8D：8 DISCIPLINES,8D: 8 Discplines of Problem Solving 解决问题的8个步骤8D是解决问题一种工具，通常是客户所抱怨的问题要求公司分析，并提出永久解决及改善的方法比改善行动报告(Corrective Action Report)更加地严谨,8D的本質:问题解决程序,对 策,衡量、追踪及控制改善成效,例如：人员出勤率93%,现 象,问 题,原 因,当我们观察到或发现………时,确认并定义问题WHAT, WHEN, WHERE, WHO, WHY, HOW, HOW MUCH,这现象是否正常跟标准或目标比较的差异（偏离程度）其差异是否不该在,人员出勤率的目标为95%低了2个百分比，而此差异幅度根据以往数据判断差异过大为异常状况请假人数太多,为什么会发生异常?,设定改善目标并形成解决方案,如何改善异常?如何控制发生异常的原因?,处置：问题发生立即采 公布人员出勤状况取的措施,分析原因WHY,治标：解决问题的手段 强化请假管制,治本：避免问题再发生加强员工向心力的方法,G8D步骤,成立改善小组,暂时性的对策实施及确认,描述问题,D1,D2,D3,,原因分析及证实,D4,D5,永久改善行动效果确认,,D6,永久改善行动的对策实施及确认,,,,,D7,避免再发生/系统性预防建议,,D8,完成,征兆/紧急反应措施,D0,,G8D Additional Portions,成立改善小组,暂时性的对策实施及确认,描述问题,D1,D2,D3,,原因分析及证实,D4,D5,永久改善行动效果确认,,D6,永久改善行动的对策实施及确认,,,,,D7,避免再发生/系统性预防建议,,D8,完成,征兆/紧急反应措施,D0,,% Effective,% Contribution,% Effective,Validation,% Effective,Page 5 of 110,掌握“问题”之要领,1)什么是“問題”? 问题是实际与理想之间的差距 (Gap).2)什么是问题的型态? 1.异常性问题(s 太大) 2.结构性问题(Xbar太低)3)如何发掘问題? 把问题视作一座冰山 (使用工具: 5 Why,亲和图法,关连图法..),,先提升制程水平(Xbar ) 还是降低异常(s ),,,,Page 7 of 110,变异很小,但却不准确,,Page 8 of 110,准確,但变异却很大,,,Cpk=0.816,,,把问题想象成一座冰山,,,现在,,,,,看得到的,可感觉,可测量,问题,,紧急处理,一次因(近因),,治标对策 (暂时),n次因(远因),,治本对策(永久),过去,Page 12 of 110,5 Why 1H 工具,丰田生产方式:“反复提出五次为什么”垂直式思考,针对问题一层又一层地深入通常第一个答案不会是真正的答案5 Why可以找出真正的原因找原因用5Why+想方法用1How简单的案子可能4W,3W或2W即找出root cause,但复杂的或许要5 Why, 6 Why, 7 Why…最后要加 1H,How to fix it.,,5 Why 范例:为何停机,问1:为什么机器停了?,答1:因为机器超載,保险丝烧断了,5 Why 范例:为何停机,问1:为什么机器停了?问2:为什么机器会超载?,答1:因为机器超載,保险丝烧断了答2:因为轴承的润滑不足,5 Why 范例:为何停机,问1:为什么机器停了?问2:为什么机器会超载?问3:为什么轴承会润滑不足?,答1:因为机器超載,保险丝烧断了答2:因为轴承的润滑不足答3:因为润滑帮浦失灵了,5 Why 范例:为何停机,问1:为什么机器停了?问2:为什么机器会超载?问3:为什么轴承会润滑不足?问4:为什么润滑帮浦会失灵?,答1:因为机器超載,保险丝烧断了答2:因为轴承的润滑不足答3:因为润滑帮浦失灵了答4:因为帮浦的轮轴耗损了,5 Why 范例:为何停机,问1:为什么机器停了?问2:为什么机器会超载?问3:为什么轴承会润滑不足?问4:为什么润滑帮浦会失灵?问5:为什么润滑帮浦的轮轴会耗损?,答1:因为机器超載,保险丝烧断了答2:因为轴承的润滑不足答3:因为润滑帮浦失灵了答4:因为帮浦的轮轴耗损了答5:因为杂质跑到里面去了,Page 18 of 110,,5 Why 的分布层次,,现在,,,,,看得到的,可感觉,可测量,问题,,紧急处理,一次因(近因),,治标对策 (暂时),n次因(远因),,治本对策(永久),过去,,,改善行动,防呆设计,为什么机器停了?,为什么机器会超载?,为什么轴承会润滑不足?,为什么润滑帮浦会失灵?,为什么润滑帮浦的轮轴会耗损?,,5Why &关连图,ON HOLD LOT太多,工程师未作处置,Hold Yield太高不合理,客户Releasegood Hold reject,待客户新程序,客户一直未回复,客户要求作工程分析,工程师太忙没时间处理,PC/MFG满载排不上线测试,工程师待客户指示,产品待重测,L/B,P/C,TesterHander问题,工程师出差受训或请假,工程师不知有Hold Lot,工程师忘记有Hold Lot,工程师未被通知,系统通知到别的工程师,,平面度不佳关联图解析,平面度良率不佳,人员疏失,设备问题,方法缺失,BUYOFF检查动作不确实,职前训练不足,疏忽,规格认识不够,Loading过多,加班,精神不佳,模具异常,产品定位不良,机台操作不熟悉,材料问题,TRAY设计不良,QA未执行分散抽样,打带动作不确实,工作不专心,熬夜,磨损,,,Rework产品未确实check,,PDCA 的介绍,,Page 22 of 110,何谓管理?,,Page 23 of 110,P-D-C-A,企划Plan-实行Do-检核Check-行动Action是课题达成型QC改善历程是一种对新的作业标准不断挑战,修正,并以更新的标准替代的过程运用PDCA改善前,应以SDCA来做标准化四个步骤是一体的,连续的.由相同人或单位所负责,否则常会导致无法衔接改善行动要有“有效性”验证,,Page 24 of 110,7.效果维持,8.反省及今后计划,6.效果确认,,,,3.方策拟定,2.课题明确化与目标设定,1.主题选定,4.最适策追究,5.最适策实施,P管理人员,D作业人员,A管理人员,C检验人员,PDCA 循环轮,,Page 25 of 110,C-A-P-D-C-A,检视现状-再对策-企划-实行-检核-行动是问题解决型QC改善历程注重在已发生问题的处理在PDCA循环注重在Do,故Do的内部尚有小型的PDCA循环,直到问题改善为止小规模的改进,非大刀阔斧的改革,,Page 26 of 110,3.要因解析,2.现况的把握,1.主题选定,6.效果确认,5.对策实施,4.对策拟定,8.反省及今后计划,7.效果维持,,PPlan,D,AAction,CCheck,,,,,,,,,,,,,,,CA-PDCA 循环轮,,Page 27 of 110,S-D-C-A,标准化Standardization-实行-检核-行动所有制程在开始运作时都会不稳定,在这个阶段,稳定制程使产量固定是很重要的待标准建立了并且稳定了, PDCA则是用来改变制程提升水準.但是一旦制程一改變,又会马上变得不稳定,需要以SDCA加以稳定化,,Page 28 of 110,,A,C,P,D,,A,C,P,D,A,C,S,D,,A,C,S,D,,,,,,属于兵力的维持(将制程稳定化),属于兵力的提升(提升制程的能力),PDCA 与SDCA,,Page 29 of 110,PDCA , CA-PDCA与SDCA,列出问题点,GAPAnalysis,(-),(+),,Page 30 of 110,1.主题选定,PDCA,活动计划的制作,CA-PDCA,活动计划的制作,2.现况把握,2.课题明确化,3.方策拟定,3.要因分析,6.效果确认,5.最适策实施,4.最适策追究,7.效果维持,5.对策实施,4.对策拟定,8.反省及今后计划,适用何种QC STORY的判定,,,,,,,,,,,,,,,,,,,PDCA与CA-PDCA实施步骤,,Page 31 of 110,1.主题选定,PDCA,活动计划的制作,CA-PDCA,活动计划的制作,2.现况把握,2.课题明确化,3.方策拟定,3.要因分析,6.效果确认,5.最适策实施,4.最适策追究,7.效果维持,5.对策实施,4.对策拟定,8.反省及今后计划,适用何种QC STORY的判定,,,,,,,,,,,,,,,,,,,PDCA与CA-PDCA实施步骤,最适策.由Plan开始即多角度去寻求解决问题的对策,与CA-PDCA的边寻找对策处理问题有所不同,,Page 32 of 110,解决问题的QCStory种类,1.课题达成型QC Story:着重PDCA2.问题解决型QC Story:着重CA-PDCA3.8D及异常一览表:着重在于预防再发,,Page 33 of 110,改善范例,,目标=100元,,-10元,,Page 34 of 110,两种不同类型的良率损失,异常良率损失Excursions:良率损失的独立跳升，由突然且严重的良率损失所引起，影响范围导致特别低良率的有限批数水平不足良率损失Chronics:良率水平不足。
发生众多批数，其良率相对低于水平内的良率不良率的p-Chart 趋势图,Sigma Rule,异常的定义,99.73%,Page 38 of 110,Excursions 对整体良率的影响,,Excursions 的侦测,公司并非以SPC侦测出Excursions,请问公司以何机制得知Excursions.,Page 40 of 110,如何管理异常良率,有效管理异常可以将干扰降低提升Xbar水平 (帮助不大, 因为属于少数)暂时管制措施是重要的第一件事就是将产品 “Hold”再来才是解决问題,预防问题的再发异常管理三現:现時,现地,现物以Problem 7 Steps来解决及预防问题SDCA,,Page 41 of 110,D0: Symptom(s),Symptom(s)征兆将客户端所发生抱怨的征兆加以定性及定量化针对此征兆决定是否使用G8D及G8D应该处理及预防的范畴用以确认Symptom(s)的工具图表Trend Charts/ Pareto,,Page 42 of 110,D0: Emergency Response Action,Emergency Response Action (ERA)紧急反应措施为何要有D0 Symptoms?指客户端的产品的紧急处理方式,除了重大异常以外,通常都是N/A产品紧急处理方式通常是Hold或退回制造厂处理,,Page 43 of 110,D0 与D3的比较,,,,,Page 44 of 110,D1: ESTABLISH THE TEAM(成立小组),1.让客户认为我们非常地重视他们所反应的问题2.强制组合不同部门的相关人员以有效解决客户所反应的问题3.G8D要求要有成员的职称及联络分机4.所有成员共同承担责任及后果,但不要单兵作業,也不要写Paperwork,,Page 45 of 110,成员包括:,●最高指导员(CHAMPION) 一般为主管阶层,对小组的进度有 监督,支持及决策决定权力.●指导员(LEADER)-负责协调,活动进行的引导,汇整小组的意见及决策并呈报,尽量不要深入某部份细节,以免迷失方向.●一般成员(MEMBERS)-各部门相关人员,对被指定的工作有义务提出相关的结果及提供意见,(例:P.E, Q.A, M.E, MFG…等相关人员) 小组人数以4-10人为佳.,。