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1、一、研究动机 2008 年 9 月联合国贸发会议公布了 2008 年世界投资报告 ，报告的主题就是“跨国公司 与基础设施挑战” 。 全球吸引 FDI 连续第 5 年呈增长态势。2007 年全球 FDI 增长 30达 18，330 亿美元，超过 2000 年的高峰。尽管从 2007 年下半年发生了金融和信贷危机，三 类国家发达国家、发展中国家以及东南欧和独联体转型经济国家的 FDI 流入量都 持续增长。 随着市场全球化、资讯科技化的发展，企业经营环境开始有了重大改变，企业海外投资件 数大量增加，许多专业技术人员及管理人员被指派至海外的合资企业或子公司。国际企业 管理人才的需求也大量增加。在企业国
2、际化的过程中，母公司会派遣外派人员进驻地国， 这些人员背负着传递公司政策、管理形态和企业文化的任务。跨国企业若有一套完善的国 际人力资源管理系统，则有助于该企业取得竞争优势。外派人员在异国他乡，会遇到各种 各样的问题，需要公司极大的关怀和帮助。事实上，培养、维持和转派一位具有国际经验 的人才需付出相当高的成本，企业若能善加管理外派外派员工，使其能够全心全意的将知 识、技术与经验奉献给组织，将使企业更具国际经营能力。 二、华为简介华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营 科技公司，于 1988 年成立于中国深圳。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通
3、信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。 华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究所， 8 万多名员工中的 43%从事研发工作。华为在全球建立了 100 多个分支机构，营销及服务 网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。 华为正极力开拓海外市场，其海外市场份额增长极为迅速。2008 年，公司继续保持了稳健 的、健康的增长，全球销售额达到 233 亿美元，同比增长 46%，国际市场收入所占比例超 过 75%。 本文将以华为公司为例，研究对外派人员的员工关系管理。 三、外派人员的定义 外派人员(Expatriate)系指为了工作
4、的缘故，将一国的人员派遣迁移至另一国服务。雇主对 海外派遣人员期望很高，希望他们在短时期内就有工作绩效表现。在跨国企业中，聘用员 工主要有三大来源。第一，公司派遣母国人员到地主国，这些员工被称为是母国籍人员 (Home-country Nationals)；第二，公司雇用地主国籍人员(Host-country Nationals)，即聘雇 本地人来管理或从事技术工作；第三，公司雇用第三国籍人员(Third-country Nationals)，即 母国与地主以外的人。华为的外派人员主要是第一类形式，及将中国的华为员工派遣迁移 至国外工作，华为的外派分公司主要分布在欧美、非洲以及南美。四、人力资
5、源管理对外派员工绩效的影响本文将探讨甄选标准、教育训练 （含一般性教育训练与跨文化教育训练） 、薪资与福利对 海外生活适应的影响；以及上述三项因素对于海外派遣人员绩效表现的影响，以提供国内 企业于海外派遣计划实施时的参考。五、外派人员的甄选 1、外派人员的甄选标准甄选外派人员的考量因素分为个人因素与环境因素。个人因素又可细分为工作因素与非工 作因素，工作因素包含专业与管理能力、独立性与稳定性、语言能力和文化适应性；非工 作因素则为家庭问题、子女教育问题等；环境因素包含国家与文化因素和跨国企业因素。 外派人员的甄选重点应着重在其适应能力、人际技巧、技术能力，并了解派驻地该国的文 化。他们强调调整
6、和适应能力、人际关系的技能、文化压力管理、专业知识、了解派驻地 该国的文化和语言。2、外派人员的甄选过程 在海外派遣人员的甄选步骤上，正因跨国企业所处的环境为国际化的环境，其必须管理来 自不同国家及文化的员工，因此在人事的派遣与选用上要比一般企业更为困难，在不考虑 海外派遣候选人的性别、种族、宗教等情况下，当华为甄选海外派遣人员时，采用了以下 三个步骤：（1）候选人对于到海外工作的意愿 了解各位候选人对于外派的个人意愿，并且希望了解各位候选人对于到海外工作所抱持的 态度，用以评断其是否有能力适应海外派遣时的工作与生活。 （2）确定候选人是否具有职务上所需的专业技能以各候选人以往的专业绩效、经验
7、与所受的教育训练为依据，以判断各位候选人是否具有 所需的专业技能。 （3）个别面谈 针对各候选人及其家属进行面谈，在面谈中，公司主管会问一些在海工作时可能会面临到 的问题，用以评断候选人及其家属处理问题的能力。华为认为外派人员首先要有意愿、丰富的从业经验和专业能力，且最好没有家庭因素干扰。 受访者进一步指出，外派期间的长短和未来职涯的规划会强烈影响外派人员海外派遣的意 愿。因此甄选过程中，人事部门主管会让外派人员了解他们的权利与义务，以增加外派的 成功率。 外派人员的招募方式有四种：1.内部升迁；2.同业介绍；3.猎头公司；4.回聘离职员工。外 派人员的招募方式会依任务不同而有差异，但华为公司
8、主要倾向使用内部轮调，也不排除 同业介绍、挖角或回聘离职员工等外部招募方式。企业招募与甄选外派人员时考察以下能 力：(1)专业能力；(2)语言能力；(3)驻外经验；(4)外派的意愿以及其接受训练的程度；(5) 外派人员及其家属对当地文化的适应能力。甄选条件优先考量有意愿接受外派者、有过外 派经验、丰富产业经验、专业能力及没有家庭负担者。 五、外派人员的训练与发展 外派人员的训练与发展可分为三阶段：临行准备阶段的训练、派外工作阶段训练及归国安 置阶段训练。华为针对海外任职的员工通常会提供至少四种基本训练与发展计划，包括语 言训练、跨文化训练、评估与职涯发展、外派人员及其家庭生活的管理。 外派前的
9、准备培训 外派人员的一般性教育培训 华为公司在选择外派员工时，其首要考察标准就是外派人员的专业能力是否足以胜任驻地 国的岗位。而员工的专业能力可以通过培训获得。 教育培训是“为了改善员工目前的工作表现或是增强其从事工作的能力，以协助员工适应 新的政策、产品、标准与生产程序等，进而提高其工作绩效” 。教育培训对组织的影响是直 接性的，其注重的是工作技能的培养。 教育培训的目的可从直接与间接两方面来说明，直接目的在于提高员工知识、提高员工技 能等，对员工而言，教育培训的目的在于提高员工生活水准与培养健全人格，对企业而言 可以达到其提高经营效率与培育人才的目的。间接目的则是使企业与员工透过教育培训达
10、 成共同的目标，最终的目的则是要维持企业的不断的发展与成长。而对于外派人员的教育培训还能增强其跨文化适应性： 派外人员的专门技术可帮助减少其对于新工作角色的的不确定性，协助减低压力并促进 派外人员的跨文化适应。 当一个人的工作能力增加时，会帮助其自我工作信心的提高。 派外人员如显示其在工作方面的能力表现，则可能会增加派驻国当地公司对派外人员的 信任与合作。 外派人员的跨文化训练员工的国际迁移通常使企业被迫要和员工与其家庭更密切的接触，国家间语言与文化上差 异的重要性大为提升，企业若不协助员工及其家庭处理跨国迁移所造成的各种调适上的困 难，员工的绩效将大幅降低，也可能造成员工压力增大，最终导致离
11、职。在海外派遣失败 的原因中，有 30%是因为海外派遣人员无法适应驻地国文化所引起的。跨文化训练的主要目的：（1）维持自身有关的技术：心智的健康、心理上的福利、压力舒缓、自信的感觉；（2）培养与驻地国有关的技术；（3）提升对驻地国环境和社会制度的 认知。因此，针对驻外人员实施跨文化训练，使其了解企业的价值观和预期目标以及工作 上所需的语言、生活状况、风俗习惯，将有助于彼此间的沟通，减低差异化的问题。跨文 化训练可以发展文化的敏感性，并对影响行为的文化差异有所认知，促进对于不同文化的 认知。当华为决定派遣人员到海外子公司时，给予的职前培训包含国际沟通训练、国际管理课程、 国际公司课程、外派任务专
12、业训练、外派人员随行家属的引导训练、实地训练/海外考察、 跨文化训练和压力管理课程。外派职前的准备注重下列方面：家属生活上的安排、适应当 地文化的领导技能、与母公司保持良好的沟通能力、文化调适能力、传承母公司企业文化 的技巧。公司会加强授予外派人员如何适应外派驻地的课程，如：外派驻当地的文化、风 俗习惯及生活型态等知识，让他们即便不能适应也要能了解文化的差异。外派时期的培训外派的适应期一般有 4 个阶段： 蜜月期(honeymoon stage) 在此时海外派遣人员初到地主国，因此对地主国一切事物仍抱有新鲜感，而地主国的人士 对海外派遣人员亦具有相当的好奇心，因此在此时海外派遣人员将有良好的适
13、应。 文化冲击期(culture shock stage) 在过了蜜月期后，海外派遣人员必须试着去适应当地的生活与工作环境，在此时期将会发 现地主国与母国间的差异，许多在母国可以被接受的行为，在地主国将不被允许，在此情 况下，由于海外派遣人员不知道哪些是不被允许的，而哪些又是被允许的，海外派遣人员 将会感到焦虑、沮丧。 适应期(adjustment stage) 经过一段摸索期后，海外派遣人员将能很清楚地分辨哪些行为是被允许的，而何种是不被 允许的，此时对地主国的生活环境也有了进一步的认识，此时的适应情况将有所改善。 熟悉期(mastery stage) 此时期，海外派遣人员对地主国生活方式与
14、文化已经能完全适应，并能发挥其专长。在高达 30%的海外派遣失败的案例中，其中最主要的原因是海外派遣人员无法适应地主国 的文化，而这主要发生在“文化冲击期” 。 故此华为在外派期间的培训主要是为了缩短文化冲击期，并降低员工的心理焦虑。华为的 外派人员开始执行外派任务时，培训注重以下几点：生活资讯提供、职前引导、师徒制度 及自我训练。 回任训练 驻外回任指“完成海外派遣任务，返回母国的程序” 。对于离开母国一段时间且适应派驻当 地生活的外派人员而言，在完成外派任务后大多数须回到母国，这时再度面临新工作与环 境变迁的适应。对海外派遣归任后的人员安置，会出现以下问题：(1)海外派遣人员薪资体系与国内
15、工作人 员薪资体系不同，回任后必须恢复国内薪资体系，因而调整经常发生摩擦。(2)归任后职务 的安排与本人愿望不一致。(3)外派时未考虑职位空缺问题，回任后愿意接受的部门很少。 故企业对于回任人员的训练与职务安排较易忽视。 （4）由于外派经历，与同事间的相处存 在问题。除职位与薪资上的变动外，对于派外人员的回任前与回任后的训练等人力资源管 理的实施，将使回任人员降低不确定性的因素，而较快速熟悉工作及生活的环境，故可能 影响回任人员的回任适应。若无法妥善处理调适问题，将对个人及组织产生负面的影响。 因此须由企业向回任人员提供规划协助，使其顺利适应，减少对组织与个人的冲击。 华为对回任流程有着具体流
16、程： 回任前 96 个月 (1)研究员工的前程路径规划，并于国内搜寻合适的工作机会。 (2)请员工报告在驻外时获得的知识及技能，此举可帮助其寻找合适的职务。 (3)询问员工对未来工作的偏好类型。 (4)安排员工回国了解国内总体环境与总公司内变动的情形。 (5)在员工回国期间，安排与总部部门经理及主管面谈。 回任前 63 个月 (1)提供员工及家庭回任前的训练课程。 (2)对驻外期间国内社会发展的趋势提供简报，并分析该趋势对国内生活型态的影响。 (3)请员工提列出对个人及工作上的 5 至 10 个期望，以发现是否有误解或错误预期的发 生。 (4)提醒驻外家庭挪出时间向当地朋友道别。(5)解释组织在迁移、回任上的相关程序及政策协助。 (6)告知回任人员国内购屋的现况及组织提供的融资政策。 回国后 (1)安排回任员工及家庭与其他海外回任家庭聚会，藉由小组聚会获得有关学校、医院、新 居附近服务资源的资讯可协助其对国内生活的调适。 (2)指派一位专任谘商或辅导人员协助回任人员了解公司新定的政策，新开发的技术及产品。 此外，尚可对回任人员提
