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1、兴业银行私人银行业务发展兴业银行私人银行业务发展第 3 章兴业银行开展私人银行业务的可行性3.2 兴业银行的私人银行业务3.2.1 兴业银行公司简介兴业银行成立于 1988 年 8 月，是经国务院、中国人民银行批准成立的首批股份制商业银行之一，总行设在福建省福州市，2007 年 2 月 5 H IH 式在上海证券交易所挂牌上市（股票代码：601166)，注册资本 50 亿元。兴业银行主要业务经营范围包括：吸收公众存款；发放短期、中期和长期贷款；办理国内外结算；办理票据承兑与贴现；发行金融债券；代理发行、代理兑付、承销政府债券；买卖政府债券、金融债券；办理金融机构衍生产品交易业务(与股票和商品有
2、关的衍生产品交易除外)；从事证券投资基金托管、全国社会保障基金托管业务；从事同业拆借；买卖、代理买卖外汇；结汇、售汇业务；从事银行卡业务；提供信用证服务及担保；代理收付款项；提供保管箱服务；经国务院银行业监督管理机构批准的其他业务。开业二十多年来，兴业银行始终坚持“为社会和客户创造价值、为企业和股东创造价值、为员工创造价值”为核心的“真诚服务，共同兴业”的企业使命，坚持“理性、创新、人本、共享”的核心价值观，坚持依法经营、稳健经营、文明经营的经营方针，实施从严治行、专家办行、科技兴行、服务立行战略，发扬“务实、敬业、创业、团队”的企业精神，秉承与客户“同发展、共成长”和“服务源自真诚”的经营理
3、念，致力于为客户提供全面、优质、高效的金融服务，努力建设具有兴业特色的企业文化，全面提升内部管理水平，提高核心竞争力，推进各项业务健康发展。3.2.2 兴业零售高端客户业务现状在 2000 年以前，兴业银行由于业务规模小、底子薄、基础建设相对滞后，零售业务一直是块短板。而随着近几年金融市场化、综合化的加剧，兴业银行管理层意识到零售金融市场将持续快速的发展势头，尤其是按揭贷款、信用卡以及个人理财等需求的快速增长，将为商业银行业务转型和收入结构优化提供机遇与挑战。兴业银行行长李仁杰曾表示，只有成为优秀的零售银行，才能成为一家真正优秀的商业银行。在 2005 年全行零售业务工作会议上，兴业银行管理层
4、确定了大力推进零售业务组织架构改革的基本思路。在这一思路指导下，兴业银行随后按照事业部制方向组建总行零售业务管理总部，同时规范、完善分行零售业务组织机构设置，在全行构建起比较统一、健全的零售业务营销服务体系，并在 8 家分行进行了零售事业部改革试点。此后不久，总行零售业务管理体系又与分行零售业务营销服务体系对接，向事业部制垂直经营管理又迈进了 一步。经过 4 年多的努力，目前兴业银行零售业务体系已基本建起了专业化的运作架构。这种构架有效地支撑了兴业银行零售业务的迅猛发展，在全行贷款余额大幅增长的同时，该行零售贷款占全行贷款余额的比重从 2005 年末时的不到 7%，迅速提升到 2007 年末的
5、近 33%，初步完成了原先制定的 30-40%的目标，也积累起了相当数量的客户。从 2008 年起，兴业零售业务的发展进入新的阶段，即依靠之前所积累的客户优先发展负债业务和中间业务，而资产业务则会由快速增长转向稳步增长和成果巩固。而兴业银行零售业务体系的不断完善，为兴业带来了广泛的高端客户基础。例如，截止 2006 年末，在兴业资产超过 500 万元的客户有933 人，资产总额达 87.9 亿元，占其全部零售客户数量的 0.01%，占全部零售客户资产总额的 13.02%，规模相当可观（如图 4-1)。另外，2006 年兴业円均资产达到 500 万元的零售客户达 386 人（图 4-2 显示了这
6、些高端客户的实际投资情况） ，他们则形成了兴业长期、稳定、基本的零售高端客户群。再者，这些高端客户主要集中在 30-60 岁这一年龄段；其中 40-50 岁人数最多（如图 4-3)，这部分人基本处于事业发展的黄金阶段，既如新事物有较强的需求，又具备较强的风险抵御能力。在 2006 年全年，兴业单 F1 最高资产达到或超过 500 万元的零售客户达 2816人。2006 年，兴业银行在上海设立零售银行管理总部。在其首次积分抽奖活动中，该上海零售银行管理总部总经理表示，兴业银行设立零售银行管理总部只是一个过渡期，未来的发展方向是建立起零售业务事业部制体制。所谓“事业部制” ，是指在一个企业内对具有
7、独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。零售总裁表示，建立这种体制是要有效地整合资源，并以产品线为主、以客户为中心、以市场为导向来整合配置资源，包括人力资源、财务资源以及各项渠道资源，以发挥资源的最大优势。他同时指出兴业银行在零售业务的发展方向和产品功能上，将重点是以按揭贷款为主，以信用卡、自然人生理财卡、财富管理作为旗舰产品，争取在这些领域取得突破。我们认为，零售业务发展模式的转变一定程度上反映了公司总体经营思路的转变。在流动性幵始趋紧以及经济形势更为复杂的环境下，兴业银行原来先资产后负债的发展模式开始逐渐转向先负债后资产的模式。在追求盈利的同时保持稳健和持续增长成为总
8、的指导思路。例如，尽管看好房地产市场的长期发展，但公司对短期房地产市场的变化比较谨慎。房地产开发贷款上，公司己经开始进行规模控制并将相关贷款的审批权逐步上收。客户选择上主要选择排名靠前、有品牌的开放商以及区域好、地段好、开发周期短的项目。2009 年房地产开发贷款的占比为 4.38%,较此前有很大下降，资产质量良好。再有，作为前期零售业务的重点，个人按揭贷款一直增长很快，占比也很高。按发放时房价计算，贷款额和抵押资产额的比例在 0.65 以下，而且主要侧重于中等户型房子的贷款，因此对房价波动具有较好的抵御性，目前质量也保持良好。未来，随着零售业务发展策略的转变，个贷会趋向平稳发展，占比不会继续
9、大幅上升。此外，在贷款的区域选择上，公司目前对价格高涨的一线城市采取静观其变的策略，主要进行一些结构性调整，而在前期房价相对平稳的二三线城市则有计划推进。最后，针对近期经营状况波动较大的外贸型中小企业，兴业银行正在逐步压缩相关贷款，从两头在外、规模较小、资金链紧张的企业逐步退出。兴业银行的中小企业贷款占比较高，但客户主要还是中型客户，对于规模较小的小型客户贷款不多，因此整体资产质量不会受到太大影响。零售业务的快速、平稳的发展为兴业银行私人银行的发展提供强有力的经验和技术支持46。3.2.3 兴业银行开展私人银行业务的组织架构探析在当前架构下，我国商业银行普遍存在的最大问题是，由于各自考核压力的
10、存在，将会导致零售业务部情愿肥水自留而不愿意配合私人银行部。这也就说明商业银行的考核非常重要，考核与奖金收入和晋升紧密联系,如果体制设置不好,考核就难协调,就会影响业绩,部门之间就难免产生抵触。鉴于此矛盾的特殊性，我们建议兴业私人银行业务可采取试点阶段、成长阶段、成熟阶段的分阶段、逐步推进的发展方式。在试点阶段，兴业银行可成立筹办私人银行业务领导小组和工作小组，引进境外顾问咨询团队，引进私人银行业务专业人才，组织相关培训和考察活动，逐步搭建私人银行基本产品和服务框架，建立私人银行业务基本管理体制和服务体系。在成长阶段，进一步完善私人银行业务产品和服务体系，逐步建立垂直化管理的私人银行管理体制和
11、运作模式和完备的私人银行业务各项管理制度和服务标准流程，全面致力于私人银行业务品牌的建设。在成熟阶段，大力拓展高端零售客户，使私人银行业务成为其新的利润增长点47。2008 年的金融危机，使投资者更加偏好低风险、资产保值性好的金融产品，私人银行由于其先天的优势成为这些高端投资者的选择之一，为此，各大商业银行纷纷出奇兵，争取这部分潜在客户，私人银行业务的经济愈发激烈。我们认为“最好的防守是进攻” ，兴业银行应尽快成立一个由零售银行管理总部牵头的私人银行业务筹建小组，全面启动该行私人银行业务条线的建立（如图 4-4)。具体来说：在私人银行业务开展初期，从总部层面来看，可在零售银行管理总部财富管理部
12、下新设“私人银行处” ，主要负责管理、规划并指导全行私人银行业务发展和私人银行产品研发和服务体系建设，并通过管理会计，建立科学的私人银行业务利润和绩效考核机制，逐步推动建立事业部制的私人银行业务条线；从分部层面来看，可在广州、杭州、福州、北京和上海等家零售高端客户较多的分行，则在零售业务部下新设“私人银行科”或“私人银行岗” ，专职私人银行业务拓展和客户关系管理；在其它分行，根据实际业务规模，配置私人银行高级客户经理，负责私人银行客户关系管理和业务拓展。也就是说，推进私人银行业务的发展，兴业银行需要做好以下四个方面的工作：一是在总分行两个层面建立起私人银行业务的管理机构和拓展机构，为兴业私人银
13、行业务发展提供组织保障；二是通过有竞争力的薪酬，招聘一批高素质的私人银行业务人才，维护并进一步拓展兴业私人银行客户群；三是进行新产品研发和完善高端客户服务体系，为私人银行业务发展提供营销支持；四是以业务单元或事业部制形式，独立核算和营运私人银行业务部门，为其事业部制改革提供样板。总之，力图经过几年的业务发展，建立科学的利润考核和分配机制，即：以业务車元的形式，建立事业部制的私人银行部，实行独立考核和营运（如图 4.5)。具体来说，就是在零售银行管理总部下设立“私人银行部” ，对全行私人银行业务实行垂直管理。各分行可根据业务情况，逐步设立一级部门“私人银行部” ，与零售业务部平行。3.2.4 兴
14、业银行私人银行业务的产品和服务探析产品是企业发展的灵魂和基石，产品的实效对路决定企业的生死存亡。分析2006 年兴业银行日均资产达 500 万元的零售客户的各类产品持有情况（见表 4.1,图 4.2 和图 4.6)，我们可以看到，兴业零售高端客户的资产主要为人民币存款(83%)，人民币理财、基金等风险资产占比较小。客户资产配置的结构有很大的调整余地。相比较而言，兴业全部个人客户资产中（见图 4-2)，人民币存款占比更低（62%)，人民币理财产品比重更高（20%)。同时这部分高端客户群体年龄集中在 30-60 岁之间，其中以 40-50 岁年龄阶段的高端客户在主导地位（见图 4-3)。因此，切实
15、分析研究这部分高端优质顾客的风险偏好，根据兴业自身的经营特点，开发适合他们的投资组合，保有并吸引此类消费者，对兴业银行私人银行业务的发展至关重要。这是因为即使是最保守的预估，兴业银行若能有效开兴业发现有的高端零售客户，其私人银行业务年增收也可近亿元。此外，开展私人银行业务后，若客户在兴业私人银行客户经理的建议和指导下改变原有的资产结构，转而持有费率较高的非存款类产品，如国债、基金以及兴业未来专门为私人银行客户提供的局毛利率的新产品，其私人银行业务的收入还可以进一步改观。私人银行产品的特点是个性化、非批量化。我们认为，作为私人银行业务的核心产品进行营销的产品应主要集中于几下三类：一是具有固定收益
16、的低风险理财类产品，即：为满足客户低风险投资的需要，兴业银行定向发行的、低风险、固定收益的理财产品，如资产证券化；二是具有资产投资性质的养老、教育等资产转移类的信托产品，即：通过资产隔离的方式，开发出的养老、子女教育等资产转移的信托产品；三是具有风险性质的股权投资和中小企业金融服务，g 卩：根据客户需求，开发出的适合于私人投资的股权类投资品，以满足客户的投资需求，协助客户的企业寻找融资和投资渠道，提供企业托管、并购、出售财务方案等中小企业金融服务。为突出服务的个性化、专业化和私密性，兴业银行私人银行业务推行还应实行类似对公业务的服务方式，即实行“多对一”的服务。其服务内容主要包括完整的贵宾服务体系：公务（机场、酒店等） 、娱乐（高尔夫、音乐会、旅游、古玩名酒鉴赏、马术等 VIP 联谊活动） 、医疗、子女教育、房产置业、保险等。再有，兴业银行还应立足本行现有资源的基础上，通过外包和与其他银行的合作来完善其服务体系。此外，鉴于私人银行服务将是兴业银行最高端的零售金融服务。考虑到客户的安全、保密需求，兴业银行还应为私人银行客户提供独立的私密性很强的服务空间，切实保证客户的基本需求
