华为狼性文化向羊性文化转型

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1、中国企业经历了 30 年的高速增长，备受推崇的“狼性文化”是否到了该改变的时候。谁来为“白领炮灰团”解压春节将近，涨薪或者降薪、升迁或者走人是很多职场白领逃避不开的“惯例”。为适应 公司效率需要，为了生存饭碗和更多经济回报，他们不得不顶着压力，拼命加班。网友们 把这些人形象地称为“白领炮灰团”。当超时工作开始摧毁年轻白领的健康，当加班成为必须遵守的潜规则时，谁来为这些 “白领炮灰团”解压？我们现在到底需要什么样的企业文化“每天都觉得面临巨大的压力。 ”上海市某公司职员秦雷说，去年以来，收入大幅缩水， 甚至有几个月工资都停发了，但是每天不得不不停地加班，就像一个疲惫的陀螺，只转不 休。放弃这份工

2、作，也不知道是否找得到更好的。他身边的一些朋友，面临着“软裁员”的 处境，不会马上被裁走人，但是会降薪、换岗和换工作地点， “年关不好过呀！”某世界 500 强公司员工吴先生却觉得工作让自己每天激情澎湃。在公司里，半夜还经 常人声鼎沸，甚至还能听到员工在大厅弹奏钢琴，停车场也总是有车。 “我们是在做自己喜 欢的事情，所以不在乎工作很长时间。 ”吴先生从来不担心上班会迟到，因为公司实行弹性工作制， “我睡得比较晚，起得也很 晚，这种弹性工作制对我们的创造力发挥非常好。如果把工作时间限制在朝九晚五，那 怎么能创新？灵感不是什么时候都能来的”。而且，为了鼓励创新，公司规定一星期员工有 20%的上班时

3、间做自己工作之外的事情，很多产品就是 20%时间内做出来的。“不同公司的企业文化差别巨大的原因，极为关键的是企业的领导者们。 ”中国科学院研 究生院社会与组织行为研究中心主任、健康型组织研究院院长时勘教授认为，尤其在国际 金融危机之后，企业发展要获得更大的后劲，除了产品开发和市场服务的创新之外，如何 反思过去，为企业发展获得更多的软实力，以便从根本上提升企业参与国际竞争的实力， 已经是越来越多的企业领导思考的紧迫问题。时勘说，我国目前正处于人均 GDP 在 1000 美元至 3000 美元的发展阶段，是“经济容 易失调、社会容易失序、心理容易失衡、社会伦理需要调整重建”的关键时期。中国企业经

4、历了近 30 年高速增长的时期，从 2008 年年底的国际金融危机的冲击给企业家、学者和社 会带来了很多反思，我们现在到底需要什么样的企业文化？企业领导者不能只盯着物质增长，而应该更加注重软实力，建立健康型组织形态华为基本法的起草人之一、中国人民大学公共管理学院教授吴春波认为，改革开 放 30 年来中国企业发生了巨大的变化，一是从理念上大家都重视企业文化了，二是企业文 化的主要内容随之改变，从“产业报国，科技兴国”直到现在的“以人为本”。他认为，企业文化需要不断优化和提炼，但不能机会主义，企业文化必须符合企业的 本质。企业发展能够为社会提供更多的就业机会，企业发展能够为政府提供更多的税收， 就

5、是企业社会责任的核心内容。“30 年来，我们的企业过多关注结果而忽略过程。 ”中国企业联合会企业文化专家委员 会主任委员、清华大学教授邹广文说，整个社会都过多强调和时间赛跑，强调更高、更快、 更强，这虽然带来了巨大的财富积累，但副作用也十分明显环境污染、人心浮躁、急 功近利。邹广文一直对很多企业推崇的“狼性文化”有所异议， “狼性文化凸显了人和人之间极端 的关系，更多强调竞争。这样的价值被一再放大，企业团队还是健康的组织吗？”他认为， 企业还是要看重相互理解和沟通，整体的利益高于个人价值，才有好的公共平台，企业才 有希望，企业经营好了，员工才能有良好的成长空间。“所以我们在下一个 30 年，企

6、业文化应该有所调整。 ”邹广文说，就拿企业家为例，为什么现在富而不贵？富是经济指标，而贵更多的是一种文化价值诉求。时勘表示，在当前企业现代化程度越来越高的情况下，企业领导者不能只盯着物质增 长，仅仅关注创造物质财富的硬指标，而应该更加注重软实力，建立健康型组织形态。目前，时勘的博士课题组正在与国内 IT 行业合作，开发基于 EAP 员工援助计划的 心理健康服务体系 ，为组织内部及其客户提供心理健康和压力管理服务。 “企业要关注广 大员工的生存健康，包括和谐的劳动关系的建立和维系，工伤保护和康复，疾病预防和承 担更多的环境保护方面的社会责任。 ”时勘说。企业文化不能先破坏再重建在美国有一个说法，

7、只有两种东西是世界 500 强企业无一例外都要购买的，一个是电 脑，一个是 EAP（员工心理援助） 。EAP 的项目周期较长，短的也需要一年，长的项目则 会进行三五年，甚至更长时间的规划。有研究表明，企业为 EAP 投入一美元，可以节省运营成本 10 美元至 16 美元。然而，EAP 在中国还处于起步阶段。2001 年，联想公司率先实施了 EAP 项目，2007 年开始正式推广 EAP.中国移动、中智集团公司已经把员工援助计划纳入企业的管理实践， 但持续实施 EAP 的企业并不多见。从事管理咨询工作多年的张先生告诉记者，大多数企业做得最多的依然是绩效考核， 怎么让企业有更大的收益。有的企业只在

8、某种特定状况下才会引入 EAP 计划，比如裁员期 间的沟通压力、心理恐慌和被裁员工的应激状态等。华为总裁任正非曾经要求自己的高管团队：“不能只是给高效率的员工高薪，就可以撒 手不管其他的事情了，还必须创造条件，让员工从身心上解放自己。 ”“2008 年，华为设立了首席健康官，就是为了解决员工健康工作的问题。 ”吴春波说， 基于员工忧郁症、工作压力太大、富贵病等现实，随着公司管理越来越规范，慢慢地在关 注员工身心健康的问题。 “胡新宇事件以后，华为加班就有限制了，不能超过 11 点，超过要 写申请。每个项目完成后，公司会强制员工休假，还会提供五星级酒店住宿。员工关系部 成立了几十个像俱乐部一样的

9、协会，由公司提供经费，员工下班后随时可以去锻炼身体。 ”华为一直以“狼性文化”、床垫文化著称，吴春波表示这些文化华为还在坚持， “华为一 个重要的企业文化就是艰苦奋斗，轻易不会改变自己的核心价值观，但是现在有所调整， 一方面提倡高绩效，另一方面拧麻花，在生活上注意给员工减压，对员工关爱，更有利于 企业发展。 ”但是，有专家提出，如果不从根本上改变企业文化的制度设计，只能治标不治本。“对于员工的心理健康，不能破坏了之后再重建。 ”邹广文认为，就像我们今天提出“保 护环境”是因为先把环境破坏了，能不能一开始就树立“不污染环境”意识？企业内部的生态 平衡也一样，员工心理援助计划，就说明“狼性文化”、

10、床垫文化带来了员工心理失衡，现 在才开始弥补，必然带来很多被动的问题。邹广文认为，企业一开始就应该注重培养员工健全的人格，创造一个宽松的、有利于 员工成长的环境。每年企业年终盘点的时候，员工除了获得经济收入之外，还应该有人格 提升、发展空间提升，员工的成就感不只是物质层面的。“要解决员工个人的心理健康问题，首先要解决企业组织自身的健康问题。 ”时勘指出， 企业为了长远发展，要创造出一种支持变革、引导创新的组织文化。一个企业要不断发展， 保持核心竞争力，不断创新的文化氛围十分重要；此外，领导是关键，要提倡变革型领导， 形成与员工共同发展、支持创新、对社会有责任感的组织文化。“在金融危机的影响下，

11、一部分缺乏自主创新能力的企业倒闭了。 ”时勘说，从长远发展 来看，企业的竞争实力必然与内部能否支持创新密切相关，当然，组织变革和并购还会带 来其他的一些文化冲突问题，在此背景下，能够从长远角度考虑健康型组织的建设问题，应该具有深远的意义。黄金年代 1988 年起，每年销售额增长率都超过 50% 1996-1998 连续 3 年接近 100%增长的业绩 1998 年和 1999 年两年内招聘超过 7000 人，到了 1999 年年底，华为的员工人数已经超过 了 12000 人，比两年前的 6000 多人整整翻了一番。 华为的冬天 1999 年中国电信拆出中国移动 2000 年 4 月，纳斯达克股

12、市所有与网络产品相关的公司股价出现大幅下跌，一年内纳斯达 克指数跌幅达到创纪录的 56% 内部创业变成孵化敌人 2000 年 8 月，华为出台销售内部创业管理规定 ，凡是在华为工作满两年的员工都可以 申请离职创业，成为华为的代理商。华为 2000-2002 第一次进入了成长停滞期。 自己不要的小灵通养肥了对手 2002 年，中兴的小灵通产品实现合同销售额近 40 多亿元，占当年合同销售额的 24%。2003 年，小灵通的合同达到 80 多亿，超过当年合同额的三分之一。走出冬天 尽管 2001 年到 2002 年间，全球电信基础设施的投资下降了 50，华为的国际销售额还是 增长了 68，从 20

13、01 年的 3.28 亿美元上升到 2002 年的 5.52 亿美元。 2003 年，华为在独联体国家的销售额超过 3 亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商 的前列。 不能吊死在运营商这一棵树上加强企业网争斗力度成立华三 3COM 合资公司2004 年，华为的销售额达到 462 亿元，销售收入突破 300 亿元大关。步入高速发展。 2005 年实现销售收入 4.34 亿美元，比 2004 年增长 66%，并且首次实现年度盈利。且华三 在国内数据通信领域的新建市场占有率已经跃居第一超过思科。 2006 年在整体市场上的份额已经逼近老大思科。2005 年 4 月 28 日，成为全球第九大电信运

14、营商英国电信（BT） “21 世纪网络”计划的优先 供货商名单。 同年 11 月 21 日，与全球最大的移动通讯运营商沃达丰正式签署全球采购框架协议。 12 月 23 日，正式与 BT 签署供货合同。 2009 年销售收入已经达到 215 美元，海外销售收入收入已经占到销售收入 60%。随着华为规模的扩大和国际化进程，华为的中国式管理很快就遭遇了寒冬，华为的“土狼精神”开始萎靡。华为的国际化道路为何如此坎坷？ 华为的企业文化与国际环境不相容 在日趋国际化的今天，人才的作用越来越凸显，人性管理变得越来越重要，华为“土狼文化” 下的传统管理使其不能与国际接轨，其狼性精神与人文精神形成了极大的反差，

15、华为正在 经历一种文化变革的考验，内部文化过于强硬、人性化不足，家长余风严重等等，时时困 扰着今天的华为发展。华为狼文化的特点及弊端 1、垫子文化 2、工号文化企业内部形成了森严的等级观念 3、严明的纪律强大的精神压力与理性紧张 4、军事化管理是整个企业充满危机感和防范心理，员工的心理状态处于高度紧张之中5、文化洗脑抹杀了员工的个性 6、领袖效应一个好的公司不可能通过企业家能力获得持续发展，企业持续发展的动力 源于制度和文化 7、 “公司不是我们的家”华为强调竞争、忧患意识，使员工处于高度紧张状态，工作压 力巨大8、 “把鸡蛋放在一个篮子”的“不穿红舞鞋的效应造成了外界的嘲讽和自身的损失 9、

16、文化冲突这种狼性文化在国际化的初期是比较有效的，但是在国际化的整合及管控期就会成为华为 的绊脚石，甚至会成为华为国际化的杀手。这是因为，真正决定企业国际化成败的是后期 的整合和管控，而在整合和管控中，对不同文化的整合及管控发挥着关键性的作用，而华 为的这种“狼性文化”恰恰不利于对不同文化的整合及管控。结果很可能是“成也狼性文化， 败也狼性文化”。 一、狼性文化导致人性缺失，不利于跨文化管控 华为用军事化的“铁腕”来治理企业。包括超强的劳动强度、严厉的管理制度、残酷无情的 内部优胜劣汰等。而对于西方国家的员工来说，他们很看中自己的权利和自由，而且工会 组织也很强大，极力维护员工的利益。 很显然，华为的这种文化是不利于跨文化整合及管控的，对企业的长期发展和国际化， “狼 性文化”是一剂致命的毒药，绝非商业大道。 二狼性文化易导致内部员工离职或分裂，不利于集团内部管控 华为每年离职的员工都数以千计，其中最重要的一件事情就是李一男离开华为。李一男的 离开让任正非痛心疾首，李一男以暗渡陈仓的方式带走核心员工的行为更是让