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1、电力管理目标体系的制定电力管理目标体系的制定目标管理简称 MBO，是 1954 年由美国企业管理专家彼的杜拉克首先提出来的，目前已在一些科技发展较快的国家流行，是一种现代化管理方法。1985 年以来，徐州电业局试行目标管理，已取得明显成果，1985 年，全局实现三个百日安全无事故，实现利润比计划增收 1300 多万元。1986 年，虽然各项指标计划作了高调；但全年仍然超计划 1000 多万元。实践证明，电力企业开展目标管理不仅大有必要，而且行之有效。 目标管理，是根据企业目标，控制企业生产经营活动的全过程，对企业实行全面综合性管理的一种科学方法，体现了系统论和控制论的思想，要求企业从上到下的各
2、项管理工作都围绕实现最大经济效益而统筹运行。其基本内容是通过自上而下和自下至上相结合的方式，把企业总目标层层分解落实到生产第一线，企业管理人员则十良据这些目标，对下级进行领导、考核和奖评。目标管理是围绕企业目标展开的，一般经历制定目标，实施目标，评价目标三个阶段。由于目标是各级管理人员从事各项管理工作的向导，所以如何正确地制定企业目标体系，就成为目标管理的第一关键，本文仅就这个问题作一些探讨。 确定企业的目标，实际上是一个完整的决策过程，它是根据社会需求和企业实际，在掌握大量信息情报资料的基础上，采取一定的步骤和运用一定的科学方法；进行预测、决策，经上下级反复研究协商，提出目标方案进行分析论证
3、，在评估方案中，选择最优方案，然后建立起一个完整科学的目标体系。 一、制定企业方针目标 企业目标管理第一步；就是要十良据社会的政治、经济任务，确立正确的方针、目标。由于电力企业不同于其它行业。它与各行各业，千家万户具有不可分割的联系。在确定电业目标时，必须按照国家的方针、政策和当前电业管理的特点，既要体现满足国家计划和社会对电力供应的需要，确保提高社会经济效益；又要从企业的实际出发，充分考虑需要与可能，在企业内部不断挖掘潜力，去谋取最佳经济效果。所以制定目标一般要遵循六条原则：一是可靠性原则；二是关键性原则；三是可行性原则；四是定量性原则；五是全面性原则；六是激励性原则。 1986 年 4 月
4、，电业局召开全局工作会议；结合贯彻部、网、省电力工作会议精神，共商全局工作的大政方针，根据上述原则确定了全局的方针、目标。方针可概括为四句话：抓改革、实行现代管理、保安全，超额完成计划、上水平、提高经济效益、奔先进、创“双文明”单位。并制定了生产经营方面的六大奋斗目标；（1）确保二个，力争三个安全生产 100 天；（2）发电量超计划 15 亿度，来煤加电等 1720 亿度；（3）降损节电 2000 万度，社会节电 5000 万度；（4）保质保量完成基建投资 2600 万元，完成固改等工程 1500 万元；（ 5）比计划增收利润 1000 万元；（6）多种经营和职工收入比 85 年有所提高。使经
5、营管理目标基本上做到定量化。基本反映了社会对电力供应的要求和企业内部发展的要求；极大地激发了全局职工的积极性、创造性，在电力供应十分紧张的困难条件下；仍取得较好成果。 二、进行目标方案论证 目标方案初步确定后，要组织有关专业人员对目标方案进行可行性、经济性分析。在收集大量信息资料的基础上，采用一系列科学预测方法，进行目标论证，分析其科学险和可靠性；通过科学论证，合理确定目标决策方案。下面试用量和分分析方法，测定影响目标利润的各种主要指标因素间的相互关系，进行目标对策分析，合理确定利润结构，为制定目标决策方案提供科学依据。 （一）确定影响利润的因素。qk省局规定的利润计算方法。找出与利润直接相关
6、的诸因素。如： 供电利润。电力销售收入一税金一电网购电费一固定费用十其它销售营业外收支差额利润调整 其中： 电力销售收入供电量(1 一线损率）平均电价 税金电力销售收入税率 电网购电费一供电量购电单价 可知，影响利润的因素有供电量，线损率，平均电价，购电单价，固定费用，营业外收支差额，利润调整等，其中税率，内部购电价由上级规定，在一段时期内是固定的，利润调整数在调整计划时才发生，营业外收支差额等变化较小，可忽略不计，所以影响供电利润的主要因素是供电量、线损率、平均电价和固定费用，其中供电量包括省局列入计划部分和本企业在计划外开发的电量。 （二）预测各主要指标因素。一般说来，供电量与固定费用是随
7、着电力工业的发展而逐年增长，有一定规律，可用一元线性回归分析法（最小二乘法）进行预测；平均电价与用电结构变化，电价政策变化和增收措施采用程度有关，可根据变化趋向进行测算；线损率则要从网络改造，降损节电措施执行的可能程度进行预测。经过一系列预测，就可把影响利润的诸因素的初始目标值确定下来。 （三）进行量本利分析。供电部门的量本利分析，就是要分析供电量、供电成本与供电利润三者之间的关系。如设供电量为 Q，固定成本费用为F，单位（千度)供电量税后收入为 P，单位变动成本为 b，利润为 Z 则：Q（FZ）（P b） 其中 Pb 称为供电边际利润，且： P1 千度（1-线损率）平均电价（一税率） b 即
8、是单位购电价。 P、 b 的单位常用元千度。 改写上公式为：ZQ（pb）F，就是简化利润计算公式。将省局下达的有关经济指标计划数代入上式就得到计算利润，考虑到其它因素就是包干利润。将预测的初始目标值代入计算再考虑其它因素就是预测利润。两者之差就是预计增收的利润。用预测利润与初定的目标利润进行比较可找出差额，计算出实现目标利润的程度。 差额目标利润-预测利润 实现目标利润程度（预测利润目标利润）100 如果预测利润与目标利润大体相近，说明所制定的目标利润是可行的，有科学依据。此时就可决策，确定利润结构，将各经济指标的预测值定为目标值。 如果预测利润与目标利润相差较大，一种方法是调整目标利润，将预
9、测值定为目标值，另一种方法是进行目标对策分析，制定对策，进一步挖掘企业潜力，来实现利润目标。 例如： 1986 年省局下达给电业局的包干利润为-156 万元。而根据电业局年初预测：平均电价为 7711 元千度，线损率 6 4，固定成本计划近 2300 万元，计划供电量为 29 8526 亿度。部、省属平均购电价为 5502 元千度。各种税率和为 107。如忽略其它方面的因素，电业局预计实现齐 u 润为： Zo29852607711（164）（110.7） 5502 230000005150000（元）515（万元） 则全年增收利润Zo515（156） 671（万元），而年初电业局制定的增收利润
10、目标为 1000 万元，所以 完成目标利润（增收）程度（6711000）10067.1 此时，如不降低目标利润，就得通过目标对策分析制定措施，重新调整和闰结构；否则利润目标就会落空。 （四）进行目标对策分析。电力行业增加供电利润的途径很多，但要确定一个合理的目标对策方案，须对每一项决策进行可行性分析，通过定量分析计算为决策提供科学依据。 1、积极挖潜，增加供电量。从公式 ZQ 供（p-b）F 中可看出，随着供电量的增加利润增长较大。因为供电固定成本的变化很小，可忽略不计，所以供电量增长与利润增长的关系可用公式下示： ZQ 供（p-b） 可知：只要测算出供电量的增长量，就可计算出增长的利润。如年
11、初预测平均电价为 7711 元千度，线损率为 6.4，税率 10.7；b 5502 元千度，所以： p1 千度7711 元千度（1-6.4）（110.7） 645 元千度 Pb6455502 9 48（元千度） 即供电量每增加 1 亿度100000 千度，则可增利 Z100000948948000（元） 95 万元 如属于计划内增加的供电量，省局将通过利润调整，每增 1 亿度增加利润计划 718 万元。电业局仍可增收 23 万元，如果是计划外开发的供电量则不发生利润调整，每增 1 亿度增收 95 万元。如果按电业局年初预计计划内可增加供电量 21 亿度，计划外增加 2 53 亿度两项计算，则可
12、增收Z1232.125395289（万元） 2、努力降低残损率，提高平均电价。这是增加利润的两个重要因素；与边际利润 p-b 有密切关系。 如设，线损率为 X，平均电价为 f，税率 10.7，则 p（1X）f（110.7）0.893（1X）f，由于边际利润中的单位购电价 b 是常量。所以：(p-b)p，可见线损率，平均电价同边际利润直接相关。 （1）假设线损率保持在 64，作为常量。则 P0.898（1- 64）f 08353f 则边际利润与平均电价变化关系式为： P20.8358f（元千度） 表明平均电价每增加f0.1 元千度，边际利润可提高P2008358 元千度。如果年底实现供电量 34
13、53 亿度，则增收利润为： Z3453000 千度0.08358 元千度 2896183（元）29（万元） (2)若全局平均电价保持在 7711 元千度，则： P30.8937711（1-X）68859（1X） 即线损率每下降 0.1，亦即售电率增加 0.1。边际利润为： P3688590.100689 元千度，全局可增利： Z3453000006892410000（元）24（万元） 3、控制固定费用，增加营业外收入。保证固定费用和营业外收支差额能按计划实现，就可保证因采取上述决策所带来的利润。 经过上述分析，找出了每一项目标对策与利润的定量性关系。就为制定目标对策方案提供了科学依据。 （五）
14、目标对策方案的优选。经过对策分析后，可根据企业的实际情况，制定若干个目标对策方案。然后根据企业内人力、物力、财力状况和外部环境条件。对各个方案进行分析对比，从中选择最优方案。正确地确立目标值。下面试举二个方案进行对比分析。 第一个方案：供电量 3453 亿度，其中计划内 32 亿度，计划外 253亿度；线损率 6，平均电价 7751 元千度，固定费用 2300 万元，其它忽略不计。此时可增收利润： Z1 总ZoZ1Z21 6712892121172（万元） 其中：Z2121224 x 429 x 4 （上式表示：线损率下降 0.1可增收 24 万元；共调降 0.4；平均电价增加 0.1 元千度
15、可增收 29 万元，共调增 0.4 元千度） 第二方案：平均电价 77.31 元千度。线报率 6.2，其它同上，则： Z22224229106（万元） Z2 总ZoZ1Z226712891061066（万元） 显然第一方案比第二方案取得的效益高，但考虑到线损率降到 6 0比较困难，需要较多的投资，在资金、人力、物力难易解决的情况下；可能为落空。而第二方案，考虑到上述困难，平均电价、线报率升、降的幅度不太大，通过努力能够实现，而且取得的利润也略超年初目标值。所以取第二方案较为适宜。 经过以上分析，选择最优方案，利润系列的各个目标值就可确定下来了。利润结构就更趋向合理。 三、建立完整的目标体系 企业的方针目标经过论证，交职工代表大会讨论通过后，制定目标这一阶段的工作还没有结束。企业还必须围绕方针目标。从上到下通过民主协商，进行层层分解，使每个层次、每个岗位，都有围绕总目标而设立的分目标，并明确目标责任，落实目标措施。 在展开目标、层层分解的过程中，首先要将总目标，从横向按管理职能和业务范围，展开到各科室部门；其次从纵向展开到基层，车间、班组直到岗位和个人。即横向要到边，不留死角，纵向要到底，不可断线，使每个层次；从局（厂）长到每个职工都围绕总目标，制定出分目标和子目标，形成一个“宝塔型”的目标体系；做到大目标包小目标
