计核算表最佳质量成本最佳质量成本 进 行质量成本分析的目的寻求最佳质量成本，当 (预防 鉴定 内部损失 外部损失)四项成本之和高级项目管理师考试重点3 / 10为最低最低时，即为最佳质量成本 控制图控制图(管理图)上的点子反映了生产过程的 稳定程度。稳定程度。排列情况在中心线一侧连续出现 7 点链点子在中心线同一侧多次出现点子持 续上升或下降出现周期性变动 相关系数 R，在-1 至+1 间取值(-1r1), 在 X 增加 Y 也增加时，r0 是正相关正相关；在 X 增加 Y 减少时，r0.1
14、 时，应对判断矩阵作修正。C.R.=C.I./R.I. 基础高级项目管理师考试重点8 / 10一次性一次性：项目有明确的开始时间和结束时间 目标的特定性特定性：项目工作本身的目标(过程 目标)项目产出物的目标(产品目标) 项目管理是以顾客顾客为关注焦点，因此现代项 目管理必须以实现目标利益相关者利益相关者的要求和期 望为目标 项目启动项目启动正式开始又两个明确标志标志：任命任命 项目经理项目经理、建立项目管理班子颁发项目许可颁发项目许可 证证 项目规划原则：目的性目的性(项目目标是项目规划 的核心)系统性系统性 动态性动态性 相关性相关性 项目范围范围说明书要阐明为什么要进行这个项 目，明确项
15、目目标和主要的可交付成果，它是 项目实施的重要基础 组织规划组织规划就是确定项目经理、项目班子及项 目成员的责任，以及内外部通报和报告关系 项目经理首先要识别项目的利益相关者识别项目的利益相关者，并 负责沟通沟通项目的有关方面，协调协调各方面的利益， 尽可能使各方面的需求和期望得到满足需求和期望得到满足 项目式项目式的优点优点：项目经理对项目全权负责全权负责， 享有较大的自主权自主权，可以调用整个组织内外的 资源；命令单一命令单一，决策速度快；团队精神得以 充分发挥；对客户的相应较快；组织结构简单 灵活，易于操作；易于沟通协调易于沟通协调。 职能式职能式适合小型小型项目管理 项目式项目式适合大
16、型大型复杂项目 矩阵式矩阵式适用于大型复杂大型复杂的项目或同时承担多多 个个项目 事业部事业部式适用于多项目多项目的大型大型企业，特别是 远离公司本部的项目 项目式项目式的缺点缺点：资源不能共享资源不能共享 强矩阵式优点强矩阵式优点：能以尽可能少的人力，实现 多个项目管理的高效率高效率；有利于人才的全面培 养；对客户的要求响应较快响应较快；能集中各部门的 技术和管理优势。 强矩阵式缺点强矩阵式缺点：影响项目的凝聚力凝聚力；如管理 多个项目容易顾此失彼；项目成员接受双重领双重领 导导，容易产生矛盾无所适从无所适从；组织形式复杂易 造成沟通障碍；项目经理与职能经理职责不清 互相推诿争功夺利。 事业部式优点：有利于有利于企业的经营职能经营职能，扩扩 大大企业的经营业务经营业务，便于开拓开拓企业的业务领域业务领域； 项目经理有职有权有职有权；
