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1、用。要选择必要的技术攻关 ， 购买必要的一些硬件设备 ， 开 发和引进一些软件， 并且使中国的电子商务的基础设施建 设能跟上世界的步伐。同时采取切实可行的措施 ， 进一步 鼓励企业加大信息化建设投资的力度 ， 尽快完成企业内部 的资源整合 ， 使内部信息管理电子化， 为推动全国电子商务 的发展夯实基础。 ( 2 ) 加强法律法规建设。面对电子商务中的安全问题， 政府要尽快制定和完善相应的法律法规。其中应该有两个 方面的内容： 第一是要完善电子商务的法律体系并进行一 系列相应的调整； 第二是为了适应 电子商务发展的需要制 定新的法律法规。当前一项非常重要 的任务是要抓紧研究 电子交易、 信用、
2、信息资源管理、 安全认证、 在线支付、 市场 准人、 隐私权保护等方面的法律法规问题， 政府应制定出可 以应用于实际的 电子商务法 。 2 消费者应该增强网络自我保护意识。 ( 1 ) 消费者要培养和加强交易安全意识。消费者要培 养和提高网络 自我保护意识， 网络购物的时候， 尽量选择正 规的、 著名的网站和品牌店。因为著名的网站和品牌店普 遍都在工商部门注册和登记， 这些店都受运营监督， 如果发 生伤害消费者切身利益的行为， 工商部门可以采取一些措 施来保护消费者的切身利益。 ( 2 ) 确保卖家的合法性。消费者应该在 网络购物消费 前 ， 通过 QQ、 电话、 网络对经营者的情况进行 了解
3、 ， 例如登 记 、 诚信情况、 送货方式和经营规模等等， 因为只有在确认卖 家店铺合格、 诚信度好时， 才可以进行网络购物， 并且应该尽 量选择货到付款的方式； 充分了解卖家资料。应该尽量选择 交易次数多、 规模大、 比较正规的大型专业网站， 同时应该多 了解商家的信息， 包括信誉度 、 电话地址等等相关信息。 ( 3 ) 保存相关 电子证据。购买者应该注意保存好相关 电子证据， 购买物品后 ， 请一定要注意保存好相关资料和聊 天记录， 如果一旦发现商品有质量问题， 应该及时向公司所 在地消费者协会或工商行政部门投诉 、 举报。如果发现被 欺骗的时候 ， 应当按照属地管辖 的原则， 向公司所
4、在地的公 安机关报案。消费者应该特别注意店家是否提供 了安全的 网络付款机制和相应的安全交易措施， 使用安全且易操作 的付款方式。另外， 应该注意保 留和商家的聊天记录， 加强 消费者个人信息的保密工作， 例如设置安全度更高的账号 密码， 计算机的相应杀毒补漏和防护软件的时时更新升级 ， 这些措施可以有效防范网购风险的发生。 参 考文献 ： 1 谢识予 经济博弈i gE M 上海 ： 复旦 大学出版社 ， 2 0 1 1 年 ： 1 3 5 3 0 6 2 高鸿业 西方经济学 M 北京： 中国人民大学出版 社， 2 0 0 7年 7月第三次印刷 ： 3 7 8 3 7 9 3 唐春林、 杜朝晖
5、 电子商务基础 M 北京： 科 学出 版社 ， 2 0 0 9年 ： 9 1 O 4 殷凤琴， 赵喜清， 王新钢 我国电子商务的安全问题 的表现来源和对策 J 商场现代化 ， 2 0 0 7 ， ( 6 ) ： 2 5 5 2 5 8 ( 作者单位： 河北大学) 运 营 指 南 = 我国企业跨国并购中 的文化整合策略研究 以双汇并购史密斯菲尔德为例 刘 钊 引言 一 著名的“ 七七定律” ： 在跨国并购中， - 7 O 的并购没有实现期望的商业价值， 而其中 7 O 失败于并购后的文化整合， 文化差异越大 ， 失败的可能性越高。作 为企业跨国并购 中最为重要的整合要素之一 ， 文化整合是 对克
6、服种种障碍成功完成跨国收购的企业的又一大考验。 跨国并购中， 一般并购双方都是企业文化 比较强势 的企业 ， 其企业文化经过多年的积累和沉淀形成 了独属 于企业所有成员的核心价值观， 要改变跨国并购双方 固 有的企业文化本身就很 困难 ， 再加 以整合可以说是难上 加难 ， 作为并购方的我 国企业需要探索一条成功的跨国 并购文化整合之路。 二 相关理论 1 跨国并购中的文化整合。企业文化是指企业在一定 的社会文化背景下， 经过长期的发展和积累所逐步形成的 为企业全体成员所认可和遵守的价值观、 行为规范和行为 方式的总和。企业文化整合是指企业并购中不同文化的调 整、 融合与创新的过程 ， 其最终
7、 目的是实现并购双方文化的 统一。在跨国并购后， 并购方往往要进行包括技术整合、 管 理整合、 文化整合和人事整合等等在内的一系列整合与调 整， 而其中文化整合是决定跨 国并购成功与否的关键因素 之一， 对其他整合因素起到极为重要的制约和影响作用。 2 跨国并购文化整合的必要性。跨国并购意味着参与 并购的双方来自不同的国家， 有着不同的国家文化背景和 企业文化特征， 这些拥有不同文化背景的员工将要在一起 工作 ， 在各个方面就会产生文化的冲突和碰撞， 如果不能很 好地加以协调和整合， 文化冲突将会产生严重的后果， 甚至 导致整个并购的失败。通过对奔驰并购克莱斯勒失败、 日 本三菱地产并购洛克菲
8、勒中心失败等等众多的跨国并购失 败案例的分析发现， 这些跨国并购的失败很大 比例上是因 为并购方没有重视跨国并购中的文化整合， 在跨 国收购后 没有及时地进行文化整合。由此可见， 跨国并购中的文化 整合对于整个跨国并购的成功具有十分重要的意义。 3 我国企业跨 国并购中文化整合的特点。在我国“ 走 出去” 宏观政策的指导下， 越来越多的企业走上了跨国并购 的道路， 跨 国并购 已然成为我 国企业 国际化的重要途径。 通过众多的跨国并购案例分析， 可以发现我国企业跨 国并 购中的文化整合具有以下几个方面的特点： ( 1 ) 国家文化背景深厚。我国五千年的灿烂文化已经 融入到每一个企业的文化之中，
9、 任何我国企业的文化中都 含有中华文化的精华部分。在跨国并购的文化整合中， 我 国企业也希望继续将我国的璀璨文化发扬光大 ， 但一味地 隧翻圜2 0 1 4 2 5 7 运 营 指 南 昌 一 蠢 强势人驻只会与国外文化产生激烈的文化冲突， 最终导致 文化整合的失败 ， 因此我国企业需要在“ 求 同存异” 的基础 上探索满足企业发展需要的新文化。 ( 2 ) “ 蛇吞象” 增加整合难度。我国企业跨国并购的对 象往往是经营多年的、 拥有较高国际影响力和国际市场 占 有率的某一领域的海外领头企业， 而作为并购方的我国企 业通常是相对比较弱小的年轻企业， 因此我 国企业的跨国 并购会被形象地称为“
10、蛇吞象” ， 这就为接下来的文化整合 增加了难度。作为领头企业， 被并购方都会有属 于自身的 强势的企业文化， 而让其接受和融合我国企业的文化是一 个长期而又艰巨的过程， 这就需要我国企业在认识到文化 整合重要性的基础上采取恰当的文化整合策略。 三 案例分析 l _ 案例简介 。2 0 1 3年 5月 2 9日， 双汇国际控股有限 公司和美国史密斯菲尔德公司( S mi t h f i e l d F o o d s ) 发布联合 公告， 双方已达成最终的并购协议， 双汇国际将收购史密 斯菲尔德已发行的全部股份 ， 总价值约为 7 1 亿美元( 约合 人 民币 4 3 7亿元) ， 其 中股权
11、部分对价约为 4 7亿美元 ， 债 务部分对价约为 2 4亿美元。2 0 1 3年 9 月 2 6日， 双汇国际 与史密斯菲尔德正式签署并购交易生效协议 ， 标志着历时 四个月的并购交易正式完成 ， 双汇国际一跃成为世界上最 大的猪 肉生产企业 ， 此收购案也成为了我 国历史上“ 最大 的收购 案” 。 2 文化整合策略。双汇在对史密斯菲尔德进行文化整 合的过程中可以将多种文化整合模式加以组合运用， 其文 化整合大致上需要经历三个阶段， 分别为文化整合的初期、 文化整合的融合期和文化整合的创新期。 ( 1 ) 文化整合的初期。目前， 双汇在并购史密斯菲尔德 之后的文化整合正处于这个时期。史密斯
12、菲尔德作为世界 第一大猪肉生产商和美国第一大猪肉制品供应商， 在其近 8 O 年的经营历史中形成了独特的强势企业文化， 而双汇作 为我国最大的肉类加工企业也有着其员工共同认同的企业 文化， 并购意味着双方的强势文化 即将发生碰撞 。在整合 初期 ， 如果双汇直接对两种文化进行融合容易导致史密斯 菲尔德管理层和员工的文化抵制， 存在文化整合失败的风 险。因此， 此时的双汇可以借鉴吉利并购沃尔沃的成功经 验 ， 采取双方暂时互不干涉的“ 隔离模式” ， 在双汇和史密斯 菲尔德双方的文化之间构建起一道“ 防火墙” ， 为下一步的 文化融合赢得时间。但是， “ 隔离模式” 并不是长久之计 ， 双 汇并
13、购史密斯菲尔德也不仅仅是为了名义上的控制 ， “ 隔离 模式” 只能作为一个权宜之计在较短的时间内发挥作用 ， 为 了尽快达到文化整合的 目的， 双方需要尽早进入文化整合 的融合期。 ( 2 ) 文化整合的融合期 。经过相对比较短暂的隔离期， 双汇和史密斯菲尔德会进入到文化整合的融合期。通过隔 离期的缓冲， 双方对彼此的文化都有了一定程度的认知和 了解， 应该就进一步的文化融合采取必要 的措施。此时的 双汇可以借鉴联想并购 I B M P C业务的成功案例 ， 在“ 求同 存异” 的理念基础上汲取史密斯菲尔德企业文化 中合理和 先进的成分， 同时使史密斯菲尔德感受到双汇企业文化的 精髓和魅力所
14、在， 促使其接受双汇企业文化的合理部分， 增 进双方的跨文化理解。同时， 双汇需要加强双方的文化沟 通和交流，使双方的员工逐渐认同彼此的企业文化。双汇 5 8隧囡囫2 0 1 4 年 第 2 期 可以采取以下几个方面的具体措施 ： 促进管理层成员的文化融合。双汇和史密斯菲尔德 双方管理层彼此认同对方的文化是保证文化融合顺利进行 的前提。因此， 双汇需要定期地与史密斯菲尔德 的管理层 成员进行面对面的交流和沟通， 及时了解史密斯菲尔德对 于双汇文化的态度， 同时密切关注 自身管理层成员对于史 密斯菲尔德文化的看法， 做好两者之间的协调工作。 成立专门的文化融合团队。该文化融合团队的成员 由双汇和
15、史密斯菲尔德双方的管理层、 员工代表和外聘的专 业人员共同组成， 团队负责收集双方员工的意见， 分析双方 文化的相同点和不同点， 并进行相应的整理和反馈工作 ， 在 此基础上为双汇和史密斯菲尔德量身定做文化融合方案。 搭建文化交流与融合平台。跨国并购文化整合不仅 要获得企业管理层的重视和专业人员的参与， 普通员工对 于双方文化的理解和认同同样具有重要意义。因此 ， 双汇 和史密斯菲尔德可以开展各种各样的文化交流活动， 并提 供网络交流平台， 使拥有不同文化背景的双方员工可以加 入到文化的融合和讨论过程中， 极大地加速文化融合和全 体员工对于彼此文化的认识。 ( 3 ) 文化整合的创新期。双汇和史密斯菲尔德双方的 文化在融合过程 中相互吸收对方的合理成分、 努力弥补 自 身的弱势部分， 最终形成双方都认同的更具有竞争力的新 文化， 这一过程就是文化整合的创新过程。文化整合的创 新期可能会经历较长的时间， 它与融合期存在着一定程度 的重叠。期间双汇和史密斯菲尔德需要通过研究和讨论就 新文化达成共识 ， 双方可能会因彼此文化的创新理念产生 分歧， 但是文化的创新就是这样一个波折起伏的过程， 只有 通过不断地碰撞才能产生新的火花。经过文化整合的创新 期， 双汇和史密斯菲尔德双方的文化中的合理部分被保 留 和升华 、 不合理的部分被剔除， 将会形成新环境下更具有竞 争优势且风格独特的跨文化
