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1、客观评价的局限性与主观评价的重要性针对绩效管理的一种比较普遍的认识误区： 认为绩效管理体系一定需要 （也一定存在） 系统的绩效指标， 认为管理流程加上指标体系即可构成绩效管理的基本制度， 很多企业期望建立 “科学” 的指标体系， 特别是集团企业， 期望将某一子公司的指标体系低成本拷贝到其他子公司， 完成绩效考核指标。本文旨在通过阐述指标考核 （客观评价） 的局限性、 主观评价的不可替代性以及其中的某些技巧， 引导企业走出误区， 实现绩效考核的科学合理与公证。客观评价的局限性作为 （战略型） 绩效管理体系的设计者， 往往期望建立一种 “驾驶舱” ， 管理者就象飞机驾驶员那样， 通过仪表 （指标）
2、掌控飞机 （企业） ， 努力想把人为因素降到最低， 靠 “科学” 的指标体系监控和操纵企业。这种理想化的管理模式通过商学院和咨询公司的推崇， 为越来越多的企业管理者所憧憬。然而， 现实并不容乐观。特别是试图把这种客观指标下移到每位员工的层面， 给每个人签订所谓的绩效合约 （或业绩合同） ， 其可能性和必要性非常值得怀疑。【案例】 某企业有11个业务部门， 57个业务班组 （团队） ， 13个职能管理部门，1300余名员工， 业务和勤务操作层员工约800人， 从事管理和其他支持工作的约500人。2005年应用平衡计分卡， 逐级分解指标体系， 当分解到部门层面时，有270个指标， 到达业务团队 （
3、班组） 时，共有约 1000 条指标， 当到达管理人员时， 指标总数已经超过7000条， 指标、 指标目标的确定， 指标的考核成为巨大的负担， 经抽样测定， 从事管理和其他支持工作的员工围绕考评所付出的时间， 平均已经超过50%， 职能管理人员几乎达到80%。紧急停止个人计分卡后， 上述时间分别下降至17%和61%， 公司勉强恢复了正常运作， 但员工对绩效管理的恐惧感仍然很强。这次变革对企业氛围和文化的伤害将是长期的。以上问题并不仅仅是中国企业的问题， 在发达国家的企业中， 同样可以看到类似的情况。曼尼托巴水电公司的绩效管理过程及其遇到的阻力和问题也说明了以上结论。【案例】 曼尼托巴水电公司推
4、行基于胜任能力模型的员工绩效管理， 过程相当艰难： 自2000年起全面启动员工绩效管理体系， 2003年在中高层全面完成绩效管理体系的构建，2007年在处级干部层面实现正常运行， 但就员工全部而言，只有47%的已经运转。对于一般员工则只对岗位KBA实施 “履职程度” 年度综合考评 （即： 直接主管对员工就其在关键职责领域的表现， 按15等给出主观评价） ， 这部分考评是公司中的禁区和难点， 而这部分的考评结果， 实际效果不理想， 就是这个看似简单的目标， 也是在经过长达7年的努力后才得以实现的。他们的同行魁北克水电公司在实施 5 年后， 因公司内部政治斗争， 停止了部分相关工作 （北美其他公司
5、也存在这样的情况） 。对客观评价的载体：“科学” 指标体系的畸形追求， 往往 “播下龙种收获跳蚤” 。很多企业为解决管理中的问题， 制定了严格的控制程序， 对员工的绩效数量和质量进行严格的界定、 监督和评估，“控制” 在高层眼中越来越重要。管控被视为组织中的重要环节： 生产率控制、 库存控制、 工作规范控制、 规划控制、 生产质量控制、 产品指标控制、 支出控制、 人工成本控制、 人力控制、 生产方式控制、 销售控制、 执行时间控制、 公共关系控制等。要维持传统的正式组织， 那么管控不仅必要， 而且不可避免。但这些控制对员工的影响是明显而消极的， 这构成了一对基本的矛盾。首先， 这些控制原则剥
6、夺了员工制定工作计划的职责 （以及相关的一切职责） ，员工只承担执行的职责， 分配给员工的是高度细化和专业化的工作， 完成这些工作只能带来极小的成就感。其次， 丧失参与计划的权力， 意味着失去控制其工作范围的能力， 这对拥有成熟人格的个体是一种巨大的挫折， 即正式的组织、 严格的控制背后， 意味着其中的 “人” 、 特别是层级比较低的员工， 必须被动放弃健全人格， 人的自由意志、 情感需求、 精神追求， 均不在企业考虑视野， 也就有了在富士康的 “十连跳” 。主观评价不可替代组织的管理当局缺乏人文精神 （像工程师对待机械般对待组织和人的管理） ， 不能正视主观评价的作用， 或缺乏营造和驾驭公正
7、有效主观评价的组织氛围及习惯的能力， 各管理层均能够通过一套指标体系驾驭所管辖的对象， 是过于理想的幻觉， 好比参谋部制定最科学专专主持:王妍婷 W栏栏COLUMN绩效考核指标对冲技巧 特约撰稿吴向京中国电力企业管理2010.670的方案， 由参谋在司令部指挥战争而视各级指挥官为传令兵一样可笑。而现实中， 非常普遍的存在这种现象， 总经理自己不参与， 委托给人力资源部门或计划部门， 靠强大的总部参谋部门， 而没有各级带兵指挥官的主观能动性， 我们不能武断地说就一定不会打胜仗， 但起码胜利是不可持续的， 是超高成本的。期望以客观评价完全取代主观评价， 幻想管理智能化、 靠职能经理和职能部门主导绩
8、效管理的根源， 是制度和管理 脱 离 实 际 的 根源。主观评价的作用不可替代， 如果没有能力做到以直线经理为主实施绩效管理， 那我们就不得不弱化对绩效管理的期望 （即维持基本的评价体系， 不对绩效考评作过高的要求） 。特别是大企业尤其是集团化的企业 （甚至于行业或投资方） ， 试图建立到个人的指标体系， 是非常危险的想法， 本质是视人为机器， 果真有那样一个可以遵循的体系， 那么， 每个企业都早已成为500强了。因此， 从本质上不存在一个所谓科学的绩效指标体系， 特别是非常庞大具体的指标体系， 即使是两个非常相似的同类型企业， 通用的可能性也较小。“主观评价客观” 的技巧虽然主观评价在绩效管
9、理中居于重要位置， 但对主观评价客观的有效性及其方法， 人们普遍存在疑虑。这依赖两个方面技能的提高， 一是靠对主观评价标准的把握； 二是靠常用的主观评价相对比较法的应用。由于缺乏精确测量维度， 使得一些企业对定性工作虽然有评价等级， 即所谓 “优” 、“良” 、“中” 、“差” ， 但缺乏反映业绩的有效数据， 在考核中的等级评价， 无法避免地伴随着标准不量化、 定义过于宽泛的致命弊病。面对定性工作绩效的不可比性， 我们应该找到其工作背后的同质性， 从指标的性质入手， 寻找指标之间的相对可比性；在现实工作中， 一些企业往往在职能管理部门或岗位之间， 明知工作性质不同，但非常勉强地对绩效进行横向的
10、比较，比如不同部门之间的人事专员和核算专员， 同一部门的核算专员和资产管理专员， 企业通常用各自岗位的 “优” 、“良” 、“中” 、“差” 或考核得分进行比较。实际上核算专员的95分与资产管理专员的95 分并没有直接的可比性 （见表） 。例如： 部门内部的所有岗位都要写报告， 对于不同岗位的报告， 可以通过横向评价； 不管什么具体内容的报告， 好报告的共同标准是： 资料翔实准确、 分析方法有效、 重点问题把握准确、 建议可行有效。“客观评价客观” 的技巧对于 “客观评价客观” 的指标， 我们不仅要看到其局限性， 打消函盖一切的奢望， 同时， 还要注意指标的设计技巧，尽量减少上限的博弈， 最好
11、令指标之间相互制约和对冲， 因为， 指标目标和考评标准的设计， 往往需要上下沟通、 谈判，现实中这是一个上下博弈的过程， 某些情况下， 确定的标准体现并非客观的可达到的目标标准， 而是谈判能力和公共关系能力的体现， 尤其是集团化公司对下属的年度业绩目标的确定， 这个问题表现的更加明显。解决这个问题可以通过设置对冲指标的方法， 变上下博弈为下属的自我博弈。【案例】 电力公司对下属分公司每年确定承包合同， 其中售电量是一个非常重要的指标， 每到年底前， 分公司的相关负责人都要到总部 “跑指标”这应该是采取类似管理方式的集团公司的惯例， 这种管理模式增加了管理的成本， 同时也存在着内部腐败和不公平的
12、隐患，所谓 “会哭的孩子多吃奶” ， 部分职能部门和职能岗位的 “权利” 、“自留地” 很多情况下即源于这种指标的标准设计方式。解决的方法是： 在给予 “售电量” 指标的同时， 附加一条 “售电量预测准确率”指标， 预测准确率指标的考评办法是， 根据偏差的大小， 进行负向的考核，其程度略高于 “售电量” 的奖励标准， 同时将 “售电量” 的确定权交给分公司， 上报多少即认可多少， 使分公司必须按照客观的标准确定新的指标标准， 同时减轻了各级相关部门的工作量， 也扫除了管理中的灰色地带。设置对冲指标的方法也可以用于内部的管理。【案例】 某公司的客户中心电话系统中有一个模块， 可以自动收集 “客户
13、等待时间 （即电话振铃后多长时间电话被接起） ” 这个服务满意度提升KPI， 经过一段时间后， 公司发现了一个怪现象：“客户等待时间” 这个KPI完成得越来越出色， 该部门和相应岗位因持续达到绩效提升目标而得到加分， 但是客户投诉却多起来。调查显示： 为了达到绩效目标，电话一响员工马上就接起， 然后匆匆应付几句就挂掉电话， 实际上没有解决完客户提出的问题。针对这个问题， 公司调整了考评体系， 在上一个指标之外， 增加一个对冲性的履职指标：“再次致电频率” ， 即同一个电话打进来的次数， 如果重复打进来 （意味着没有解决客户的问题） ， 则将被减分， 从根本上解决了这个问题。 （下一篇：融合的平台卓越绩效模式与企业日常管理 ） 1很差7很好岗位一岗位二岗位名称评估项目资料翔实准确分析方法有效把握重点问题建议可行有效合 计1 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 71很差7很好主观评价 “报告” 的客观效果表2010.6 中国电力企业管理71
