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1、基业昶青管理评论薪酬绩效专题研究 基业昶青企业薪酬体系设计之七：薪酬日常管理的四个关键点 导语：薪酬方案设计后，要达成设计初衷，还需要将薪酬方案有效的沟通、执行与评估，明确当中的责权利，并适时做出调整。本文将围绕薪酬日常管理的四个关键点进行阐述，介绍公司在薪酬管控、薪酬成本、薪酬沟通、薪酬变革等方面的操作要点。 关键点一：确立薪酬管控模式，明确责权利关键点一：确立薪酬管控模式，明确责权利 薪酬管控是我国集团型企业人力资源管控活动的重点， 其设计主要包括两个方面： 一是管控模式的确定；二是根据管控模式明确薪酬集团和分子公司在薪酬总额核定、薪酬管理体系以及员工薪酬分配等方面的责权分工。 一、一、
2、首先是确定公司薪酬管控模式首先是确定公司薪酬管控模式，明确定位，明确定位 薪酬管控模式明确了集团与下属企业在薪酬管理方面分权、 制约和协调关系。薪酬管控模式是集团管控模式和人力资源管控模式的延伸和细化， 应保持与公司管控模式的一致性。 一般来说， 薪酬管控按照分权程度不同， 可分为统一管理型、政策制定与指导型、分权管理型等三种类型。 三种模式之间，具有明显差别： 模式模式 统一管理型统一管理型 政策制定与指导型政策制定与指导型 分权管理型分权管理型 典型典型 活动活动 制定并分配业务单 元薪酬总额 制定业务单元员工 薪酬体系并监督实 施 核算与发放业务单 元高管人员薪酬， 监督、审核并备案 员
3、工薪酬分配与发 放 制定业务单元薪酬总 额管理办法， 核定业务 单元薪酬总额 制定业务单元薪酬策 略/设计原则和高管人 员及部分核心人才群 体的薪酬体系， 指导制 定业务单元员工薪酬 体系 审核并备案业务单元 员工的薪酬分配方案 设置业务单元薪酬总 额管理原则，审查业 务单元薪酬总额核算 的合理性 为业务单元制定薪酬 体系提供指导和咨询 监督并分析业务单元 高管人员及部分核心 人才的薪酬分配 基业昶青管理评论薪酬绩效专题研究 薪酬管控模式在上述三种类型的基础上也会衍生出许多不同的变化，在实际操 作中， 需要根据不同的影响要素来决定最终的管控模式，主要取决于总部需参与 程度和公司旗下业务单元的关
4、联整合性。 二、二、 其次是依据管控模式，设计主要模块权责界面，厘清责权分工其次是依据管控模式，设计主要模块权责界面，厘清责权分工 核心问题是 “如何核定各下属单位的薪酬总额” 、 “如何确定分子公司薪酬管 理体系” 、 “如何发放薪酬”等三个问题。针对此三个方面，明确角色（如图） ，确定责权分工，设计时原则上应保持与管控模式。 总部总部下属单元下属单元总部总部下属单元下属单元总部总部下属单元下属单元.制定执行 .核定上报 .审查核定 . . . . . .统一管理型统一管理型政策制定与指导型政策制定与指导型分权管理型分权管理型薪酬总额确定薪酬管理体系员工薪酬分配项目项目类型类型基业昶青管理评
5、论薪酬绩效专题研究 关键点二：健全薪酬成本管理体系，合理控制成本关键点二：健全薪酬成本管理体系，合理控制成本 薪酬是企业的人力资本投入，要考虑投入的策略性和有效性，所以必须要加强薪酬成本管理管理。 现在企业薪酬成本管理应遵循战略导向原则、价值导向，成本管理不是简单的控制成本支出，而是强调成本支出的导向性、相对成本合理性、绝对成本经济性。企业薪酬管理应该形成事前、事中和事后控制的闭环管理系统。 一、加强薪酬预算管理，凸显战略导向一、加强薪酬预算管理，凸显战略导向、整体最优、有效激励原则。、整体最优、有效激励原则。 薪酬预算是企业对人工成本控制的重要方式，,反应了公司人力资本的投资方向和策略。有效
6、的薪酬预算能够使人工成本增长和企业效益增长相匹配，引导员工行为，合理控制流动率。 首要是进行环境分析。首要是进行环境分析。企业在进行薪酬预算时，要综合考虑战略重点、年度经营预算、经营效益、人力资源规划、公司以往薪酬政策，外部市场薪酬水平、生活成本变化等因素。 重点是预算策划与组织。重点是预算策划与组织。 薪酬预算包括总额预算和分项预算。 分项预算是在总额预算基础上，结合公司薪酬结构模式，将现有人员归类，按照各薪酬结构占比、 薪酬政策得出薪酬总额中标准工资、 福利、 年终奖、 提成、 奖金等分项预算。 编制薪酬预算，一般包括三种方法，自上而下预算法法、自下而上预算法和上下结合预算法。 基业昶青管
7、理评论薪酬绩效专题研究 目前来看， “上下结合、分级编制、逐级汇总”的预算方法，得到较为普遍的运用。 二、二、 规范支付管理，强化成本监控。规范支付管理，强化成本监控。 薪酬定级与支付是薪酬管理的常态工作，新员工入职、岗位调整、能力及绩效变化等， 都涉及到薪酬的定级工作。 薪酬核算支付， 更是每个月的日常性工作。 薪酬支付上，应遵循合法合规原则、及时支付原则、全额支付原则，不犯原则性错误；完善岗位制衡、定期对账、台账管理、检查等基础制度；支付的沟通中，注重沟通的作用，争取让员工理解、接受，避免冲突。事中管理上，还需要处理好以下三点： 一是处理好 “保密” 还是 “透明” 的问题。一是处理好 “
8、保密” 还是 “透明” 的问题。 保密与透明各有利弊， 一般来说，规模小、管理规范化程度低的公司，保密薪酬相对多些；而规模相对较大、组织清晰的企业，薪酬相对公开透明些。企业在具体决策时，可根据具体内容而定。建议对政策类、 标准类的， 不到人头的， 可以公开， 以发挥薪酬引导、 激励作用；而到人头的，可以适当保密，以免引起不必要的争论。 方法方法自下而上法自下而上法自上而下法自上而下法上下结合法上下结合法说明各部门根据企业制定的经营目 标，提出本部门人员配置及薪酬 水平，人力资源部门综合劳动力 市场状况、企业内部条件、物价 上涨水平等因素对薪酬水平的影 响，综合确定公司人均薪酬增长 率，依据公司
9、经营目标及各部门 提交的建议，确定各部门的人员 配置和薪酬水平，最终汇总各部 门数据得出公司整体的薪酬预算公司整体业绩指标做出预 测，结合人工成本历史数 据，分析内外部影响因素， 利用薪资费用比率等方法预 测年度人工成本，并将人员 配置及人工成本分解到各部 门，由管理者负责再分解到 员工经历了自上而下和自下而上 的往复，总部下达薪酬预算 目标，各部门编制预算，总 部进行平衡、审核，却后在 再分解至各部门执行。优点提高分子公司的积极性；比较实 际，可行性比较高， 各负责人只需要按照既定的原则 计算出加薪的幅度和薪酬额，再 汇总即可保证总部利益，能有效地控 制人工成本保证总体控制目标的实现， 经过
10、上下结合，又考虑到各 部门实际情况，避免了预算 编制的讨价还价，提高预算 编制效率缺点不易控制人工成本，总部与分子 公司博弈缺乏灵活性，总额确定时主 观因素过多， 准确性不够，不利于调动员 工的积极性需要花费较多时间适用范围资本型的控股集团(即财务控制型 的母子管理关系)一般只适用于单一产品生产 和经营的企业广泛使用基业昶青管理评论薪酬绩效专题研究 二二是是监测指标设计。监测指标设计。常用的包括工资费用率（工资总额/总支出费用） 、薪酬费用比率 （薪酬费用总额/销售额） 、 人工成本利润率 （利润总额/人工成本总额）等。 三是三是薪酬成本控制薪酬成本控制。 企业薪酬成本控制主要通过改变聘用类型
11、、 控制雇佣量（人数或工作时数） 、 调整薪酬结构、 利用薪酬技术 （薪资比率、 最高最低控制、发放周期）等手段，必要时可引入延迟支付、薪酬冻结等手段。 四是薪酬调整。四是薪酬调整。广义的薪酬调整包括组织薪酬体系的调整， 本处特指个人因职位、能力、绩效等原因的调整，以及组织薪酬水平的普调。 关键点三：加强内部薪酬沟通，有效发挥薪酬的激励和引导作用。关键点三：加强内部薪酬沟通，有效发挥薪酬的激励和引导作用。 薪酬沟通是指为了实现既定目标，企业在薪酬设计、决策中就员工整体满意度、 合理化建议或薪酬策略、 薪酬水平、 薪酬结构等具体内容， 向员工征求意见，让员工充分参与，以完善体系，并给与员工反馈，
12、最终信息、想法、情感与期望的交流与达成共识的过程。 薪酬沟通是企业薪酬管理的重要组成部分， 也是企业非物质激励的重要一环。它贯穿于企业薪酬管理的始终，涵盖薪酬制定到实施、控制、调整的全过程。 现实来看，薪酬沟通存在着诸如“缺乏明确薪酬规则” 、 “缺少书面方式” 、 “不涉及员工发展” 、 “不换位思考” 、 “走过场” 、 “单向沟通”等问题，影响薪酬沟通的效果。 一个成功的沟通要做到以下三点： 一是说明薪酬方案和公司整体战略的联系；二是精心设计沟通策略；三是针对不同受众应用不同的沟通工具和技术。 薪酬沟通主要通过三步来完成： 特别指出的是，在信息传递时，对以下因素要进行考虑：薪酬变革谁是“
13、赢家”谁是“输家” ，不能采用大一统的沟通方式；特别对于“输家”除了准备方基业昶青管理评论薪酬绩效专题研究 案的优点和证据外，还要双向的沟通以缓解其恐惧和愤怒。 沟通时要遵循“3P”原则，即考虑沟通目的、场合和受众，考虑如何有效的达成沟通目标。 以华为为例，对不同层级员工，沟通不同的内容。 关键点四：薪酬变革。关键点四：薪酬变革。 组织内外部环境的变化，要求组织薪酬做出相应的改变，以匹配内外部环境的要求，特别是 20 世纪 80 年代以来，环境复杂且多变、薪酬管理工具日益多样化，更多企业对薪酬管理系统进行优化与再设计，以实现管理目标。 领先企业华为，根据企业发展的不同阶段，通过适时的薪酬变革，
14、引导和激励员工，支持公司战略。 内容内容部门领导部门领导员工员工公司战略级别划分职位结构晋升情况薪资增长薪酬结构奖金机制下属薪酬业绩奖金个人激励形式绩效评估结果级别薪酬范围基业昶青管理评论薪酬绩效专题研究 企业应定期对薪酬管理进行分析与评估，比如：薪酬体系是否与战略匹配？在多大程度上能够吸引和激励员工？能否保留优秀员工？员工满意度如何？薪酬总成本与总收益相比如何？等等。决定是否对薪酬进行变革。 企业确定实施变革，可通过薪酬变革八步法，科学规划与管理薪酬变革： 一般来讲，完整的薪酬变革过程应包括以上从“观念导入”到“全面实施”八步。企业在实际运作用，可根据公司实际情况，比如成本考虑、时间考虑、灵活性考虑等等，灵活运用。
