新时期企业人才管理简论

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1、新时期企业人才管理简论新时期企业人才管理简论我国正在从计划经济向市场经济转变。传统的由国家统一调配的人才管理体制正在向适应 社会主义市场经济的新型管理体制转变。人才可以自由流动，企业和个人有了双向选择的 机会。企业从被动地接受国家配置人才转变为真正自由用人单位。个人从被动地服从国家 分配转变为可根据自己意愿自由择业的劳动者。在相对于从前宽松得多的人才流动制度下， 企业如何合理配置与使用人才，已成为当前的重要课题。 近一两年来，一种新的行业兴起了，这就是所谓“猎头公司” 。 猎头公司是采取特殊的手段，为企业招募人才。它不同于以往的人才招聘和人才市场，它 不登广告，不接收应征信，而是根据企业的需要

2、，直接与目标人物接触。换言之，是用人 单位要什么，它去挑什么，而不是以往人才招聘中的来什么，挑什么。华南第一个猎头公 司天马猎头公司，在广州一挂牌，顾客就蜂拥而至，其中不乏象太阳神、南源永芳这 样的大集团。 猎头公司的兴起，表现出的是企业界对于人才的渴求。随着市场经济的发展，越来越多的 人意识到，人才匮乏的企业是不可能获得长足发展的，而每一个成功的企业都有一支强有 力的人才队伍。归根结底，企业的竞争即是人才的竞争。 翻开报纸，随处可见到“高薪招聘”的告示，更显示出企业界求贤若渴的状态，而人才呢？ 人才都到哪里去了？ 惠普公司创始人比尔休利特的信念是：我相信男男女女们全都想把工作干好，有所创造，

3、 只要给他们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。 比尔的意思是说，每个人都是一个潜在的人才，只要有合适的环境，他们都将成为现实的 人才。 无独有偶，东方的松下幸之助也有一句名言“松下生产人，同时生产电器。 ” 如果我们相信每个人都可能作出卓有成效的工作，那么，在我们面前也就不存在“人才短 缺”的状态，我们也许仍感到资源的匮乏，但我们匮乏的只是“人”而不是“人才” ，同时 我们匮乏的是一种使每个潜在人才成其为现实人才的制度。 本文拟将通过“人才配置” 、 “激励” 、 “培养”三个部分，阐述现代企业人才管理。 所谓配置，最简单地说，就是将合适的人放到合适的岗位上。 虽然说起来简单，但其对于企业

4、的发展却有着重要的影响。人与人从性格、气质、兴趣到 专业都有着巨大的差别，有些人也许适于从事办公室工作，有人也许适于从事推销工作， 而还有人在管理岗位上能够发挥其专长；如果各取所长，对于企业的发展显见是有利的， 而反之，既无法完成组织的既定目标，又会使得员工心中不满，从而降低企业的工作效率， 实质上就是资源的浪费。解决这一问题，就是要求有合理的配置。 人力资源的合理配置，首先要预测有多少工作岗位，哪些工作岗位需要填补，该岗位的具 体要求是什么。 企业吸收新成员，一般可分三种目的。第一，正常补充，这是针对企业原有职工离职、退 休、死亡等情况所作出的补充，其岗位责任明确，对于新职员的要求可比照对原

5、有职工的 要求，并不存在太多问题；第二，替补缺勤，这一情况与正常补充有相似之处，却又不同 于正常补充，举一个例子，企业原来实行六天工作制，现改为五天工作制，企业就需要有 更多的人从事原来并不需要这么多人从事的工作，这样才能保证其原定的工作计划的完成。 替补缺勤的岗位其职责不完全明确，但由于其职位虽是新设，而工作却是以前所有，故岗 位职责并不难确定。第三，开设新业务的需要，细分起来，其中又有两种情况，一是已设 立了新的机构，其方向较明确，这样所招募的员工的职责可以预定，尽管不完善，倒也相 去不多；二是其方向并不明确的新业务，这就很难列出其岗位的要求了。以上是岗位的情况，下面来谈人的区别。 就能力

6、而言，我们将它分为现实能力和潜在能力。现实能力是当前所具有的可以从事某种 工作的能力。它是由以前的学习，经验积累而成的。而潜在能力是可以发展从而在未来从 事某种工作的能力。兴趣、性格、气质都可以为未来从事某种工作提供基础。 对于任何工作，都要考虑到求职者的现实能力和潜在能力。对于前面所说的岗位职责明确 的工作，可以针对其职责侧重于现实能力。就是一般所谓的“专业对口”等问题。而对于 岗位职责不明确的工作，象开设方向并不很确定的新业务，就需要更多地考虑求职者的潜 在能力。 通过对岗位和人的双重衡量，从而将合适的人放到合适的岗位上，也就是实现人才的合理 配置。 在现实中，业界往往重视人才的现实能力而

7、忽略了人才的潜在能力。重视现实能力有一个 最大的优点，就是“来即能战” ，所谓高薪诚聘高级管理人员即是强调现实能力的重要表现。但是，由外界聘请中高级管理人员存在着两个对于企业发展非常不利的问题。 首先，企业应是一个共同体，倘若只有硬件是不变的，而人员频繁的变动，企业很难维持 下去。表面上，企业不断吸收新人，好象效率能够提高，因为每个人都有漂亮的履历，实 质上因流动的增多而牺牲了可能增长增高的机会。这还造成工作人员的工作目标不在于公 司业绩，而是在自己的履历表上添加好的资历以显示自己的能力，使另一个老板认为他很 能干而聘用他。 第二，从外部聘请管理人员对内部员工而言是一种打击。对受人尊敬的职位，

8、丰厚的报酬 的期望是员工努力工作的动力之一，而从外部聘请则粉碎了内部员工的期望，导致员工心 理的不平衡，产生一种被剥夺感，导致其积极性降低。 可见，如不是为了宣传公司形象，我们还是应该把目光放在组织内部，在人才的合理配置 基础上，充分发掘企业现有的人才资源。通过各种激励手段，不断培养人才，从而使企业 获得长足的发展。 配置是一个基础，在做到相对合理的配置之后，在管理中要考虑的是如何激励员工，为企 业创造更大的价值。 激励，就是为每个职工提供一种追求与达到目标的手段，这些目标将会满足他个人的需要。说起激励，过去我们主要靠精神激励，而近年来，所强调的又是以金钱为代表的物质激励。 这是在今日的中国，

9、一种普遍的思想，同时，也是企业界所普遍采用的一种方式，但是它 的效果如何呢，对于企业未来发展又将如何呢？ 应该说，精神不是万能的，金钱也不是万能的，物质激励不能代替一切，我们必须掌握适 度。这一点，西方管理学以百余年的经验证明了这一点。 早期管理者认为，一般人有一种不喜欢工作的本性，只要有可能，他就会逃避工作。由于 人类不喜欢工作的本性，所以对于绝大多数人必须加以强迫、控制、指挥，并以惩罚相威 胁，使他们为实现组织目标付出适当的努力。一般人宁愿受指挥，希望逃避责任，较少有 野心，对安全的需要高于一切。 基于这一观点，企业所采取的是严格的管理制度，如所期望的，员工们付出了“适当的努 力” ，企业

10、毕竟还是有所收获，但同时也没有太好的办法来对付磨洋工的现象。 本世纪初，一种新的理论风行起来。这种理论认为，企业家的目的是获得最大的利润，而 工人的目的是获得最大限度的工资收入，因此，工人积极性背后有一经济动机，如果在能 判断工人工作效率比往常提高多少的前提下，给予工人一定量的工资激励，会引导工人努 力工作，服从指挥，接受管理，结果是工人得到实惠即工资增加，而企业主增加了收入，方便了管理。 这一观点地提出，无疑是大大的进步。它所强调的是一种引导，同时，也不再将工人与管 理者摆在完全对立的位置上了。 这也是当今中国使用最广的激励形式。但如果进一步分析，这种形式也有致命的问题。 之所以在中国目前看

11、来很有效，是因为中国普遍的收入很低，低水平的生活决定了企业员 工们对于收入的重视。但从长远看来，企业员工们总是期待着工资的上涨，只有不断上涨 的工资水平才能维持员工的积极性。 具体说，当员工第一次增加工资时，会使得员工获得极大的满足，致使工作效率大大提高， 但同时也会使员工产生对下一次增加工资的期望，如果不能再次增加工资，将导致员工的 被剥夺感，从而降低工作效率。如果能够增加工资的话，又有三种情况，或者达到员工的 期望值，或者达不到，或者超过。如达不到，当然效率下降，如果达到而没有超过，将会 使员工产生理所当然的心态，充其量只能维持前工作水平，如果超过，则会使员工更加努 力工作，但同时也产生了

12、更高的期望值。这样就导致一个循环，企业陷入了只能不断扩大 盈利的地步，一旦盈利降低，后果可想而知。 另外，纯粹与金钱挂钩，只能使员工心中认定与企业的关系为纯契约关系，给多少钱，干 多少活，当有其他变化时，如其它企业提供更高的薪水，职工将义无反顾地去投奔。 而且，即使企业能够不断地增长工资，依然不能保证员工的积极性。当工资高到一定时候， 其对员工的意义就会下降，举例说，当员工的工资由一千元增长到两千元，这多出来的一 千元对员工意义极大，而当工资由两千涨到三千时，这一千就不如前面的一千重要，而三 千变四千，这一千意义就小多了。虽然增长数额是一样，但职工心目中的价值却呈曲线。 更何况，出于某种心理因

13、素，领导者对于员工工资的增长往往会越来越小心，这样怎能保 证员工的积极性呢。 1929 年，美国哈佛大学的心理病理学教授梅奥率领哈佛研究小组到美国西屋电器公司的霍 桑工厂进行了一系列的实验和观察。这就是著名的霍桑工厂实验。 在“继电器装配室实验”中，发现，生产效率的决定因素不是作业条件，而是职工的情绪。 在“面谈计划”中发现，离开感情就不能理解职工的意见和不满；感情容易伪装；只有对 照职工的个人情况和车间环境才能理解职工的感情；解决职工不满的问题将有助于职工生 产效率的提高。 通过一系列的调查实验，梅奥等人总结出这样的观点：工作的物质环境和福利的好坏，与 工人的生产效率并非有明显的因果关系，相

14、反，职工的心理因素和社会因素对生产积极性 的影响很大。在梅奥教授所著的工业文明中人的问题一书中，提出了与从前以金钱作 为唯一激励手段大相径庭的理论： 以前的管理把人假设为“经济人” ，认为金钱是刺激积极性的唯一动力，霍桑实验却证明， 人是“社会人” ，是复杂的社会关系的成员，因此，要调动工人的积极性，还必须从社会、 心理方面去努力。以前的管理认为生产效率主要受工作方法和工作条件的制约；霍桑实验 证明了工作效率主要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭和社会生活及组织中人与人 的关系。以前的管理把物质刺激作为唯一的激励手段，而霍桑实验发现工人所要满足的需 要中，金钱只是其中的一部分，大部分的需要是

15、感情上的慰藉、安全感和归属感。因此新 型的领导者应能提高职工的满足感，善于倾听职工的意见，使正式团体的经济需要与非正 式团体的社会需要取得平衡。 在我们继续探讨其它激励手段之前，再回过头看看金钱的作用。尽管如上面所述，金钱并 不是一种很好的激励手段，但同时又很难想象在报酬很低的情况下会有很高的工作效率。 这一点在实践中也是很清楚的。怎样处理金钱与其它激励手段的关系呢？ 六十年代，美国学者赫茨伯格提出了双因素理论。根据该理论，我们将金钱称为保健因素。它对满足员工需要所起的作用只能保持人的积极性，还没有起着激励作用，只能预防人们 对工作环境发生不满，如同保健因素能预防疾病一样。所以这样看来，我们不

16、能指望只凭 高工资就使员工全身心地投入，但我们更不能指望有办法使员工在工资水平很低地情况下 能够全身心地投入，这样的人也有，但绝不是普遍现象，在通常情况下，会导致员工的不 满。 人的行为取决于其需要，而人的需要又是有层次的。层次由低到高依次为生理需要、安全 需要、社交需要、尊重需要、和自我实现的需要。一般，人是由低到高逐渐满足其所有需 要。当一种需要获得基本满足时，对人行为促动作用会降低以至消失，而高一级的需要对 人产生更大的影响力。 结合企业管理，企业对职员生理需要满足所能提供的是薪水、健康的工作环境和各种福利。 这是职员最低层次的需要，是企业使职工努力工作的基础。这一点能够满足的基础上，才 可以谈其它的激励手段。 职员的安全需要所追求的是保障职业，防止意外。企业的职业保证，退休金制度和健康保 险制度都是针对此种需要。 生理需要和安全需要都是最基本的需要，从双因素理论来看的话，都是属于保健因素，做 到这些并不一定能使职工全力以赴地工作，但做不到的话，就一定会使职工不满。 后面的几种需要是社会性需要，现代所谈的激励，主要是针对这几种需要的。 社交的需要。职员所追求的是良好的