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1、与下与下级级沟通的技巧沟通的技巧在管理的过程当中，我们的管理活动，我们主要是针对下级。我们从上级那里接受指令之后，然后将指令传达到下级，进而完成我们的组织目标，与下级沟通是上级责任当中非常重要一个方面。大家知道，只要畅通，管理就不会有问题，管理沟通是非常重要的，它实质上是让组织内部管理信息更加流畅起来，进而使组织的管理流程更加顺畅。一、发布命令前注意的事项：1、事情应达到什么样的成果。我们从上级那里接到命令之后，我们期望达到什么的目标，结果想就是目标，我们心理要有数，我们才能清晰地把目标传递给下级。2、什么人适合做这项工作。先想想谁适合做这项工作，管理过程当中的工作不是谁都能承担的，也不是任何
2、时人都能做的。这件事张三适合做，那件事李四适合做。因为他们的特征不一样，搞清谁适合做这项工作，然后把工作布置下去。3、达到目标的步骤。这是管理者要关注的一个非常注意的问题。4、简化指示，使员工理解。也就是说，你发布的这一个命令应该是简洁的、清晰和明了的。5、协调新命令与原组织运行的关系。如果,这个命令是一个新命令,我们可能就会思考另外一个问题，执行这个命令还需要培训吗?如果需要培训，那么就必须要培训的。因为这是一个陌生的工作。先想一想，谁适合执行这个命令，我们怎样将这个命令发布给他，让他理解，这是一个关键。也就是说一个命令思考完了后，我怎样向他发布。第一，要解释一下，为什么执行这个命令?第二，
3、你的命令要简洁，要把命令分解成为若干个合乎逻辑的步骤。这个逻辑可能是一个时间变化的过程，也可能是一个空间位置变化的过程，要向他讲得明明白白，他才能够更好地去执行。第三，然后询问员工是否理解这个命令。第四，要叫我们关注的在怎样做这个问题上，可以听取来自员工的意见，第五，确定命令和检查工作以及执行的好坏它有个技巧，也就是说当你发布命令之后，你首先应该做的一件事情：二、如何确定命令的执行1、把握下级是否理解方法，让下级复述。向下级下达命令之后，让他复述到100%。2、用最好的方式让下级理解。举个例子，我曾经在国防大学听过一位少将培训课程。大家知道，部队是非常讲究命令的，非常讲究发布命令的艺术性和接受
4、命令的准确性。接受完他的培训课程，我发现发布好命令有三个特征：清晰的、简洁的、准确的，是一个合乎逻辑的程序的命令。他讲得很到位。向下级发布命令，就是要发布清晰的、简洁的、准确的，合乎逻辑的程序的命令。3、下级能否在沟通的第一时间理解。这源于我们发布命令的好坏，也源于受众他的理解能力，他的理解能力如果不能理解很清楚，那么，你就需要复述命令，让下级对你的命令明明白白，清清楚楚。4、所下达命令是否需要示范。有些制造行业需要示范的。我们上级发布命令的时候，有时候需要我们做个示范的，这个命令就包含着教和练的一个过程。当然不是所有的命令都需要示范的。5检查遗漏、检查接口。检查我们的工作有没有遗漏，接口是否
5、接得好，这就保证我们的令能够行，禁能够止，我们的管理工作就处在一个最佳状态了。三、向下级发布命令向下级发布命令，还有一个非常重要的工作，我们把它称为叫推销建议的技巧。往往有时你做高层领导这个职位上，你经历过低层和中层的领导职务，你有很丰富的经验，下级刚刚担任一些个职务，他往往按自己的想法去做，他经验不够。往往你在这个时候，要推销建议和技巧，有时推销建议，不是我命令你就可以了，你应该会推销，因为你的下级在接受你推销的过程当中，他会产生四种态度。四、下级对领导命令的四种表现1、认同领导的命令。激励起来他的积极性，你应该明确授权，他在做时候就有更大的干劲。2、不关心领导的命令。下级对你的一些建设性意
6、见不关心，持有无所谓态度。这是非常不好的。3、怀疑领导的命令。怀疑你的命令可行性、有用性及有效性。4、反对领导的命令。下级对你的命令不认同，他有他的见解，明确的表示反对。五、如何推销你的建议方式第一种处理认同。如果他认同你的命令，你放手让他做，不对的，激励起来他的积极性，那么，他就会在做得同时有更大的干劲啊！这里可以鼓励。噢，非常好。上一次，命令你就执行得非常好，相信你这次一定就能做得很成功，他就很高兴。因为你在做之前已经认可了他，他就不会辜负你的期待。还有一点，如果他同意你的命令，你应该授权。举个例子，假定有个经理姓刘，他就会和小刘说，小刘你这个建议不错，你就放心大胆地去做，出了问题我承担，
7、这就可以了。再有一点，让下级补充完善，当下级的积极性调动进来，他会思考在解决问题当中，会出现很多疑问或者很多建议，你要耐心听他讲完了，然后你支持一下他就可以。让他完善我们的方案，这会是非常好的。第二种处理不关心。下级对你的一些个建设性意见，他不关心。处理下级态度当中，对建议持无所谓这样一个态度的时候，可采取这样的方法：第一点，正面确定下级目前一些做法，肯定他现在的做法。好。我想问大家一个问题?在两个人沟通的时候，当你不接受我的意见的时候，你跟我进行辩论，结局我能接受你的意见吗?很难，因为你是上级，有时，你利用你的权威，我可能嘴上接受，心里不接受。心里不接受执行的结果不会是很好的。你可以先认可他
8、，因为沟通有一个原则，叫七YES原则，你说什么?是的，是的。好，好，非常好。你说完七个YES，再推行你自己的意见的时候，对方也就不能不YES了。如果，你挑起争论，你会发现两败俱伤。因为每个人在维护自己尊严的同时，要维护自己的信念、价值观和对工作的看法。这在沟通当中是非常重要的，希望大家能理解。第二点，不要责备，不要威胁他。你如果责备他，他会对抗，你如果威胁他，他会紧张。不要迫使下级接受你的建议，这样不是非常好的。第三点，提出问题，发现下级的真实想法，你和他进行探寻，你觉得这个建议有没有问题，你觉得有没有更好的建议，你觉得有没有更好方法完善这个建议。他是实践者，他会给你提出更好的建议和方法，让他
9、补充完善。你就接纳他吧。我告诉大家，作为领导者要有一定的肚量。容下级不如自己，容下级强于自己，容下级反对自己，反对对了；还容下级反对自己，反对错了。中国古代有一句话，“有容乃大，无欲则刚“啊，你都是领导了，人们不会不敬着你的，你的位置很高的，干吗，非得坚持自己错的意见。下级更好的建议，鼓励他，他能为你承担责任，你还减轻负担了。多好啊！何乐而不为呢?真的。我希望我所有的助手都能够强于我，那我就更舒服了，我可以做更多的更大的一些事情。另外呢，最后提出一些建议，并且要求下级就工作作出承诺。然后我们沟通完了，会有了更好的想法。可能达成的是一个协议，可能你退半步，我也退半步，最后呢?我们达成一个协议，然
10、后一定要制定一个标准，让对方承诺，这样，对方能够按照承诺去做，我们的目标不就实现了吗！其实，管理的很大艺术在于折中。采取一个可供采取的方案，面子小于你追寻的利益，面子要小于你的战略目标，领导不要太关注太多的面子，中国人太关注面子了，我觉得这里有一些问题，很不实际，譬如说举个例子，我们中国人要买车买什么样的车，这是面子，三厢的车，排气量要大的，中国人要消耗宝马车，或者奔驰车，我们是人类最多的一个国家，其实你经济并不强大，美国一个大富翁我听说他只开皮卡。我觉得实质强于面子，利润和战略目标高于我们自身的面子。第三种处理怀疑。人们的怀疑有两种情况，这里我们要分别的处理。一种真怀疑，我们推销建议的时候，
11、下级真怀疑我们怎么办?让下级把怀疑说出来不就行了吗，看看下级对建议本身怀疑的是不是有道理，是不是关注公司的利益，关注，那就可以怀疑，这体现责任感的，应该鼓励的。这不是对你的否定，那你就听听他的想法和建议，就行了，明白了就是更好的沟通，就能实施你的建议。办法第二呢?要说明建议的特性和对他的利益关系，给他带来的益处这是引发下级接受你的命令的关键，如果这个命令伤害了他的利益，他不会去执行。如果这个命令能够给他带来利益，他将会很好地去执行。也就是说，你应该把利益跟他讲清楚。第三，要理解下级关注的利益重心在于什么地方?大家都知道，你推荐你的建议，实质上是让他采取一种新的方法，和他过去不一样，这称为小小的
12、变革，组织充满了变革。譬如说改善薪酬制度，改善销售方法，战略转变，这都是变革。变革实质上，也就是你推销一些新的方式和方法那引发起来冲突是难免的。另一个是假怀疑。首先你要确定下级是否是假怀疑?也可能是下级模棱两可?你要弄清楚。如果是假怀疑，你向他陈述利益的厉害关系，我想他也同样能够接受我们的建议。把工作做得更好。也就是说，你应该把利益跟他讲清楚。第四种处理反对。我们在推销建议时候，有时候下级会反对。反对有两种情况，第一是误解，如果是误解，那么解开误解，通过沟通来解决，因为沟通会出现误解。譬如说我们曾经遇到过一个情况，美国一家大航空公司准备在欧洲开设一个分的航空公司，所有的员工感到压力非常大，为什
13、么呢?派我到英国去，我的家庭会出现问题，我的子女教育会出现问题。所以员工产生误解，纷纷反对。当时的总经理有个习惯，他习惯自己在下午三点钟到四点钟的时候，美国有一次叫dinner也就是喝点咖啡，然后就是吃一些糕点，有这样的一种休息的方式。每天，本来都是有服务生为总经理用一个小车送到他的屋里，后来管理专家就向他建议，叫他到员工餐厅去，他到员工餐厅去非常有趣，咖啡机，自动咖啡他不会用，然后员工教他怎么投币，怎么用，他就学会了，员工就有牢骚，噢，他一听原来是这样，他就解释，这个方案正在酝酿当中，这个方案有些优惠政策，如果你去欧洲工作，给你津贴，允许带夫人，还有津贴，子女教育还有津贴。大家一看，这个问题
14、就解决了。所以说，这种误解，完全可以通过上级和下级沟通的形式来解决的，你要让下级知道你的建议和意图就行了。第二是真反对，真反对有多种情况，一种是出自对公司负责的反对，那就听他的建议就可以了，如果他理解清楚就很好。还有一种，你的建议伤害了他的利益，那么你就要想办法去考虑这个问题，他有个必要服从的问题。如果下级真反对，实际上下级还有一个下级，你知道吗，你的副手就是你的下级，他和你不是平级的啊！如果你的下级他反对，他反对又是反对错了，我告诉你一招，第一把道理说明，叫晓之以理，第二个不懂理，好办，动之以情。以往关系不错，动之以情还不管用。告诉大家，第三招，不是领导班子四个人嘛！今后甩开他，把他的工作分
15、配给别的人，把他晾起来，什么工作也不给他。三个人之间四个领导班子，三个人之间进行沟通，什么事情不带他玩。为什么，你知道信息是什么吗?信息是一种权利，该总经理知道的副总经理不知道，该副总经理知道的部长不会知道，你向他进行信息封锁的时候，他就晕了。什么事情都晾着他，他只有两种做法。为什么?这叫逼迫的方式，迫不得已才做。要么向你投降，要么辞职，没有别的路可走。请记住，沟通并不完全是顺从。有时候，要动一动方式来解决一下你的问题。对于这样的无事生非的反对者，应该有些措施，让他难受，别让你难受就可以了。这是关键。六、主管应获得的六大信息1、工作任务可以达到什么结果，目前现状是什么。2、目标是否可以实现。3
16、、事情的薄弱环节在哪里。4、如何改进，会遇到什么问题。5、采用何种措施提高业绩。6、如何防止潜在问题的出现。七、建立部门沟通的机制1、建立部门沟通的机制。建立一个部门定期沟通的一个制度，我们习惯把它称为叫例会。例会有个过程就是一个信息传递和交流的过程。常规的例会周一或周五，一个工作的开始，或者一个工作阶段的结尾，有时每天还需要沟通。大家都知道过去广告有一个说法，通则不疼，疼则不通，所以管理一定要通过它，组织它就不会阵痛了。这个机制能够解决我们获得信息的问题。2、对下级布置任务要清晰。要告诉他工作结果，要告诉他工作进度的要求，以便下级能够在完成工作的过程当中随时给你汇报。这也是沟通制度构建的过程当中一项非常重要的方面。3、我们可以制作看板来解决沟通不足的问题。譬如举个例子，做一个工作进度完成看板，做一个直方图，就是柱子的那个统计数据图，大家知道统计学里的直方图。好，甲完成90%，乙完成98%，丙完成89%，老王只完成2%。直方图往那一放，老王坐不住了，别沟通，他就自然会产生压力了。有时沟通反而容易引起一些误解，这实际上是一种施压的方法。4、不要斥责带来坏消息的员工。带来坏消息是非常重要的
