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1、中国药科大学商学院 常峰 管理 3峰 管理 3织的内涵曼尼（ J. D. 出当人们为了不定期的目的集中其力量时，组织也因而发生。 协作 与管理中国药科大学商学院 常峰 管理 3织的内涵布朗（ A. 为，组织就是为了推进组织内部各组成成员的活动，确定最好、最有效果的经营上目的，最后规定各种成员所承担的任务及各成员间的相互关系。 有效 管理中国药科大学商学院 常峰 管理 3织的内涵泰罗与法约尔，为了使组织结构高效、合理，强调了分工与专业化，强调了参谋的作用，强调了直线权力的完整与统一性，强调了规章制度与集中。 分工 与专业化中国药科大学商学院 常峰 管理 3织的内涵巴纳德（ C. I. 织是“有意
2、识地加以协调的两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统”。 协作 群体中国药科大学商学院 常峰 管理 3织的内涵协作 与管理有效 管理分工 与专业化协作 群体中国药科大学商学院 常峰 管理 3织的内涵 相结合，明确责任与任务，分工合作，确定职位，协调行动的人工系统及运转过程。中国药科大学商学院 常峰 管理 3织结构 （ 织结构的概念组织结构的基本类型新型组织结构中国药科大学商学院 常峰 管理 织结构的概念组织结构是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间的相互关系的一种模式，是决定组织成员如何运用资源达到组织目标的任务与报告关系的正式系统。中国药科大学商学院 常峰 管
3、理 织结构的基本类型直线制职能制直线职能制事业部制（分部制）矩阵制中国药科大学商学院 常峰 管理 线制组织结构中国药科大学商学院 常峰 管理 能制组织结构中国药科大学商学院 常峰 管理 线职能制组织结构中国药科大学商学院 常峰 管理 部制组织结构中国药科大学商学院 常峰 管理 阵制组织结构中国药科大学商学院 常峰 管理 型组织结构团队组织虚拟组织无边界组织中国药科大学商学院 常峰 管理 队组织团队是指组织成员根据功能性任务组成的工作单位，团队的成员承诺共同的工作目标和方法，并且互相承担责任。其主要特点：打破部门界限，可以快速地组合、重组、解散，促进员工之间的合作，提高决策速度和工作绩效。在团队
4、中，没有拥有制度化权力的管理者，只有组织者。中国药科大学商学院 常峰 管理 拟组织虚拟组织是一种制造组织战略，它是由多个独立的法人、研究机构或个人为合作完成某个特定任务而组织的联合体。它主要通过以信息网络为基础的知识共享、资源共享整合各主体的资源。其主要特点：非实体性；计算机网络连接；反应迅速；组成广泛。中国药科大学商学院 常峰 管理 拟组织组织结构的虚拟性构成人员的虚拟性办公场所的虚拟性核心能力的虚拟性中国药科大学商学院 常峰 管理 边界组织 （ . 消除组织垂直界限引入跨等级团队；让员工参与决策；360度绩效评估。中国药科大学商学院 常峰 管理 边界组织 （ . 消除组织水平界限组织多功能
5、团队以取代职能部门；各部门人员间横向调动或工作轮换。中国药科大学商学院 常峰 管理 边界组织 （ . 消除组织内外界限战略联盟客户价值链管理中国药科大学商学院 常峰 管理 3织设计组织设计的概念组织设计的任务组织设计的基本原则组织设计中的权变因素组织设计中的基本要素中国药科大学商学院 常峰 管理 织设计的概念组织设计是以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作，其基本功能是协调组织中人员与任务之间的关系，保持组织的灵活性和适应性。中国药科大学商学院 常峰 管理 织设计的概念哈罗德 孔茨认为，“组织的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍，还要提
6、供能反映和支援企业目标的决策和沟通网络。”具体来说，就是在一个结构框架内分配工作：划分职务、划分部门。中国药科大学商学院 常峰 管理 织设计的任务组织设计的任务：任务分解任务分配任务协调划分部门（组合成部门）确立个体、群体及部门的关系确立正式职权关系分配资源中国药科大学商学院 常峰 管理 织设计的任务组织设计需要注意的方面：工作关系报告关系部门组合中国药科大学商学院 常峰 管理 织设计的基本原则目标原则分工协调原则对象专业化原则职能专业化原则管理层级原则中国药科大学商学院 常峰 管理 织设计的基本原则有效控制原则效率原则边界缓冲与跨越原则系统运作原则适应创新原则中国药科大学商学院 常峰 管理
7、织设计的权变因素规模战略技术环境中国药科大学商学院 常峰 管理 3机式组织高度的专门化 跨职能团队僵化的部门划分 跨等级团队指挥链明确 信息自由流动窄管理跨度 宽管理跨度集权化 分权化高度正规化 低度正规化中国药科大学商学院 常峰 管理 模因素大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化和横向及纵向的分化，规则条例也更多。但随着组织的扩大，规模的影响愈益不重要。中国药科大学商学院 常峰 管理 略因素加强型战略（市场渗透、市场开发、产品开发）一体化战略（后向一体化、前向一体化、横向一体化）多元经营战略（混合式多元经营、集中式多元经营、横向多元经营）防御型战略（合资经营、收缩、剥离、清算）中国药科
8、大学商学院 常峰 管理 术因素 琼 伍德沃德单件生产 大量生产 连续生产结构特征低度的纵向分化，低度的横向分化， 低度的正规化中度的纵向分化 ， 高度的横向分化 ， 高度的正规化高度的纵向分化 ，低度的横向分化 ，低度的正规化最有效的结构有机式 机械式 有机式中国药科大学商学院 常峰 管理 术因素 查尔斯 佩罗中国药科大学商学院 常峰 管理 术因素总结技术愈是常规，结构就愈为标准化的。中国药科大学商学院 常峰 管理 境因素机械式组织在稳定的环境中运作最为有效；有机式组织则与动态的、不确定的环境最匹配。中国药科大学商学院 常峰 管理 织设计的基本要素组织纵向设计的要素组织横向设计的要素中国药科大
9、学商学院 常峰 管理 织纵向设计的要素管理幅度与管理层次职权集权与分权中国药科大学商学院 常峰 管理 3指一名管理人员直接管理的下属的人数。管理幅度的影响因素：人员的素质状况管理工作的内容与性质计划和控制的明确性及其难易程度管理手段的先进性组织变革的速度平衡的需要中国药科大学商学院 常峰 管理 3指付诸行动或发挥影响的能力，即改变一个人或群体态度或行为的能力。职权（ 一个人由于具有某项品质或处于组织中的地位而拥有的行使权力的能力。中国药科大学商学院 常峰 管理 3弗伦奇（ 伯特伦 雷文（ 认权力有五种来源：奖赏权力（ 制权力（ 家权力（ 召权力（ 法权力（ 国药科大学商学院 常峰 管理 3线职
10、权（ 是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等权力。参谋职权（ 是主管人员的参谋或幕僚所拥有的辅助性职权。主要基于专家权。职能职权（ :参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。中国药科大学商学院 常峰 管理 3些情况下实行分权并不现实；分散的权力会增加经营成本；技术的最新发展提高了集权运作的效率。中国药科大学商学院 常峰 管理 3以减轻管理者的负担；决策更临近现场，往往更加准确；有助于发现具有潜力的人才，并能提高士气；决策更富弹性，反应更加快速。中国药科大学商学院 常峰 管理 3略和组织环境规模和发展速度决策成本组织文化等等 中国药科大学商学院 常峰 管理 3使得组织中的
11、成员都能参与到组织的管理过程中。这样会加强成员间的沟通，从而促进组织目标的实现。中国药科大学商学院 常峰 管理 3麦克莱恩是莱热纺织品公司的总裁 ， 一份刚送到他办公桌上的问题报告把他搞糊涂了 。 印染厂的经理赫尔默思 莱辛抱怨道：那位直接受总裁指挥的采购部经理 （ 杰西卡 斯迈思买了不合规格的纺织品 ， 并已运货到厂 。赫尔默思说： “ 我特别关照采购部经理 ， 从那头来的纺织品把我们的工序搞乱了 ， 以后别买它的了 。 ”萨姆问： “ 那你为什么不来告诉我呢 ？ ”赫尔默思说： “ 我以为直接对他讲了 ， 就不用绕圈子做官样文章了 。 再说 ， 我的印染车间主任打过电话给那家供应厂商 ，
12、叫他们以后别再运这种货来了 。 ”萨姆说： “ 是嘛 ？ 我们和那家厂已订了采购合同 ， 他们对此会特别敏感的 ， 你这样做真让我们处境难堪 。 以后 ， 让采购部经理来决定我们买哪家的 ， 别再给供应厂商直接打电话 ， 那是采购部经理的责任 ”赫尔默思说； “ 那个电话不是我打的 ， 是印染车间主任打的 。”问题： 哪些地方需要公司总裁作出修正 ？中国药科大学商学院 常峰 管理 织横向设计的要素即，部门化（ 是指将若干职位组合在一起的依据和方式。 品部门化（ 区部门化（ 程部门化（ 客部门化（ 国药科大学商学院 常峰 管理 3施奈德当副总经理好多年了。斯蒂芬是位科学家，负责公司里的研究开发工作。在他的领导下，建立了正规的研究机构，它有五个管理层次。斯蒂芬手下有三个关键人物：研
