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1、1浅谈中外合资企业的文化差异与冲突公共事业管理专业学生 孙小明指导教师 李明 路璐摘要：随着全球经济的更加一体化，跨国公司和合资企业的浪潮席卷全球。中国加入 WTO 中国市场 吸引了更多的外国企业来投资。合资企业既是资本、技术、商品、管理的融合，也是东西方两种文化 的碰撞、冲突的产物。来自不同社会制度、不同文化背景的各方，在共同创办合资企业时，必然有文 化差异的存在。因此，通过对合资企业中文化差异的研究，建立合资企业的共同管理文化，对跨文化 企业的进一步发展将具有重要的意义。 关键词：中外合资企业；企业文化；文化冲突；文化差异Shallowly Discussing the Differenc
2、e and Conflicts of the Chinese and Foreign Joint Venture Student majoring in Public Administration SUN Xiaoming Tutor LI Ming LU LuAbstract：As the global economy integrates to a larger extent, the wave of multinational corporation and joint-venture companies swept the world. With China entering WTO,
3、 the market will attract more foreign companies to invest in China. The joint-venture enterprise is not only an integration of capital, technology, commodity and management but also the product of conflict between the different cultures. When establishing the joint-venture enterprises, differences i
4、rresistibly exist among partners with different cultures. Through the research on the cultural differences of the joint-venture enterprises, this paper holds that establishing the corporate culture with characteristic of joint management has a great significance to further development of cross-cultu
5、re enterprises. Keywords： ：Chinese and Foreign joint venture; Company culture; Cultural conflicts; Cultural difference企业文化是指在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵 循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组 织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。1 改革开放以来，随着投资环境的日趋完善，外商对华直接投资的规模在不断扩大， 其中合资企业在我国的发展速度更是惊人。因为合资企业长期以来一直是颇受青睐的 进入
6、外国市场的方式。2但随着外部环境的趋好和双方合作程度的深入，合资企业内 部存在的问题已清晰地凸显出来，其中存活下来的合资企业仅约 19 万家。因此，如何 解决好中外文化差异问题，真正实现跨文化管理已成为摆在合资企业面前的首要任务。国外管理学家的研究表明，大约有 35%45%的国际合资企业是以失败而告终的，2其原因主要是忽略了文化差异。3因此，是否重视文化差异，进而是否能够适应不同 文化，对国际合资企业的成功与否起着至关重要的作用。在此我们所讲的“文化差异” 主要是指以价值观为核心的社会文化的差异，同时也包括因政治、经济、法律制度的 不同而造成的文化上的差异以及公司文化上的差异。4一、中外合资企
7、业文化特点(一)文化的多元化 中外合资企业不同于一般的企业，反映在管理形态上具有多元化的特点，这些特 点主要表现在以下几个方面：5 1主体的多元性 这主要是指合资企业的资产所有权一般归中方和外方多方主体所有。对于合资企 业的经营权，情况也大致如此当然也存在仅委托一方或合作各方以外的他方进行经营 的情况。一般只要看一看合资企业中高管理层和决策层的构成就能理解这一点。2方法的多样性这里所说的方法主要是指管理方法，它是由多方主体自觉地“输入”或不自觉地 “带入”合资企业中的。各方主体，无论中方还是外方，都有自己熟悉、习惯和乐于 采用的管理理论体系和实际管理经验，都想将自己所熟悉的理论和经验实施于合资
8、企 业的日常管理工作中，因此呈现出方法多样性的特点。 3文化的多源性 各方主体由于长期受各自传统文化、母公司企业文化等影响，而这些文化往往在 文化渊源、价值观念、形态和内容等方面都存在着差异，组成合资企业后，这些不相 同的文化又偏偏被人为地导入同一“渠道”，形成了多源性的文化特征。 （二）奇迹与困惑并存 正是由于“多元化”的特征，使得合资企业在经营管理过程中经常出现一些意想 不到的问题，同时也给合资企业的管理走出一条创新的路子提供了相当广阔的思路和 丰富的思想。美国著名管理学家彼德德鲁克对此曾经说道，“合资企业是使不适合 项目变为适合项目的最灵活的工具，它的重要性日益增加”。同时又指出：“这是
9、在 各种经营方式中困难最多，经营要求最为复杂，也是不容易被理解的一种方式”总起 来说，合资企业既创造了奇迹，又面临着管理困惑。6二、中外企业文化差异与冲突的具体表现纵观十几年来中外合资企业的发展状况,其中不乏双方“感情”良好，成绩骄人的 企业，但相当一部分则被“文化差异”的阴影笼罩着而难以大展宏图。其中常见的问 题是：一是双方往往依据自身的社会文化，对来自对方的信息做出分析和判断，从而 产生了不少误解和冲突；二是对对方的公司文化及管理方式缺乏了解，造成“双重指 挥系统”现象；三是双方解决文化冲突的技能都不尽如人意，同时未能建立起相互理 解和信任的协调机制；四是由于语言上的障碍，严重影响交流，造
10、成许多误解。由于 上述这些因文化差异而产生的矛盾和冲突没能妥善解决，一些合资企业最终走上了 “离婚”或“解体”的不归路。可见，合资企业要想健康发展，双方就必须重视彼此 间的文化差异，采取切实可行的措施，解决好文化差异问题，建设健康良好的合资企3业文化。7 在中外合资企业中常见的文化差异和冲突表现为： （一）价值观的差异和冲突 中外合资企业的文化差异和冲突最集中地反映在个人价值观上。对于管理者来说 中国企业“官本位”意识根深蒂固，董事长、厂长、经理大多缺乏“职业化”的思想 准备，往往把“从政”、“做官”作为奋斗目标。因此在经营中求稳怕变、不愿冒险， 惟恐失败而丢“乌纱帽”。这种“官本位”思想会与
11、外方经营者的职业经理意识、市 场意识、风险意识、竞争意识发生直接冲突。 对于普通员工价值观的差异和冲突主要在工作态度和生活观念上。西方员工普遍 信奉拼命干活、拼命享受的价值观。而我国长期以来实行平均主义的分配方式，缺乏 报酬与绩效挂钩的激励机制使职工形成了干多干少一个样的观念，表现为缺乏主动性、 懒散等。 （二）管理风格与管理模式的差异和冲突 合资企业的重要特征：共同控制意味着共同决策，而让许多高层执行经理共同决 策并非易事。外方经理习惯于个人决断、个人负责；而来自国有企业的中方经理习惯 于集体决策、集体负责个人不愿承担更多责任。 有一位外方经理说，在他所在的中国合资企业中他每周都召集部门经理
12、会议，会 议上通过要做的事情，在没有得到他签字授权之前，从未付诸实施。可见管理风格的 差异实质反映了责任意识的差异。广州标致采用了法国标致的组织机构设置，实行层级管理，强调专业化分工和协 作，同时采用法国标致的全套规章制度。在中法合资之初，广州标致公司从总经理、 各部门经理到技术监督等重要管理岗位的重要负责人几乎都是法方人员，他们采用的 是生硬的、强制的方式，推行全套的法式管理模式，由此引起中方人员的强烈不满。 教育上的落后使中方员工总体的文化素质相对比较低，甚至有某些积习难改的不良语 言和行为习惯，与外方人员无论是在观念上还是在行为上都存在较大的差异和不和谐。 虽然中法两国的管理人员都对文化
13、差异有一定的共识和心理准备，并且各自都在努力 互相了解，但做出退让的多数是中方，法方容易在许多情况下以原有的管理方法和管 理方式行事，使中方的管理人员产生逆反心理，引发更大的矛盾和冲突，甚至出现罢 工事件，最后由中国政府和法国领事馆出面事件才得以解决。 （三）管理方式的差异和冲突 西方企业强调正规化、规范化的管理，从决策到运营的各个方面都依据制度进行 程序化管理。但是中国企业管理者比较注重人伦，习惯于以领导的意图和上级文件为 开展工作的依据和指南，造成管理工作中的不协调和冲突。 例如，上海飞机制造厂与美国麦道飞机公司合作装配生产具有 80 年代水平的 MD- 82 飞机。麦道公司有一套关于“方
14、针和程序”的公司法规，其全部生产经营就根据这 一套规则来运行，称之为麦道公司的“圣经”。而中方上海飞机厂在管理方式上主要 靠厂部和有关主管部门的“红头文件”来协调、组织和管理，靠开会、搞突击和会战 进行生产。在合作过程中，存在双重指挥系统现象，经营方式上产生许多冲突和磨擦。西方人强调自我，注重思维清楚明白的文化传统和直言不讳的表达方式对管理决 策产生的影响。他们强调时间观念在决策过程中的重要性，把征求大家意见，以求得 共识的决策方式，看作是低效率的决策方式。在中国文化中，因为群体至上，存在对 上级的崇拜和服从，往往使决策议而不决，又因为强调达成共识，使决策过程拖延缓 慢。 例如，在中美合资企业
15、中，美方管理人员鼓励企业成员参与目标的制定，快速提4升，以巨额奖金加以刺激，如果成员表现不佳，立即采取极端做法，解雇员工。但在 中日合资企业中，日方管理人员采取禀议制的决策方法，即集体决策。而中方管理人 员采取民主集中制，批评与自我批评，教育与疏导，民主参与管理等。显然，由于各 国文化不同，对待决策的原则产生各自不同的特点。 （四）显性文化的差异和冲突 中外合资企业中最常见和最公开的文化冲突是显性文化的冲突，即来自行为者双 方象征符号系统之间的冲突，也就是通常所说的表达方式(语言、神态、手势、举止等) 所含的意义不同而引起的冲突。8 如在某中外合资企业中，一位外方总经理时常抱怨员工对他不友好，
16、原因是他经 常看到中方员工在休息时聚在一起谈笑风生，但每当他靠近职工们便自然散开，没人 搭理他，因而他认为职工对他不太友好。这其实是一种对潜意识语言理解上的差异而 产生的误会。在西方，对别人的热情报以毫无表情的沉默意味着不友好，对一个有身 份的人来说更是如此。而在中国由于传统等级观念影响，普通员工见到具有较高地位 的领导时，往往会有意无意地流露出谦卑敬畏的神态，表现出手足无措甚至有意回避。（五）在投资目标上的差异与冲突 外国到中国投资的目标很明显，赚钱是他们的根本目的。中国与外国合资是为了 引进资金和技术，发展本国经济，打进国际市场，为国家赚取外汇，增强我国的经济 实力。这种区别与不同国家提倡的价值取向有关，西方人追求个人价值，注重个人的 创造精神，中国人将群体利益、国家利益放在首位，提倡团队精神。 北京雷泰光电技术有限公司是中美合资的高科技公司。在最初的投资目标管理运 作中，对企业生产线引进的发展战略，就存在思维方式和观念的差异。中方认为应该 同时建成便携式和在线式两种产品的生产线；外方认为应根据市场调查报告，只建成
