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1、借力:服装业的雅戈尔版本 相比较 KELLWOOD，雅戈尔更有时间，无论这是一场技术战还是心理战。经过 3 年相持， 2008 年 1 月，并购以 1.2 亿美元成交，资金来源为雅戈尔自有资本以及国家进出口银行年 利率只有 6的低息贷款。 纺织服装，是中国外贸出口的主要行业之一。但是， “对于大部分企业来说，生产一 件外贸服装，能赚到的，只是一个领子钱。 ”从事丝绸生产的杭州万事利集团总裁李建华说， “市场变得越来越狭窄。美国市场的 80已经都是中国产品，中国企业已经无法继续再靠 市场总额的扩张取得自己在量上的扩张了。如果再试图往上扩张，那就意味着会带来政治 问题。 ” 在因轻纺产品集散地而出
2、名的浙江省绍兴市，因为竞争和扩张过度，一些本属实力 不差的企业如绍兴的雄狮纺织集团，已经倒闭。 行业所面临的问题，在资本市场上得到了充分的表现。在 2007 年风起云涌的中国资 本市场上，纺织服装企业的股票，市盈率都处于 20 倍左右。而其他很多的中国企业，普遍 达到了六七十倍的市盈率。 “这是一个没有明天的行业。 ”同样也是做纺织品进出品的杭州雅致进出口公司总经理 高峰说。他近年来在努力转换方向，但做投资时他绝不碰自己的本行， “不会有大的前途。 ” 就在这个时候，地处宁波的纺织服装企业雅戈尔，传出了一条消息。2008 年 1 月 10 日，雅戈尔并购位居美国服装业前五大公司地位的 KELL
3、WOOD 公司的核心男装业务部 门新马集团成功，并购价值约为 8 亿多人民币，雅戈尔支付了 1.2 亿美元，按现在的 汇价约为 8.7 亿元人民币。 始终如一的借力之道 雅戈尔总裁李如成一脸平静。在他看来，雅戈尔并购新马集团是一个必然的结果， 虽然花去了雅戈尔整整 3 年时间。 从这个知青出身的领头人到雅戈尔的前身宁波青春服装厂之日算起到现在，已经整 整 25 年了。 雅戈尔本平常。到 1980 年，这个当时百十号人靠给国有大厂打下手过日子的小厂因 为没有业务已经到了发不出工资的窘境。而当时被当作包袱已经分配到这个小厂里成为裁 剪组长的李如成开始了他人生中第一次主动的借力。他听说辽宁的一家工厂
4、有外包加工的 活儿可干，以碰碰运气的心态，联系接下了他人生中第一单业务，也救活了这个工厂并因 此而成为了这个工厂的厂长。 1983 年，李如成听说了当时上海知名的衬衫厂“开开”有外加工业务，再次主动 上门，要求成为“开开”的联营厂；用青春厂微薄的利润积累，高价聘请上海技师、改造生 产线，来为“开开”打工，赚取有限的加工费，而青春厂的收益，就是自我质量的提高。当 时开开衬衫厂的高标准和严要求，使得这个小厂的质量在一两年内就上了一个台阶。增强 了能力的青春服装厂就可以推出自己的品牌衬衫了。 这是李如成早期的借力之道。后来，他放弃了当时自己创建的低档品牌北仑港，借 助与澳门南光公司合资之力，开始了包
5、括皮尔卡丹在内的一系列要进入中国市场的国际 品牌加工的业务，把当时已经改名为雅戈尔的企业，放到国际品牌的严格要求下去锤炼。 雅戈尔、金色雅戈尔一系列品牌服装，就是之后在那些被皮尔卡丹们锤炼过的生产线上 走下来，在中国市场成为中国普通老百姓的选择。 为了使自有品牌进一步稳定，在自己的服装生产基地对面，雅戈尔与日本纺织服装 企业如伊藤忠等合资建设了自己的纺织面料生产基地，进一步降低了进口面料的成本。 到了 2007 年，一个从棉田到成衣制造和销售的全产业链、一个面积在千亩以上的大 型制造基地，已经在浙江宁波的鄞县全面铺展开来。 在 2004 年中美之间的纺织品配额放开之后，大量中小型中国纺织品企业
6、因为对市场 的极度渴望而盲目扩大产能，使得没有充分现金流的企业在放开后的那一瞬间出现了对美 欧市场出口海啸一般地增长，但大量企业后来因为现金流断裂而死亡。 没有夕阳的产业，只有夕阳的企业 从 21 世纪开始之时，中国服装行业就开始感到了寒意。这个低门槛的行业，有了越 来越多的竞争者。正如李建华所说的，到今天，国际市场份额已经不可能再扩大、利润变 得越来越薄。这个趋势，企业也早有感知。 然而，没有夕阳的产业，只有夕阳的企业。雅戈尔选择的，是从 2000 年起开始了全 国各地的网点建设和企业技改的计划。公司投资建设了覆盖全国、拥有物业产权的数百个 自营连锁店，并在设备引进上不断跟进制造能力的升级，
7、同时开始用 ERP 手段改造传统的 生产管理。通过与新疆的两个棉纺厂合资，雅戈尔获得了新疆优质棉花的原料。 通过这一系列的变化，雅戈尔在生产上，已经摆脱了很多的纺织服装企业单纯依靠 为国际品牌加工来获得产业链最低端的制造利润的被动局面。到 2005 年，雅戈尔已经可以 靠自有品牌和国际品牌代工两条腿走路。 而在一段时间内，雅戈尔也参与了建设杭州湾大桥和东南商报的股权投资，以 及参股了宁波银行、中信证券。不过，李如成的服装产业梦想从根本上并没有变化。到 2008 年，雅戈尔完成对 KELLWOOD 公司旗下的新马集团的并购，就是一个诠释。 2005 年，KELLWOOD 公司因为虑及美国经济可能
8、出现的衰退而欲出售旗下男装部 门新马集团，而雅戈尔是世界范围内的先进制造企业，自然地成为并购的竞标方。而同样 因为对世界范围内的经济波动的忧虑，KELLWOOD 的买家并不多。 新马集团总部位于香港，除了制造 KELLWOOD 品牌服装，还拥有 NAUTICA、POLO、CLAIBORNE、PERRY ELLIS 等数家国际品牌的代理经营权和完整的 品牌设计团队，以及 4 家工厂和面向美国市场的销售渠道。2005 年，评估机构瑞银对新马 集团的业务总值开出的估价为 3.2 亿美元，超过雅戈尔出价两倍，雅戈尔集团放弃了收购。相比较 KELLWOOD，雅戈尔更有时间，无论这是一场技术战还是心理战。
9、经过 3 年相持，2008 年 1 月，并购以 1.2 亿美元成交，资金来源为雅戈尔自有资本以及国家进出 口银行年利率只有 6的低息贷款。 对于雅戈尔的服装制造，这也许是一个新的青年时代的开始。 合并新马后的雅戈尔 新马集团起步于 1956 年，当时是只有 50 人的公司。由于东南亚经济的崛起，新马 集团的业绩曾经一路上升，后来它被 KELLWOOD 公司收购。在 KELLWOOD 收购之后， 新马集团的业务被拆成了从事工厂管理的 SMART 公司和从事设计研发的 XINMA 两个部 分。在市场的激烈竞争下，50 年来，他们东奔西走。2008 年的今天，他们并入一家中国公 司、雅戈尔旗下，也许
10、是目前看到的归宿。 有着 48 年品牌服装从业经历的新马集团 CEO 徐静波先生说， “就世界范围来看，品 牌服装分成两类。一种是设计师品牌，像意大利的阿玛尼这样的，它的生产量很小，但卖得非常贵；一种是像雅戈尔这样的工业品牌，它有 8000 万件的年生产能力，供应大量的产 品。而在工业品牌的领域，雅戈尔在全球范围内已经做到了第二第三这样的地位，尤其是 它手里还掌握了一条从棉花到成衣的生产产业链。 ” “就行业而言，中国人从事纺织服装业的前途还非常之大， ”李如成现在强调的是， “就 目前看，如果我们控制了阿玛尼、POLL 这样的国际一线品牌，不也是一种赢的局面?为什 么一定要用雅戈尔这个品牌呢
11、?” 一名纺织服装行业的业内人士称，今天的雅戈尔，已经在全球的品牌服装企业能力 方面达到了中上水平。它的长处在于制造，8000 万件成衣的制造能力，而它的弱项，在于 品牌和世界范围内的营销。 而新马集团的加盟，雅戈尔在全球范围内的营销弱项，有望得到改变。新马集团， 也使雅戈尔避开了美国对中国在取消配额后的非关税壁垒。 回顾纺织服装行业历史，在 2004 年中美之间的纺织品配额放开之后，大量中小型中 国纺织品企业因为对市场的极度渴望而盲目扩大产能，使得没有充分现金流的企业在放开 后的那一瞬间出现了对美欧市场出口海啸一般地增长，但大量企业后来因为现金流断裂而 死亡。 在这一轮淘汰之后，还站着的企业，多少有些鹤立鸡群的味道。李如成说：“我 10 年前怎么也不会想到，有一天雅戈尔会能够并购新马这样的公司。 ” 而这 10 年，李如成只用一个皮包，永远自己开车。
