麦肯锡的思考方式

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1、经理人是否高效，取决于他的思考方式。从麦肯锡的思维方式，你可以学会用更积极有效的 方法来解决问题，摘要在此，希望对大家有帮助： 1. 基于利润数据的 80/20 法则； 2. 明智的工作而不是勤奋 甭想把整个海洋煮沸 3. 发现关键驱动因素 4. 电梯测验 5. 先摘好摘的果子 6. 记录解决问题中了解到的新东西并凝结在纸上 每天制一个图表 7. 一个垒一个垒的打，你不可能把一切事情都干了，做你应该做的事情，并尽量 做好 8. 全局观 关注大画面 9. 诚实面对自己 只管说我不知道 10. 刨根问到底 不要接受我没有什么概念 原文如下： 北医研制，标婷维 E 乳，最初为老干部保健研制，不含激素

2、，保湿不油腻，适合全身涂抹，缓解手脚脱皮现象。 标婷系列产品敬请关注淘宝店铺或微博，眼霜、柔肤水等 新浪微博： 淘宝店铺： QQ:1658063903 25282503146 药王谷传说 （专注药妆） 一、8020 规则 8020 规则是管理咨询中的一大真理，推而广之，也是商界的一大真理。随便朝哪里 看一看，你都会见到这一规律：你 80的销售额是来自 20的销售队伍；秘书 20的工作 要占用她 80的时间；20的人 D 控制了 80的财富。这一规律不见得总起作用（有时候 面包正好翻了个面），但只要你睁大眼睛剖析你这一行的 8020 的例子，你就会拿出改善 这一规则的办法。 在麦肯锡工作的全部时

3、间里，我都看得到 8020 规则，而且其作为解决问题规则的切 人点的威力，一直给我留有深刻的印象。 在我进行麦肯锡初级水平研究的时候，我还在商学院念书，我加人了一个替纽约的一 家大经纪公司工作的团队。 董事会想让麦肯锡告诉自己， 如何从制度上提高其经纪业务权益 的赢利能力一把股票卖给像 Fidelity TRowe Price 这样的大保险基金和共同基金。 当一个客户问“我怎样才能提高利润“时， 麦肯锡所做的头一件事就是回过头去问这样一 个问题：“你们的利润是从哪里来的？“这个问题的答案并非总是很明显，甚至对那些在他们 这一特定的行业已经工作了很多年的人也是一样。为了替我们的客户找到这个问题的

4、答案， 我们的团队按顾客进行分类， 把每一个经纪人和每一个交易员的每一个帐户都持了一遍。 我 们花了几个星期的时间从每一个可以想像得到的角度分析这些成山的资料， 但当我们在数字 堆里滚爬的时候，我们看到的一些重要情况是： 80的销售额来自 20的经纪人。 80的委托来自 20的顾容。 80的交易利润来自 20的的交易员。 这些结果表明了这个客户在分配其人事资源的方式上存在的一些严重问题，于是我们 像激光一样聚焦在这些问题上。 一旦我们开始深人挖掘的时候， 我们才发现情况要比简单地 归结?quot;80的销售人员都是懒惰的或不称职的“（在这个案例中，这并非我们所认为的 出发点）复杂得多。举一个例

5、子，我们发现，客户的 3 个最高级别的经纪人负责处理 10 个 最大的账户。 通过让更多的经纪人共同负责这些大的账户， 通过给这 3 个最大的顾客每一个 都配备一个资深经纪人和一个初级经纪人， 我们实际上提高了这些账户的总销售额。 不是把 饼更平均地分给大家，我们是把整个饼给做大了。因此，8020 给了我们一个解决客户问 题的启动点。 8020 全部是关于数据的。根据生产情况看，你的销售额的数字是多少？你的边际生 产率是多少？按照销售额计算， 你的销售队伍的每一位成员的表现如何？你的研究队伍的成 功率是多少？如果你十分了解自己的企业 （如果想生存下去， 你最好还是了解自己的企业） ， 那么你就

6、会知道该问什么问题。 当你有了自己的数据之后， 应该把它们制成电子表格或数据 库。然后按照各种方法进行分类。与数字打交道吧。你会开始注意到特征突出的各种图形和 柱状图。 那些图形会集中反映你也可能还没有意识到的企业的方方面面。 它们也许意味着问题（如果你的利润的 80都来自 20的生产线，那就是个大问题)也可能意味着机会。去 发现机会，并且最大限度地利用它们。 二、甭想把整个海洋煮沸 要更明智地工作，而不是更辛苦地工作。跟你的问题相关的数据太多了，你也可以做 出很多分析。但对于其中的大多数数据和分析要忽略。 麦肯锡会收集足够的事实来证明或反驳一项假设，会收集足够的事实来支持或否决一 项分析，但

7、事实够用就行了。这只是以事实为基础的分析在商界运用的另一面。再多一点就 是浪费时间和精力了，而时间和精力都是宝贵的商品。 我得到这个教训是在有一天晚上，已经很晚了，我还在起草关于客户竞争对手的“事实 集录“。我已经收集了成堆的数据，当时正在绞尽脑汁想从中得出一些新的看法。我的项目 经理维克走进了我的办公室，他手里拿着公事包和外衣，问我工作进行得怎么样了。我告诉 他，工作进行得很顺利，但我想我可以多归纳出一些图表。他拿起我的草案，翻了翻，说： “艾森，已经 11 点了。客户会喜欢你这样。在这儿，没有人比你更孜孜以求。今天到此为止 吧，甭想煮沸整个海洋。守是我们同乘一辆计程车回了家。 “甭想把整个

8、海洋煮沸“ 的意思是别试图分析所有的事情。要有所选择，找出你做事情 的优先顺序。一旦知道你所做的已经足够时就停下来。否则的话，你会花费许多的时间与精 力而收效甚微，就像为得一把盐而去煮沸大海一样。 三、发现关键驱动因素 有许多因素影晌你的企业。把精力放在最重要的因素也就是关键驱动因素上。 问题的解决是在麦肯锡的团队会议上确定日程，有人会用一个不那么确切的词语“关键 驱动因素“，就像这样：“维克，我想这些方面是这个问题的关键驱动因素。“换句话说，也 许会有 100 种不同的一因素影响我们的饰品的销售气候、顾客的信心、原材料的价格但 最重要的三个方面是 X、Y、Z。我们将忽略其余的因素。 工程师都

9、清楚所谓的“计算平方率“的内容。它说的是，对于系统的每一个组成成分（也 就是问题中的每一个增加的方程） ， 所要求解决的系统的计算量的增加至少要快于方程数的 平方。换句话说，如果你的问题的复杂性增加了一番，要解决这个问题所耗费的时间会达到 4 倍，除非你进行了某种简化。举例来说，我们的太阳系由几百万个物体组成，所有的物体 彼此之间都有重力影响。 但在分析行星的运动时， 天文学家是从忽略这其中的绝大多数物体 开始的。 聚焦于关键驱动因素的意思是直接钻向问题的核心，而不是一片片、一层层地把问题 拎起来。接下来，你就可以运用彻底的、以事实为基础的分析，到了这一步，它才可以发挥 最大作用，避免走人死胡

10、同。 不考虑句法上的缺点，“关键驱动因素“是一个非常顶用的概念。它可以节省你的时间。 它可以节省你的精力。它可以避免你去煮沸大海。 四、电梯测验 要对你的解决方案域是产品或是企业）完全了解到一定程度，那就是能在 30 秒之内清 晰而准确地向你的客户域是顾客或是投资者懈释清楚。 如果你做不到这一点， 那么把你正在 做的工作理解清楚以后再去推销你的解决方案。 想像一下，现在正是一个盛大的、项目结束以后的情况说明会。你和你的团队从凌晨 两点中开始就在整理你们的蓝皮书，以确保每一个字母 i 都有头上那一点、每一个字母 t 都 有头上那一杠。你们都穿着自己最漂亮的套装，感觉就像是正在参加一个盛大的舞会。

11、你的 名列财富50 强的客户的高层主管们急于聆听来自麦肯锡的哲人睿语，在公司的摩天大 楼顶层的董事会会议室里，他们已经各自就坐。这时首席执行官大踏步地走进会议室说道： “对不起，伙计们。我不能待在这里了。我们正面临一场危机，我必须去见咱们的律师。“ 接着他转过身来问你：“为什么你不跟我一起乘电梯下去，把你们的发现讲给我听呢？“坐电 梯大约需要 30 秒钟的时间。在这么短的时间里，你可以告诉首席执行官你的解决方案吗？ 你能不能把自己的解决方案推销给他？这就是电梯测验。 许多公司都采用电梯测验（或类似的东西），因为它是确信其主管的时间得以有效利 用的绝好方法。 宝洁公司要求自己的管理人员写一页纸的

12、备忘。 一位好莱坞的制片人在谈到 一个新剧本时会告诉一位剧作者“给我子弹“。如果 30 秒钟以后这位制片人喜欢自己听到的 内容，那么剧作者就会得到一个进一步详谈的机会，也许就能做成生意。贾森克莱因在接 管田野与溪流杂志任总编的时候把电梯测验制度化了： 我的销售队伍无法向顾客解释这本杂志。当时我们的广告空间正在缩小。于是我对我 的整个销售队伍进行了电梯测验的培训。我强迫他们在 30 秒钟之内给我介绍这本杂志。这 变成了他们的很有价值的工具，到现在我们的广告每年都还在扩大。 如何把 6 个月的工作浓缩到 30 秒呢？从你的团队要说明的各项问题入手。客户想了解 对每一个问题的建议以及赢利情况。如果你

13、有很多建议，就盯住最重要的 3 个建议具有最 大赢利的内容。别去担心支持性的资料，等你有时间的时候再去谈它们。 例如，你的分析结果表明，作为制造商的客户之所以没能销售足够的饰品，是因为其 销售队伍是按区域组织的，而实际上应该按购买者分类来组织。对于这一点，你有许多解释 性的资料：按购买者类型对销售人员进行的分析、对购买者的访问资料、对零售商和批发商 的实地调查等等。当你站在电梯里的时候，仅仅告诉首席执行官一点就是了：“我们认为， 如果您按照购买者分类来重组销售队伍，3 年之内饰品的销售可以提高 50。我们可以随 后再讨论细节问题。祝您跟律师谈得愉快。 五、先摘好摘的果子 有时候，在解决问题的过

14、程中产生的机会会让你轻易获胜，会立刻有所改善，甚至会 在整个问题解决之前就出现这种情况。抓住这些机会 2 它们为你和你的团队创造了小的胜 利。这会鼓舞士气，通过向任何有可能正在关注这件事的人展示你的见识和认真，可以给你 带来额外的信誉。 只要有可能，麦肯锡顾问就会把这项教条付诸实施。在 6 个月（或更长的时间）里， 客户可以非常耐心地等待结果， 这也是麦肯锡的一个大项目所能够持续的时间。 在结束之前 给客户一些具有实践意义的内容，会有助于减少团队的压力。 在我的股票经纪人客户的例子中，在我们对销售和交易资料进行分析并推导出了一系 列结论（这要感谢 8020 规则）之后，我们想就我们的发现跟后勤

15、部门的高级主管进行沟 通。我们安排了一个有后勤和企业其他部门（如销售、交易、研究等）领导参加的会议。 由于我已经在对数据的实际分析中把盖子揭开了，所以便直截了当地提出了我们的发 现。 它们像重锤一样给了这些非常有经验的华尔街主管们一击。 客户对其运作如何缺乏效率 根本没有什么概念。 这个说明会产生了两个效果。首先，它使那些当初对麦肯锡的出现不以为然的主管们 确信，他们有问题，而我们可以帮助他们解决。其次，由于我提出了自己的发现，他们对我 的意见的态度急剧改变，这使得我的工作容易了许多。在会议之前，我有点像正在觊觎他们 的企业的不通世事的 MBA。会议之后，我成了帮助他们解决问题的人。 通过先摘好摘的果子，通过抵制住把自己的信息捂到研究结束后的盛大说明会上才披 露的诱惑，我们使得客户更有热情了，使得自己的工作更容易了，也使得自己更快乐了。 这项规则实际上涉及的是关于在长期关系中如何使你的顾客满意的问题。你的客户有 可能是你的产品的购买者，有可能是你的服务的客户，也可能是你的老板。无论他是谁，都 值得让他保持快乐，让他知道他是你的最优先对象。比如说，在处理一个 3 个月交货的软件 设计项目时，你在两个星期之内已经把部分解决问题的一个非同一般的程序集成工作完成 了，拿去给你的老板看。千万不要迟疑！仅仅部分解