管理的灰度,华为的生命之树

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1、推荐语:当心“灰度”被庸俗化理解田涛 推荐-批注 (任正非私人顾问、 下一个倒下的会不会是华为作者) 2012 年元旦之后的一个晚上,我与任正非茶叙时提出:灰度理论其实才是华为全部管 理哲学的核心基点。任正非表示赞同,其实他也明确讲过:管理的灰色,是我们的生命之 树。 何谓“灰度”?华为依靠制度创新(“工者有其股”等) 、文化创新(非中非西) 、技 术创新(全球专利申请排名前几位)等获得了高速成长,但“创新”尤其是“自主创新” 一词在华为的历史文献中是被提到得最少的。任正非讲:“创新就是在消灭自己,不创新 就会被别人消灭” , “快三步是先烈,快两步是英雄” ,总前提是“建设性大于破坏性” ,

2、而 又必须包容“破坏性创新” 。这即是灰度的系统性:高则仰之,下则扬之。 华为的“狼性文化”屡被学界某些人士诟病,亦被商界中人泛化曲解,其实大多与任 正非的“狼性”定义南辕北辙。任的“狼性”概念有三义:一是敏锐的嗅觉。读过狼图 腾便会知晓,狼在极端恶劣生存环境下,进化出了某种“先知般”的感知能力和设计意 识。二是不屈不挠的进攻精神。西方文化中的清教徒主义精神,中国文化倡导的艰苦奋斗 精神,其内核无不是进攻精神,即一个组织的英雄气。三则为“狼狈精神” 。一部华为史就 是不断培植英雄又不断打掉英雄的历史。 一切基于功利原则和实用主义,这就是灰度哲学的又一特性。华为在国际竞争中奉行 “永不结盟”战略

3、,同时也广泛开展“合纵连横” 。过去多少年美国思科公司总在总在打压 华为,这两家会是永恒的对手么?难说。也许几年后十年后他们会完全走到一起。 理想主义是旗帜,实用主义为纲领,拿来主义为原则,这是任正非管理哲学与华为文 化的源与流,但还得加上一句:渐进性与实验主义。有宏大的梦想,这是让斗牛士和牛们 血脉贲张的那面红色的旗子,但无论谁要取胜,都需要设计感、进攻性、狼狈性,同时还 要冒险实验,一寸一寸地逼近目标,企图一招几招几个回合达成完胜的想法都是危险的。 这需要组织领袖和整个团队极大的忍耐精神。 灰度理论不可泛用滥用。任正非主张只在高中级干部中进行学习,基层员工学不学不 重要,他们甚至会学偏。组

4、织体系中越朝上越要讲灰度,越朝下越要黑白分明,规则清晰; 研发文化必须坚持“工程师思维” ,不允许任何的模糊与中庸;尤其是“以客户为中心,以 奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观,更容不得任何扭曲与变形。至于坊间对 灰度的庸俗化理解,诸如“打擦边球” 、 “世故圆通的处人术”等,显然与“狼文化”的被 误读一样,被严重曲解了。管理的灰度,华为的生命之树作者:任正非(华为公司创始人)清晰的方向来自灰度 一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方 向来自灰度、妥协与宽容。 一个清晰方向,是在混沌中产生的,是从灰色中脱颖而出,方向是随时间与空间而变 的,它常常又会

5、变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度,是使 各种影响发展的要素,在一段时间和谐,这种和谐的过程叫妥协,这种和谐的结果叫灰度。田涛批注 1:当过司机的人都深谙:到达目的地,走大道还是走小道,直线还是绕道,开车过程中时而左时而右地打方向盘,无不是因时因境而随机变化,在不断变化中逼近清晰。组织领袖,无不是混沌世界的冒险者,权变家,但杰出的领导者又必须是胸怀目标的理想主义者。妥协一词似乎人人都懂,用不着深究,其实不然。妥协的内涵和底蕴比它的字面含义 丰富得多,而懂得它与实践更是完全不同的两回事。我们华为的干部,大多比较年轻,血 气方刚,干劲冲天,不大懂得必要的妥协,也会产生较大的

6、阻力。 纵观中国历史上的变法,虽然对中国社会进步产生了不灭的影响,但大多没有达到变 革者的理想。我认为,面对他们所处的时代环境,他们的变革太激进、太僵化,冲破阻力 的方法太苛刻。如果他们用较长时间来实践,而不是太急迫、太全面,收效也许会好一些。 其实就是缺少灰度。方向是坚定不移的,但并不是一条直线,也许是不断左右摇摆的曲线, 在某些时段来说,这会划一个圈,但是我们离得远一些或粗一些来看,他的方向仍是紧紧 地指着前方。 我们今天提出了以正现金流、正利润流、正的人力资源效率增长,以及通过分权制衡 的方式,将权力通过授权、行权、监管的方式,授给直接作战部队,也是一种变革。在这 次变革中,也许与二十年

7、来的决策方向是有矛盾的,也将涉及许多人的机会与前途,我想 我们互相之间都需要理解与宽容。宽容是领导者的成功之道 为什么要对各级主管说宽容?这同领导工作的性质有关。任何工作,无非涉及到两个 方面:一是同物打交道,二是同人打交道。 不宽容,不影响同物打交道。但是,任何管理者,一旦同人打交道,宽容的重要性立 即就会显示出来。人与人的差异是客观存在的,所谓宽容,本质就是容忍人与人之间的差 异。不同性格、不同特长、不同偏好的人能否凝聚在组织目标和愿景的旗帜下,靠的就是 管理者的宽容。田涛批注 2:华为是一支中高级知识分子为主体的 15 万人的商业大军,任正非和华为的中高层管理者们如果每天总是用放大镜检视

8、他们,任正非会神经崩溃,这些被时刻检视的“秀才”们恐怕也早作鸟兽散了。诗人歌德说:“从理性的角度往下看,人生犹如恶疾,世界如同疯人院” 。那换个视角呢?宽容别人,其实就是宽容我们自己。多一点对别人的宽容,其实,我们生命中就多了 一点空间。 宽容,不是软弱。宽容多体现出来的退让是有目的有计划的,主动权掌握在自己手中。 无奈和迫不得已不能算宽容。 只有宽容才会团结大多数人与你一齐认知方向,只有妥协才会使坚定不移的正确方向 减少对抗,只有如此才能达到你的正确目的。田涛批注 3:任正非说:允许异见,就是战略储备。这几年,华为刻意倡导和配置反对的声音,甚至在组织体系上的构建唱反调的蓝军,而且从蓝军的优秀

9、干部中,选拔红军司令。没有能力打垮华为的人,说明他的职位已到天花板。只有找得到华为死穴的人,上来后才能改进组织。没有妥协就没有灰度 坚持正确的方向,与妥协并不矛盾,相反妥协是对坚定不移方向的坚持。 当然,方向是不可以妥协的,原则也是不可以妥协的。但是,实现目标过程中的一切 都可以妥协,只要它有利于目标的实现,为什么不能妥协一下?当目标方向清楚了,如果 此路不通,我们妥协一下,绕个弯,总比原地踏步要好,干嘛要一头撞到南墙上? 在一些人的眼中,妥协似乎是软弱和不坚定的表现,似乎只有毫不妥协,方能显示出 英雄本色。但是,这种非此即彼的思维方式,实际上是认定人与人之间的关系是征服与被征服的关系,没有任

10、何妥协的余地。 “妥协”其实是非常务实、通权达变的丛林智慧,凡是人性丛林里的智者,都懂得恰 当时机接受别人妥协,或向别人提出妥协,毕竟人要生存,靠的是理性,而不是意气。田涛批注 4:有论者总是喜欢给任正非和华为贴上“毛氏”标签或“西方化”标签,这同样忽视了任正非全部管理思想的底色:灰色。实践中白色调多点,还是黑色调多点,皆取决于华为的功利性目标。“妥协”是双方或多方在某种条件下达成的共识,在解决问题上,它不是最好的办法, 但在没有更好的方法出现之前,它却是最好的办法,因为它有不少的好处。 妥协并不意味着放弃原则,一味地退让。明智的妥协是一种适当的交换。为了达到主 要的目标,可以在次要的目标上做

11、适当的让步。这种妥协并不是完全放弃原则,而是以退 为进,通过适当的交换来确保目标的实现。相反,不明智的妥协,就是缺乏适当的权衡。 或是坚持了次要目标而放弃了主要目标,或是妥协的代价过高遭受不必要的损失。田涛批注 5:妥协是基于灰度之上的,世间万事万物的所谓标准,无不是一种假设,并没有什么永恒的正与非,全在于时空条件的约束。既如此,妥协便无处不在:政治与商业的灵魂是妥协, “民主是灰色的,妥协是金色的” 。明智的妥协是一种让步的艺术,妥协也是一种美德,而掌握这种高超的艺术,是管理 者的必备素质。 只有妥协,才能实现“双赢”和“多赢” ,否则必然两败俱伤。因为妥协能够消除冲突, 拒绝妥协,必然是对

12、抗的前奏;我们的各级干部真正领悟了妥协的艺术,学会了宽容,保 持开放的心态,就会真正达到灰度的境界,就能够在正确的道路上走得更远,走得更扎实。坚决反对完美主义 什么是职业化?就是在同一时间、同样的条件,做同样的事的成本更低,这就是职业 化。市场竞争,对手优化了,你不优化,留给你的就是死亡。思科在创新上的能力,爱立 信在内部管理上的水平,我们现在还是远远赶不上的。要缩短这些差距,必须坚持改良我 们的管理,不缩短差距,客户就会抛离我们。 的确,我们要有管理改进的迫切性,但也要沉着冷静,减少盲目性。我们不能因短期 救急或短期受益,而做长期后悔的事。不能一边救今天的火,一边埋明天的雷。管理改革 要继续

13、坚持从实用的目标出发,达到适用目的的原则。田涛批注 6:追求完美是商人之大忌,容易导向教条主义和“一元论” 。卓越的商人无不是修修补补的实用主义者,从程度而言,此处是否应为“改革乃至革命” ,都太具破坏性,所以实用主义的任正非反对完美主义,反对盲目创新,主张自我批判和“小步逼近地渐进式改良” 。我们从一个小公司脱胎而来,小公司的习气还残留在我们身上。我们的员工也受二十 年来公司早期的习惯势力的影响,自己的思维与操作上还不能完全职业化。这些都是我们 管理优化的阻力。由于我们从小公司走来,相比业界的西方公司,我们一直处于较低水平, 运作与交付上的交叉、不衔接、重复低效、全流程不畅通现象还较为严重。

14、 在管理改进中,要继续坚持遵循“七反对”的原则。坚决反对完美主义,坚决反对繁 琐哲学,坚决反对盲目的创新,坚决反对没有全局效益提升的局部优化,坚决反对没有全 局观的干部主导变革,坚决反对没有业务实践经验的人参加变革,坚决反对没有充分论证 的流程进行实用。 我们不忌讳我们的病灶,要敢于改革一切不适应及时、准确、优质、低成本实现端到 端服务的东西。但更多的是从管理进步中要受益。我们从来就不主张较大幅度的变革,而 主张不断的改良,我们现在仍然要耐得住性子,谋定而后动。因地制宜实事求是 西方的职业化,是从一百年的市场变革中总结出来的,它这样做最有效率。穿上西装, 打上领带,并非是为了好看。我们学习它,

15、并非是完全僵化地照搬,难道穿上中山装就不 行? 我们二十年来,有自己成功的东西,我们要善于总结出来,再将这些管理哲学的理念, 用西方的方法规范,使之标准化、基线化,有利于广为传播与掌握并善用之,培养各级干 部,适应工作。 只有这样我们才不是一个僵化的西方样板。看西方在中国的企业成功的不多,就是照 搬了西方的管理,而水土不服。一个企业活的灵魂,就是坚持因地制宜实事求是。这两条 要领的表现,就是不断提升效率。田涛批注 7:从 2009 年底开始,华为在系统梳理自身的管理哲学、战略思想、战术流程等方面,已初见轮廓,并逐步对内对外进行传播。相信再有两年,会有更系统化的一套华为的“活的灵魂”展现给世界。

16、我们从杂乱的行政管制中走过来,依靠功能组织进行管理的方法虽然在弱化,但以流 程化管理的内涵,还不够丰富。流程的上、下游还没有有效“拉通” ,基于流程化工作对象 的管理体系还不很完善。组织行为还不能达到可重复、可预期、可持续化的可值得信赖的 程度。人们还习惯在 看官大官小的指令,来确定搬道岔。以前还出现过可笑的工号文化。田涛批注 8:组织“亚文化”的核心问题是小道消息和谣言的传播力和杀伤力。由企业家极端地说:与其随地大小便,不如就地建厕所。所以,2012 年 1 月,华为将内部论坛“心声社区”上员工反映的意见,汇总编辑成公司问题 ,分发给高管们学习与反思。工作组是从行政管制走向流程管制的一种过渡形式,它对打破部门墙有一定好处,但 它对破坏流程化建设有更大的坏处。而我们工作组满天飞,流程化组织变成了一个资源地, 这样下去我们能建设成现代化管理体系吗?一般而言,工作组人数逐步减少的地方,流程 化的建设与运作就比较成熟。 我们要清醒地认识到,面对未来的风险,我们只能用规则的确定来对付结果的不确定。 只有这样我们才能随心所欲,不逾矩,才能在发展中获得自由。任何事物都有对立统一的 两面

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