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1、1施工项目管理考核办法施工项目管理考核办法( (试行试行) )一、目的一、目的为落实股份公司关于“区域化、专业化、标准化、信息化、国际化”的发展策略，强化工程项目施工管理，防范风险，提高效率与效益。二、适用范围二、适用范围中建一局集团第六建筑有限公司所有自施项目以及一局集团授权公司经营的项目。三、相关文件三、相关文件中建股份项目管理手册 ；其它有关项目管理的文件或规定，各级企业质量体系、安全及职业健康管理体系、环境管理体系文件。四、项目管理考核四、项目管理考核（一）项目部管理绩效考核（一）项目部管理绩效考核（二）考核对象：公司内在施工程项目部。（二）考核对象：公司内在施工程项目部。1.考核依据
2、：项目管理手册及股份公司有关制度。2.考核结论：被考核项目部的管理绩效的整体或部分可以按以下四个方面给予评价。3.杰出管理绩效：考核得分在 95 分以上；项目部建立了实施计划并实施全过程管理；项目经理月报、项目商务月报等其它报告及时、准确、有效；工程预收益不低于项目管理目标责任书中的目标值；按规定缴纳风险抵押金；无劳务工资纠纷及质量或安全2事故。4.优秀管理绩效：考核得分在 8094 分之间；项目部建立了实施计划并实施全过程管理；项目经理月报、项目商务月报等其它报告及时、准确、有效；工程预收益不低于项目管理目标责任书中目标值；按规定缴纳风险抵押金；无劳务工资纠纷及质量或安全事故。5.合格管理绩
3、效：考核得分在 6579 分之间；项目部建立了实施计划并实施全过程管理；项目经理月报、项目商务月报等其它报告及时、准确、有效；工程预收益不低于项目管理目标责任书中目标值；按规定缴纳风险抵押金；无劳务工资纠纷及质量或安全事故。6.有待提高的项目管理绩效：考核得分在 65 分及以下；项目部没有建立实施计划、也没能实施全过程管理；发生质量、安全事故；项目存在管理亏损。（三）考核工作组织（三）考核工作组织1.公司成立项目管理考核小组，组长由分管项目管理的领导担任；副组长根据每次考核重点的变化由组长确定；组员由承担考核职能的部门经理（或部门经理指派人员）组成。2.日常情况下，公司内分管项目管理的领导及项
4、目管理部牵头，按本办法对项目部的管理绩效进行例行考核。3.特殊情况下，公司总经理或其授权人制订决策，组织合适的人员，对项目部的管理绩效进行检查考核。4.必要时，根据需要，可向上级申请或委托第三方机构，按本3办法对指定的项目部的管理绩效进行考核评价。（四）考核频次（四）考核频次1.项目部管理绩效的考核通常情况下按以下阶段安排考核，即：（1）基础施工完成；（2）工程主体施工完成；（3）项目四方验收完成；（4）项目最终考核（工程竣工交付结算完成阶段）：（5）特殊考核（当项目发生质量、安全、环保事故或亏损时或劳务工资纠纷，企业应对项目部的管理绩效进行专项考核） 。2.承担群体工程或专业工程（如安装、钢
5、构、装饰等）的项目部，其绩效考核由企业根据工程现场实际管理的特点，参照 4.4.1中的原则确定考核的内容、频次与间隔。3.对项目管理能力连续三年保持优秀的项目，或连续二个项目的绩效保持杰出且人员相对稳定的项目部，其日常考核的频次可以适当减少。（五）考核计划（五）考核计划1.在进行项目部管理绩效考核前，负责考核工作的部门或人员应制定考核计划。2.考核计划应明确考核组成人员及职责，考核工作目的，考核的主要内容及依据，考核时间，以及其它相关要求。3.考核计划应经公司领导批准。（六）考核方式（六）考核方式1.考核内容：主持考核的机构或人员根据考核任务，结合考核对象的具体情况确定考核内容，必要时对本办法
6、所附的考核表进行4调整、增减，以顾及各项目部可能存在的特殊性。2.审核文件资料：考核人员只审查项目部按规定提供的相关文件资料，通过文件资料的内容及数据分析得出考核结论。3.现场检查考核：考核人员深入项目部的有关部门或岗位，查找证据，以判定项目部管理绩效的状况。4.考核尽可能与与质量、安全、环保管理体系内部审核合并进行。（七）考核过程（七）考核过程1.考核交底：考核人员向被考核单位通报并确认考核计划，说明考核分工、方式、日程安排，确定考核期间的工作程序及联系方式。2.实施考核：考核人员按分工审查有关文件资料，或者到项目部的有关部门或岗位进行检查，收集、记录有关证据，初步判定项目管理绩效的实际状况
7、。3.问题确认与沟通：考核人员将发现的问题与被考核单位领导及部门进行沟通，确认问题的性质。（八）考核报告（八）考核报告在考核工作完成后 15 个工作日以内，考核组要形成考核报告，报告经公司总经理签署后发给被考核项目部。（九）考核后控制（九）考核后控制被考核项目部按照考核报告中整改意见改正项目管理中存在的问题，并在问题整改完成后向公司反馈整改情况。各项目部绩效考核的结果应与项目部奖金及兑现奖挂钩，也将与公司内相关奖项的评选挂钩。5附录 项目部管理绩效考核表中建一局六公司项目部管理绩效考核汇总表中建一局六公司项目部管理绩效考核汇总表项目名称：项目名称：考核组长（负责人）：考核组长（负责人）： 考核
8、组成员：考核组成员：考核时间：考核时间：序 号考核项目权数分数评分评分部门评价人签字1项目商务管理0.05100 2项目生产进度管理0.1100 3项目成本管理0.1100 4项目分包及劳务管理0.05100 5项目资金管理0.1100 6项目质量管理0.1100 7项目安全管理0.1100 8项目环保管理0.05100 9项目技术管理0.05100 10项目物资管理0.05100 11项目机械管理0.05100 12项目信息管理0.05100 13项目保安管理0.05100 14项目综合事务管理0.05100 15建设方评价0.05100 合计16综 合 说 明注：在进行项目部绩效考核时，考
9、核组可以按照具体情况的要求对有关表格进 行必要的调整， 也可用本专业系统原有的考核表格予以替换，或者根据需要进行必要的补充。7项目部商务管理检查考核参照表项目部商务管理检查考核参照表考核内容考核评分办法分值得分 申请进度款报量文件格式 优；中；差；10报量项目报量申请时间安排准时；延误：5 天内； 5 天1020对建设方、监理现场指令 的评审及处理有；无；进度：95%； 8595%；7585%；75%3对工程变更签证的评审及 处理（已获批准%）90%；8089%；7079%； 6069%；5059%；49%5分包工程变更的处理从报批及时性、内容准确性、与建设方 核价比较、分包确认价等方面评价打
10、分2项目索赔策划的管理是否有索赔策划及反索赔措施5 索赔资料的格式及程序索赔资料格式及程序是否正确3 项目对索赔的更进工作是采取有效措施促进索赔工作2变更签 证及索 赔工作索赔工作成效从主动索赔及反索赔的成效评价525项目商务月度报告的填报 情况按时按规定填报；延迟。并对报告 的填报质量进行评价10项目制订、监督、更新了 主合同的结算控制计划及 执行效果有；无；根据结算控制计划的内容 及执行效果情况进行评价打分5结算控 制分包合同的结算控制（进 度、条件、效果）有；无。根据分包合同结算的控制 措施及执行情况评价打分520合同交底、责任分解及工 作目标的协调与检查根据项目部对合同交底及合同责任分
11、解 的情况进行评价打分5合同管 理项目部合同评审会议及合 同执行情况会议检查项目部有关合同评审的会议组织及 会议纪要，以及其它有关合同的会议510项目合同文本的管理检查合同及相关资料的管理情况3 项目部关于当地工程预算 定额或规定的管理检查项目部对当地定额资料的收集、使 用及管理情况3项目部对当地工程造价信 息文件的管理检查项目部对当地工程造价资料的收集、 利用及管理情况3项目部是否建立及修订现 场指令、工程变更记录项目部对现场指令、工程变更的修订及 管理情况3项目部是否建立及修订设 计变更记录项目部对设计变更的修订及管理情况3项目部是否建立及修订工 程索赔记录项目部对索赔资料是否进行有效的管
12、理3项目部是否建立每日情况 记录反映项目施工情况检查项目部每日情况记录中的内容是否 真实有效4合同文 件资料 管理项目部是否按规定向企业 申报变更、签证及索赔项目部是否将重大的变更、索赔、签证 报企业并由企业统一协调325合计 检查人员： 时间： 8项目部生产进度管理检查考核参照表项目部生产进度管理检查考核参照表考核内容考核评分办法分值得分项目实施计划的编制及使用情况项目部编制了实施计划，计划能有效促进现场各项工作，得 5 分5进度计划的修订及报监理、建设方批准情况修订：是；否；执行：是；否；批准：是；否5项目对分部工程进度延误的措施及资源安排检查是否有进度计划表及措施，并根据计划的完善性评价
13、打分4关键线路的施工准备与资源配置情况 方案准备及资源配置：有；否执行是否有效果：有；否4未来半年完工的分部工程的计划保证措施或关键线路应变措施应变措施：有；否执行效果：有；否4施工方案的准备情况有；无。酌情评价打分4进度计划及施工组织项目部各作业面、队管理责任制责任制的确定、调整完善及效果430项目部每周进度协调会议的情况及项目经理月度报告情况进度评审：有；否管理责任及期限：有；否10项目部相关部门、岗位及各作业面、队对进度计划的掌握情况及项目每日情况报告的管理各作业面每日情况报告：有；无项目部的每日情况报告：有；无掌握情况：有；无执行效果：有；无根据进度日常管理酌情评价打分10项目对工地、
14、工程按作业区、队管理责任落实情况分区设定及管理：有；无管理效果：有；无5项目对分包商进度监督管理情况有；无。根据每日的劳动力考勤及作业记录酌情评价打分5分包商的进度计划、施工方案、施工日志、每日情况报告的管理进度计划：有；无资源配备：有；无执行效果：有；无5项目对分包商的生产技术交底有；无。根据生产技术交底的科学、实用、及时等方面评价打分5项目部日常清洁、临时道路、仓库管理情况（工完场清）计划：有；无执行效果：有；无5进度管理与协调施工现场垃圾、排水、排污等管理情况（场容场貎）计划：有；无执行效果：有；无550工程测量管理情况原始地形图：有；无 竣工图：有；无 测量工作计划及执行情况：有；无5
15、工程检验与试验管理情况计划：有；无管理效果：有；无5工程影像管理情况照片日志：有；无3工程统计报量管理情况报表格式及报表时间：正常；否3施工进度资料管理施工手续管理情况计划及安排：有；无办理情况：有；无420合计9：项目部成本管理检查考核参照表项目部成本管理检查考核参照表序号检评内容评 分 标 准分值得分1目标与计 划管理是否签定了项目目标管理责任书，未签扣 10 分；是否 就合同主要内容对相关人员进行了交底，无交底记录扣 3 分； 是否根据项目目标管理责任书的成本管理目标编制了项目 的总体计划成本目标和分项工程成本目标，未编制扣 5 分； 是否对计划成本目标进行分解，并落实到项目部各成本责 任岗位，目标未进行分解扣 5 分；是否按半年期限对项目 成本计划进行重新测算和申报，如果没有可扣 10 分。25 2过程成本 控制是否存在越权招标和签订合同的情况，每发现一处扣 5 分； 现场各种材料是否按计划采购和进场，每发现一处扣 2 分； 是否按月（节点）办理各种分包结算，每发现一处不合标 准扣 2 分；各种结算是否有合同作为依据，无合同或未按 合同结算每发现一处扣 5 分；各项成本费用是否控制在计 划之内，成本超出计划扣 5 分。 项目亏损得 0 分。30 3成本台帐是否建立分包和机械费结算台帐，每缺少一个台帐扣 2 分； 是否建立材料消耗和租赁台帐，每缺少一个台帐扣 2
