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1、：http:/ HR 专业交流讨论区企划战略如何操作定编定岗定员？话题背景W 企业今年决定进行定编定岗和定员计划。年初人力资源部通知各部门上报今年的定编定岗定员计划，从报上来的各部门拟增加人员的数量上来看， 少则几人， 多则达到了几十人， 数字堪称吓人。 各部门也清楚报上去的数字肯定会 打折，所以尽量多报，以便有讨价还价的余地。该公司在定编定岗定员上存在什么问题？人力资源部在定编定岗定员中应该起什么作用？在人力资 源部不了解各部门人员构成及分工的基础上， 如何确保各部门所报人数的确是部门发展必须的人数？如 果你是该公司人力资源部相关人员， 当接到各部门上报的虚数时， 你怎么办？深圳湘湘 发问
2、：1、 最大的问题就是不懂定岗定编。 简单的认为定岗定编就是多报几个人员编制， 完全忽略了定岗的 实质内容是对目前企业的岗位结构和岗位设置进行优化和梳理， 更不用说定编的内容了。 2、 传道授业解惑。 所谓传道就是宣传， 让大家知道定岗定编是什么东西， 包含哪些内容， 有什么好 处， 企业内部通知也好， 文件下发也行。 所谓授业就是培训。 组织专题培训， 自上而下分别对大领导、 小 领导 （部门主管） 、 一般员工进行定岗定编的培训， 除了传道阶段的知识外还要加上更多流程上和技术上 （定岗是采用基于业务还是基于能力还是其他） ， 整个过程应该持续1-2个月， 最后还要对小领导层以上 的进行考核
3、， 检验传道和授业的质量。 所谓解惑就是答疑。 不仅仅是在培训中答疑， 考试完答疑， 更要 在实施中答疑。 最好从人员最多结构最复杂的部门开始， 人力资源部全程辅导， 把整个流程做下来， 然 后把遇到的问题整理下来， 根据问题严重性来实施下一步的措施。3、 定编我就说个通俗的土方法， 如果有些部门没法进行量化的计算， 人力资源部完全可以把某个部 门领导叫过来进行沟通， 了解一下目前该部门人员配比及工作量上的具体情况， 再通过客观的侧面了解， 衡量出目前该部门所需要的大致人员数量然后跟实际情况对比。 当然， 这个也要跟企业之后的战略有关， 例如， 企业要上新产品， 那么研发部门人员肯定要加， 如
4、果要加大销售额， 那么销售人员就要加， 总的 来说， 根据实际情况进行调整虽然做不到理论计算那么严谨， 但绝对实用， 也更容易让人接受。无神堪培拉 ：天蝎隐士1、 公司在进行定编定岗定员的工作时， 首先要有一些基本数据和资料：1） 职位体系、 薪酬体系； 2）过去一年的销售额、利润、 成本；3） 公司新的一年的销售额和利润。 2、 根据今年的销售额和利润以及去年的销售额、 利润、 成本， 测算出今年需要增加的成本总额 （需首 页7 0 管理人 2011.4http:/http:/ HR 专业交流讨论区企划战略要财务、 企划、 人力共同参与） ， 然后进一步测算出需要增加的人工成本总额。 3、
5、根据公司的战略目标及各部门年底人员现状， 进行人工成本费用的分摊。 4、 各部门根据分摊下来的人工成本总额， 上报增员数量， 上报增员数量的同事需要明确增加人员 的岗位、级别、待遇。5、 人力资源部根据部门上报数据测算增加的人工成本是否在公司规定的范围之内。 如果超过预算 范围， 要么减少人员数量， 要么降低人员工资标准， 同时分析一下各部门人员结构是否合理。 总而言之， 公司进行定编定岗定员主要是为了更好的控制人员成本， 保证公司人力架构的合理化。1、 该公司的定岗定编上没有一个理论或者方法作为指导， 只是按照感觉来进行人员定岗定编。 2、 人力资源部门作为人力资源的职业人员， 不能替代各部
6、门进行定岗定编， 但是要提供相关的理 论、 方法、 工具， 比如按照以往离职率进行定岗定编、 按照部门分工工作量进行定岗定编， 作为HR更 重要的是提供专业性的意见、 工具、 方法。 3、 人力资源部门在不了解各部门的情况下， 其实还有一个工具是人力资源的一大法宝， 那就是员 工信息表， 如果人力资源部门平时的员工信息做得够好够详细的话， 可以从中了解到每个部门一定时期 的离职率， 以及每个部门实际提出的需求人数， 这样积累下来的材料可以作为确定每个部门真实人员需Smjsbc：求的依据。4、 如果我是这家公司的人力资源人员， 首先是依据平时的人员信息表确定正确的部门人员需求， 再跟各部门进行进
7、一步沟通核实。 接下来， 要解决这样乱报虚报人数的情况， 就需要给各部门提供一个 科学的方法、 工具， 让各部门提出人员需求时有规律可循， 然后再进行人员招聘时及时得跟部门经理沟 通情况， 让各部门及时了解招聘的真实情况。该公司的三定太粗放， 太肤浅， 仅仅理解为各部门上报一下人员的需求。 HR的角色或者作用是制 定规则， 组织实施并对出现的问题及时进行协调。 HR在不了解业务部门人员构成及分工的前提下要确 认上报的数据是否真实很难， 貌似有点不可能完成， 如果非要核实， 就只能要求部门提出申报人员的理 由， 通过逻辑判断来确定真实性。 HR发现虚报时， 需要有理由来说服对方降低人数， 实在不
8、行就只好Zhykun：讨价还价。HR开展三定工作的前提要对公司的业务流程、 职能、 人员、 劳动生产率、 销售额等等各种基础数 据有充分的了解。 正式开展工作的第一步是对流程职能的梳理， 确定岗位设置的合理性， 是不是有些职 能可以合并到某一个岗位？是不是要新增岗位？第二步是要了解现有岗位人员的工作饱和度， 确定现有 的人是不是可以干好目前的工作， 这项工作常用的方法有观察法、 工作日写实、 BEI等等。 第三步才是 根据前两步的工作结果和公司未来战略规划， 并结合上下游、 国民经济发展等来综合计算某个部门究竟需要多少人。说明 ： 这项工作对HR有很大的挑战和风险， 一方面这个工作需要有管理层和业务部门的大力支持 才能完成， 另一方面这个工作和业务部门的某些利益直接关联， 因此把握不好HR很容易在老板和业务 部门之间两头受气。回首页7 1ManagementPeople
