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1、中国农业银行运营管理体系中国农业银行运营管理体系4.1 中国农业银行基本情况?中国农业银行是中国大型上市银行，资金实力雄厚，服务功能齐全，秉承“诚信立业，稳健行远”的核心价值观，坚持审慎稳健经营、可持续发展，通过全行 24064 家分支机构，3 万余台 ATM 和遍布全球的 1171 家境外代理行，以覆盖面最广的网点网络体系和领先的信息科技优势，向全球超过 3 亿 5 千万客户（约 1406 万 VIP 客户） ，以及 260余万家企业（涉及国计民生的各龙头企业）提供髙效、优质的全方位金融服务，其客户总数量与机构网点势力分布均居大型商业银行首位。中国农业银行的前身最早可追溯至 1951 年成立
2、的农业合作银行。20 世纪 70 年代末以来，中国农业银行相继经历了国家专业银行、国有独资商业银行和国有控股商业银行等不同发展阶段。1994 年中国农业发展银行分设，1996 年农村信用社与中国农业银行脱离行政隶属关系，中国农业银行开始向国有独资商业银行转变。2009 年 1 月 5 日，中国农业银行整体改制为股份有限公司，完成了从国有独资银行向现代化股份制商业银行的历史性跨越；2010 年 7 月中国农业银行股份有限公司在上海、香港两地面向全球挂牌上市，成功创造了截止 2010 年全球资本市场最大规模的 IPO,募集资金达 221 亿美金；这标志着农业银行改革发展进入了薪新时期；也标志着国有
3、大型商业银行改革上市战役的完美收官。作为中国主要的综合性金融服务提供商之一，该行致力于建设面向“三农” 、城乡联动、融入国际、服务多元的一流商业银行。该行凭借全面的业务组合、庞大的分销网络和领先的技术平台，向最广大客户提供各种公司银行和零售银行产品和服务，同时开展自营及代客资金业务，业务范围还涵盖投资银行、基金管理、金融租赁、人寿保险等领域。截至 2011 年末，本行总资产 116, 775. 77 亿元，各项存款 96, 220. 26 亿元，各项贷款 56，287. 05 亿元，资本充足率 11. 94%,不良贷款率 1. 55%，全年实现净利润 1, 219. 56亿元。该行境内分支机构
4、共计 23, 461 个，包括总行本部、32 个一级分行、5 个直属分行、316 个二级分行、3, 479 个一级支行、19，573 个基层营业机构以及 55 家其他机构。境外分支机构包括 3 家境外分行和 4 家境外代表处。主要控股子公司包括 6 家境内控股子公司和 3 家境外控股子公司。2011 年，在美国财富杂志全球 500 强排名中，本行位列第 127 位；在英国银行家杂志全球银行 1，000 强排名中，按 2010 年税前利润计，本行位列第 7 位。2011 年，本行穆迪长期存款评级/前景展望为 A1/稳定；惠誉长期主体评级/银行稳定评级为 A/B+，前景展望为“稳定” 。英国银行家
5、杂志发布“2012 年全球银行品牌 500 强排行榜” ，农业银行以 99. 29 亿美元的品牌价值，位居全球 18 位。4.2 中国农业银行运营管理体系现状及存在问题分析4. 2. 1 农业银行运营管理部的组织架构现状分析农业银行构建运营管理组织体系、部署职能分工时，借鉴国际、国内同业银行的做法，同时又紧密结合本行的发展战略，形成独具特色的农业银行运营管理模式。在国际同业中主要参考了美国银行、而在国内主要参考了工行的运营管理组织架构。另外，从前述国际、国内金融同业的运营管理组织架构可以看出，运营集约化是大势所趋，因此，农行目前的运营战略也正是要建设集约化运营体系。农业银行运营管理部的主要职能
6、有：运营体系建设与组织规划；集中事后监督、集中对账、集中监控等运营风险管理体系的建立和完善；金库建设、现金运营管理以及本、外币反假工作；临柜业务系统优化和升级改造；柜面劳动组合管理的组织实施；结算业务（支票、汇票、本票）在柜面操作的实施管理与指导；全行本、外币业务的处理、资金清算与会计核算等。总行运营部的基本组织架构如下图所示组织架构是深化运营改革的重要保障，建设农业银行现状运营体系的前提，就是要按照“运管分离”的要求，优化完善全行运营管理组织建设，构建职责清晰、分工明确、配合有力、协调顺畅的运营组织架构。一是要完善运营管理板块架构。在总行层面，构建“一部+两中心+三个区域服务中心”的运营板块
7、组织架构。“一部”指总行运营管理部，作为运营板块牵头部门，负责运营管理体系的规划设计、组织实施、检查监督，管理支付结算业务，设计优化和统筹管理操作业务流程、系统和制度，处理好效率、服务与风险防范的关系。“两中心”指总行清算中心和运行中心，作为独立的直属单位进行管理。清算中心既是全行资金清算“总枢纽” ，也是金融市场业务的结算后台和总行本级业务核算后台，承担着全行四成左右资产的核算工作。清算中心独立运作，实行运管分离，有利于总行相关部门对中心的业务指导和检查监督。运行中心承担全行业务运行服务与管理职能，负责核心银行系统和柜面渠道的业务运行与响应，参数集中管理，数据维护管理，银行卡业务差错处理，积
8、极参与并逐步接收电子渠道及其他条线后台业务运行的职责。三个区域服务中心” ，指总行整合客户服务中心的场地、管理等资源，扩展服务范围，建成三个区域服务中心，实现对前台业务支持、复杂业务专业处理的功能提升。二是要优化分行运营管理功能布局。适应省域运营后台中心建设需要，参照总行运营管理组织架构，对一级分行运营管理部内设单元部室职责进行调整。将一级分行建成的作业中心、监控中心、现金中心等运营后台中心，推动一级分行运营管理组织架构转变。三是要稳步推进运管分离。随着运营管理部承担的运行职能不断加重，对管理水平的要求也越来越高，运行和管理容易顾此失彼，也存在一定的风险隐患。在适当的时候，可逐步推进各层次运营
9、体系的“运管分离” ，在业务量大、集约化程度高的一级分行，可试行运营管理部和后台中心的“运管分离” ，构建运营板块。二级分行运营组织架构，可参照一级分行的组织架构，结合当地实际进行适当微调。244. 2. 2 农业银行运营管理体系存在的问题农业银行运营管理改革起步较晚，但整体推进有力、进展较快。近年来，农业银行的运营体系建设也取得了一定的进步，但与领先银行相比，与建设一流商业银行的要求相比，农业银行运营管理工作还存在不少差距：一是运营体系还不能适应农业银行未来挤身于国际一流商业银行的战略目标，实现这一目标要求银行建立比较完善的现代运营体系，管理的范围要涵盖全部银行产品和服务，管理的内容要包括业
10、务集中处理、系统运行管理、流程规划设计与优化、会计基础核算、会计监督管理、前台业务部门和网点支持服务、客户中心服务、资金清算核算、操作风险控制等运营的管理，有效改进内部不增值的重复环节，改善运营效率，创造竞争优势。目前农业银行仅停留在交易类业务操作处理层面和资金清算基础上的运营体系还难以适应这一要求。二是运营模式无法满足客户便捷、髙效、安全的需求。一方面，由于缺乏全行统一的作业流程规划，农业银行的产品作业流程设计，部门条线各自为战，产品之间流程、信息、系统没有共享，客户得到的是部门银行服务，而不是农行统一品牌的服务。另一方面，与“以客户为中心”的服务要求不匹配。在产品趋同的市场上，业务处理模式
11、导致服务效率、客户满意度和客户忠诚度的差异，最终是银行竞争力的差异。农业银行目前以“网点全功能、柜员全流程”为特点的传统分散式运营模式还没有根本改变，分散的业务处理模式造成不同网点、不同地区的业务处理方式存在较大差异，导致同一客户同一业务在不同网点的服务标准不一致，影响服务效率和质量的提高。三是运营能力难以满足日益丰富的金融产品和迅速增长的交易量的作业要求。近年来，金融市场新产品增长迅猛，其交易规模、交易渠道和处理方式等都大大增加了银行运营的复杂性。银行业务的规模、品种、服务支持的地区范围快速拓展，仅靠人、财、物等资源投入增加的外延式发展方式己难以为继，现有的系统、流程不能满足便捷性和时效性的
12、需求，现在的柜员不论是素质、能力、精力也都很难适应复杂、多变的服务要求，银行需开拓一条新途径，具备更加高效、快捷、安全的运营能力，才能支撑业务快速发展。四是运营作业还不能有效释放营业网点的价值。网点是成本最高的渠道，应成为银25行的产品销售中心，致力于获取客户、深化客户关系、增加销售收入。目前大部分业务仍然由网点处理，网点精力主要放在低附加值业务处理环节上，影响实现价值最大化。必须简化业务流程，减少低值活动，网点才能实现真正的转型。五是运营操作风险控制薄弱环节和隐患仍然很多。农业银行操作风险管理多注重会计、出纳操作风险，随着银行产品越来越丰富，银行经营行为越来越复杂，发生在销售、参数设置、合同
13、执行、档案管理、授信执行、资金划拨、账户管理等环节的操作风险越来越多，需要从更广泛的范围控制操作风险。传统运营风险控制模式基于部门银行和网点“全过程”运营方式设计，不仅不能实现前后台分离制约，而且耗费大量人力资源，造成风险点多面广，导致风险控制的种种要求难以真正奏效，而过多的寄望于员工个人素质的提高，员工行为的排查，难以达到预期的风险管理效果。这就要求风险管理手段必须进行相应的提升，运用高科技建立集风险识别、监测、控制于一体的运营监控管理体系。六是全行清算体系、参数管理体系建设相对滞后，甚至缺少境内跨行外币支付系统，与国际化战略不相适应，限制了一些创新业务发展。所有这些都需要通过进一步深化运营
14、改革，在更高层次上配置全行运营资源，构建集中、高效、简捷、安全、覆盖全业务的运营管理体系。第 5 章中国农业银行现代运营管理体系设计5.1 设计目标5. 1. 1 设计思想围绕建设现代银行运营体系的理念，整合银行业务营运的有效资源，构建覆盖全产品全业务，集交易处理、账务核算、风险控制、客户服务及业务支持于一体的“大运营、大后台”格局，实行业务流程、系统、制度统一规划和设计，逐步使运营管理成为全行业务的运行中心、控制中心和服务中心，为全行金融创新、市场营销、客户服务和网点运营提供强大支持，实现运营管理向支持保障型和价值创造型的根本转变。5. 1.2 设计方向一是为内外部客户提供优质的作业服务。贯
15、彻以客户为中心的理念，通过重构运行模式和业务流程，为各类银行产品、各业务条线、前台营销部门、管理职能部门提供高效、安全的作业服务和支持，力争成为全球具有卓越流程的领先银行，让客户有更加优秀的服务体验，释放全行的营销能力，提升银行竞争力。二是有效控制操作风险和质量。适应监管要求，贯彻“前台与后台分离、营销与作业分离、决策与执行分离”的原则，建立健全科学、完善、高效的风险制衡机制，进一步强化操作风险管理。通过前后台作业分离，降低内部操作和道德风险。通过营销与作业分离，降低因追求销售业绩而放弃制度执行的发生几率。通过决策与作业分离，杜绝出现业务审批、执行操作一手清的情况。将风险控制的要求尽可能固化在
16、系统中，形成完善的“机控”机制。三是有效节约整体运营成本。贯彻成本节约的理念，实行成本中心管理，建立成本度量和控制机制，节约人力、财力成本。从全行全业务的角度整合优化流程，避免重复劳动；提高作业集中度和专业化程度，提升人力资源的使用效率；降低人力成本和运营费用。5. 1. 3 设计目标1、运营布局科学合理。实施总行（区域中心）+省域中心共享的后台业务集中处理中心的作业模式，实现跨地区业务集约运营和服务共享。实现总行区域中心承担复杂专业业务的集中处理，省域中心承担省行非实时和准实时常规业务集中处理，二级分行现金等物资集中配送与营业网点接单受理等多层次的运营架构。打造以省域中心为主体，总分行专业互补、集中统一、运营高效、内控严密、成本节约的运行格局。最终逐步实现各项业务全行统一集中处理。2、整合资源，再塑流程。继续深化对全行业务流程和相关业务处理系统进行全面整合与再造，按照“前后分离、岗位制衡”的要求，通过流程再塑，将客户合约的交易作业从前台营销部门分离，将条线的营运作业从电子银行、现金管理、国际业务等产品部门分离出来，将客户资料录入、放贷等信贷业务的营运作业从信贷部门分离
