《开发企业工程部半年总结》由会员分享，可在线阅读，更多相关《开发企业工程部半年总结（11页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第 1 页 共 11 页2011 上半年工作上半年工作总结暨总结暨下半年工作下半年工作计计划划地地产产集集团团工程部工程部2011 年是地产集团高速发展的一年，在集团董事长亲自领导下、集团各位领导关心及各职能部门大力支持下，经地产集团工程部及各项目部全体同仁共同努力，上半年在项目工程管理制度建设、现场管理等方面取得了较大成绩，为了更好地完成下半年的工程建设任务，现将 2011 年度上半年工作总结如下：一、一、2010 年度取得的工作年度取得的工作成成绩绩依托董事长所倡导的“四 H”文化，秉承集团公司“诚信、拼搏、务实、创新”的经营理念，围绕“质量是生命，品牌铸基业，人才是关键，管理促发展”的工
2、作目标，始终坚持以项目管理为核心，紧紧围绕以进度、质量、安全、成本为考核目标，为全面打造具有强劲市场竞力的优质品牌，地产工程部及各项目部为集团房地产业的不断发展做出了应有的贡献，主要取得了以下工作成绩：（一）、（一）、项项目工程管理目工程管理工程部在地产集团各级领导的关怀和指导下，上半年在建和新建项目共计 12 个，其中新开工建设项目共 3 个，已竣工工程项目共 2 个；总建筑面积76.57 万 m2,其中开发项目 25.82 万 m2，基建项目 50.75 万 m2，计划投资 81039.4万元，实际完成工程产值 12160.6 万元。具体完成的项目情况详见附表（一）。（二）、工程管理制度和
3、（二）、工程管理制度和岗岗位位职责职责的的进进一步一步完善及其培完善及其培训训、学、学习习工程部结合现行国家、行政主管部门有关法律、法规、政策和标准，地产集团的管理理念和有关规章制度，于 2010 年 6 月 13 日完成了工程项目管理制度的汇编工作，并下发各项目部（项目公司）遵照执行。本制度包括：1、项目部（项目公司）工程管理职责2、工程进度控制及管理办法3、工程技术质量管理办法4、项目工程安全文明施工管理办法5、项目工程变更及签证管理办法第 2 页 共 11 页6、项目工程招标及进度款资金支付管理办法7、项目工程管理表格在该制度中，明示了项目部各级管理人员的管理职责及考核措施，为地产集团对
4、项目考核和管理提供了各项依据，真正做到有据可查，有据可行。通过一段时间的试行，为了更好地执行和贯彻落实各项管理制度，动员工程技术管理人员对成本、技术、工程管理各项制度进行了长期的学习，使项目管理人员的工作效率得到了极大的提高，工作责任心得到一定加强，各项工程管理行为得到进一步规范，工作流程时间有了一定的缩减，达到了对工程管理要求高效、前瞻性的管理目的。并且于 2011 年 3 月编制下发了工程部及项目部部门职责和各级管理人员岗位职责，本制度规定：工程部由工程部部长全面负责，在工程部分管领导的领导下工作，主要负责对各项目工程施工阶段全过程施工组织和管理，通过对下属各项目部和施工单位的组织管理及与
5、公司总部各相关部门的协调配合，从而实现对项目工程总目标的有效控制。（三）、确立了（三）、确立了项项目部目部组组建及其运作模式建及其运作模式“以人为本”， “协商融合”。工程部按照地产集团的经营管理理念，结合各项目的实际情况，合理安排各项目技术人员分工，坚持团结协作、互相帮助、协商解决的管理方式推动工作进程。1、项目部组织构架：人员配置：7 万平米以下的万平米以下的项项目目：设置项目经理（土建专业）1 名，土建及安装专业工程师各 1 名；7 万平米至万平米至 15 万平米万平米：设置项目经理（土建专业）1 名，土建专业工程师 1 名及安装专业工程师 2 名， ；15 万平米万平米至至 25 万平
6、米万平米：设置项目经理（土建专业）1 名，土建专业工程师 2 名及安装专业工程师 3 名，取消原有的工程内勤，改由各专业工程师负责工程技术资料的收集、存档管理工作，达到精干、高效的项目部组建要求和目的，有效的解决了项目管理班子冗余的问题，节约公司投入并根据项目开发进度，有序地提交人力资源计划，做到技术力量不多余、无不足，人尽其才、人尽其用的目的；2、项目部运作模式以项目部为管理核心，依照：项目部-工程部-各职部门纵向组织管理第 3 页 共 11 页方式 ，即项目部负责项目现场全面管理工作，对项目工程进度、质量、安全、成本、资料实施全面管理，工程部负责协调解决督促检查项目部与各职能部门之间的各项
7、工作，各职能部门全面配合解决各项目工程存在的问题；（四）、（四）、项项目管理流程目管理流程化化按照项目管理制度的规定，项目部各级管理人员紧紧围绕公司制定的管理目标，按照规定的流程、步骤办理工程文件、验评及各种报告，避免了各种处理程序的混乱及中间遗失，推动项目管理工作的流水化进行。特别是在工程资料按进度节点同期掌握的过程中，工程部资料人员参与项目进程控制，实时收集归档，为工程质量控制、中间备查做出了体现。1、 进度计划编制、审批管理流程；2、 设计变更管理流程；3、 资金计划及支付审批管理流程；4、 现场经济签证审批管理流程；5、 施工组织设计以及专项施工方案审查流程；6、 工程招标管理流程；7
8、、 地产集团材料认质认价内部管理流程；例如：审核、办理工程变更管理流程：施工单位、监理单位、项目部提出设计变更-工程部-技术部-总工-工程部-项目部-下发施工单位，任何项目部不得随意、擅自做出任何变更，所有变更都须经工程技术分管领导总工签字并加盖技术部公章后有效；要求时限：在变更项目完工后 7 个工作日内将现场经济签证上报工程部，经审查后转成本部审核。二、二、工程管理方面存在的主要工程管理方面存在的主要问题问题工程管理是一项技术密集、资金密集、劳动力密集对综合管理要求较高的系统工程，尤其是我公司项目多且分散在省内各个二级城市、距离又较远的项目特点，从项目立项开始到项目工程竣工交验全过程：涉及开
9、发、技术、成本、工程、招标、资金、营销各个方面，所有板块均相互紧密联系互为因果，任何一个板块、任何一个环节均不能独立完成，需要其它环节、其它板块密切配合方能完成一个项目管理全部工作，因此，作为项目工程五个阶段中的施工阶段的第 4 页 共 11 页工程管理工作，尤其还存在许多问题和不足之处，总结如下：（一）、（一）、人的因素之一人的因素之一-工程管理人工程管理人员综员综合素合素质较质较低低通过各个项目部（项目分公司）的现场直接管理、协调，施工单位往往受其内部经济链以及市场变化的原因影响，施工组织时这些弊端就体现得较为明显；还有些施工单位以低价中标的形式先取得项目的建设权，然后再以种种理由拖延工期
10、，乃至于以偷工减料，减少工序、迫使我方调价、做工程内容变更或工程变更等非正常手段要挟我方，以达到其弥补低价中标利润的不足。（二）、（二）、人的因素之二人的因素之二-工作工作责责任心、工作任心、工作态态度度较较差差由于建筑工程行业本身的特性，工程技术人员流动性很强，我集团公司项目管理人员在工作过程中更换过于频繁，致使项目在更换后的衔接过程中出现了脱节的情形。前一批或前一部分工作人员离职或调任后，工作移交内容不尽完善、对外关系进程交接不甚明了，使得后一批工作人员熟悉现场情况有极大的障碍，工程资料收集不及时，总、分包结算办理困难。（三）、（三）、现场现场管理管理执执行力不行力不够够按照工程项目管理制
11、度（2010.10.31）的条款要求，工程管理部门着重点在于高效、流程，并且参照实际运用过程，的确在项目管理、控制过程上体现了团结协作和部门沟通的优势，同时也表现出一些弊端。例如，需要及时审批的工程技术方案，合同进度付款，材料认质认价，流程过长过久对项目开展在时效性上产生了一定的影响。工程进度必须靠资金保障，由于所选施工单位自身资金垫资能力较差，公司资金再出现滞后，势必导致材料购买、民工工资支付出现问题，扯皮问题不断，施工单位工期不断增长，工程费用增加，即使后补齐工程款，但对施工单位来讲成本增加，积怨增加，工作极不配合，进度很难保证，后期整改、维修善后工作难以进行。工程建设本应以工程本身为龙头
12、，招标、成本、资金、技术各部门均应抱着为工程一线服务为宗旨，一切以工程进度为目标，全力提供保障工作；但公司目前一些部门本位主义思想严重，工作积极性差，存在遇事推诿、推卸责任，最终导致一线人员压力巨大，仿佛出现任何问题均是一线管理人员管理能力问题，与后方人员无关，导致一线人员忧心忡忡，毫无工作激情，甚至出现混第 5 页 共 11 页天度日的情况。（四）、（四）、工作工作计计划性及管理前瞻性不足划性及管理前瞻性不足由于公司前期未实行职责与奖惩挂钩，导致相关部门、人员无责任、压力可言，奖励与惩罚未能对等实施，导致前线工作人员无工作激情可言。所幸集团公司近年来项目铺展面宽、体量大、投资额度高，所以集团
13、公司领导对项目开发管理的重视度越来越高，已开始推行项目绩效考核制度。（五）、（五）、综综合合协调协调能力能力较较低低现场管理人员往往来自于建筑施工行业，平常主要是现场的技术管理工作，在社会交往过程中较少与政府部门、行政事业单位接触。在社交礼仪、处事说话方式等方面还有待提高。因此，只能对项目技术管理好远远不够，需要综合协调解决的事情能力得到充分提高和发挥。三、工程管理方面改三、工程管理方面改进进措施措施及建及建议议针对以上工程管理方面存在的主要问题，结合公司现有的工程管理体制，为了更好地推进工程项目管理，又好又快地完成集团下达的各项管理要求，特提出以下改进措施及建议：（一）、大力引（一）、大力引
14、进较进较高素养工程管理人高素养工程管理人员员， ，进进一步提高一步提高综综合管理素合管理素质质有计划的引进高素质高能力的技术人才，适应社会优胜劣汰的潜在规则。目前，地产集团乃至整个科创集团都在大力发展基础设施投资，现有技术力量还不能完全胜任集团下达的建设管理任务。为避免管理上的脱节、落后、适应市场的变化，都要求我们在现有技术力量的基础上再发展一批管理人员，引进高素质高能力的技术人才，形成相互学习的工作氛围。（二）、尽快建立公司激励机制，努力提高（二）、尽快建立公司激励机制，努力提高员员工工作工工作责责任心和工作任心和工作积级积级性性现实而言，每个人都有家庭需要负担，需要解决自身遇到的生活问题，
15、在一家公司工作的目的，就是想得到一份好的收获，无论是物质上的，还是人生思想上的，这是每个员工的根本想法。公司的绩效激励政策是物质方面不可缺少的措施，有助公司内部和谐，员工工作积极性提高，同时也是留住人才的方法之一。 “仓廪实而知礼节”，双赢才是公司、员工同发展的共同目标。第 6 页 共 11 页（三）、（三）、强强化工程管理化工程管理现场监现场监督督检查检查机制，提高机制，提高现场现场管理管理执执行力度行力度严格按照工程项目管理制度和施工合同的条款要求执行项目管理工作，做好每一步流程，全时跟进工作进程，强调及时性和效率性。（四）、加（四）、加强计强计划管理工作，努力提高工程管理的前瞻性划管理工
16、作，努力提高工程管理的前瞻性以项目部为单位，详细的编制项目部工程进度计划及资金需求计划，事事提前，做到尽量符合实际情况，以便于工程管理配合部门的工作开展；及时做好有关的项目预测，包括各种不利因素，有应急思想准备及预处理措施。（五）、引（五）、引导导和和锻练锻练相相结结合，合，进进一步提高各一步提高各级级工程技工程技术术管理人管理人员员的的综综合合协调协调能力能力强化学习，号召所有项目管理人员进行专业知识的学习，提高业务能力；有计划的组织管理方面的技能培训，进一步培养管理人员的组织协调能力。这样形成互相帮助，互相学习，你追我赶的工作学习风气，使得合作单位、外部部门看到的是一片和谐、积极的面貌。（六）、（六）、进进一步深化和落一步深化和落实实以以项项目管理目管理为为核心的真正意核心的真正意义义上的上的项项目管理体制目管理体制施工性企业在项目管理的过程中，大部分都在实行以项目经理为主的项目管理承包责任制，即公司委派项目经理建立管理班子，签订目标责任协议书，在符合公司管理制度以及法律法规允许范围内，充分放
