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1、开拓业务增长的战略,机密,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,讨论、培训文件二零零一年八月,今日议题,远景目标企业整体战略：增长的三个层面和对中国企业的启示业务单元战略和业务计划财务模型和财务指标制定,今日议题,远景目标企业整体战略：增长的三个层面和对中国企业的启示业务单元战略和业务计划财务模型和财务指标制定,宏伟的远景目标是支持企业增长的首要因素,宏伟的远景目标是为了,对企业形成,重大挑战，使之不,满足于现状，从而确保不断的增长, 鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔, 创造大量的创新机会，为员工提供发展的平台, 形成以业绩为主的企
2、业文化-大家为了共同的理想而奋斗, 提升在外界的地位,什么是好的远景目标 ？, 有崇高的意义-如孟山都的“我们要向全世界提供粮食” 有比较明确的，又是十分具体挑战性的目标-如30%年销售额与利润增长率 简洁、容易对内外沟通，尽可能作到人尽皆知 基于对今后三、五及十年的市场、行业与公司发展去向和理想的认真考虑和分析,公司远景目标的要素,远景目标：基于对未来的观点，高层管理人员对公司的远景做的一幅令人振奋的蓝图,对未来的观点,竞争领域,竞争优势的来源,对于未来公司业务所处的运作空间中政府法规、竞争及经济环境的展望,公司将参与的业务及地理范围,公司,公司为实现远景目标将开发/重点倾斜利用的技能；一份
3、对公司如何会取得成功的说明,举例-不同的电信营运商用着不同的远景来指导战略,法国电信无论是通过互联网还是电话，传递的是语音、文件还是影象，在这个星球上，我们承诺我们将通过开发创新、便于使用的产品和服务给人们带来更多的交流上的便利。让我们来创造一个更智能化的世界,英国电信英国电信为自己确立了一个宏伟的目标：成为世界上最成功的通信集团。为了实现这个目标，我们将通过下列工作，为股东创造价值：1）在全球市场上把握各种机遇，2）建设我们目前的业务，特别是在高速增长的领域，3）按最高的整体标准进行运作，4）在我们所覆盖的社区中履行我们的义务。,新加坡电信我们的目标是成为世界一流的电信和邮电集团，以最佳质量
4、和可靠性能提供各种的优秀的物有所值的服务和产品。在为新加坡创造经济和社会财富的同时，尽我们对社会应尽的义务。,全新也应当拥有明确的、量身定做的远景,今日议题,远景目标企业整体战略：增长的三个层面和对中国企业的启示业务单元战略和业务计划财务模型和财务指标制定,麦肯锡关于增长的三个层面的主要观点,1、一个宏伟的远景目标和有效结合长、中、短三个时间层面的发展战略规划，是企业增长的关键2、要成功起动增长，企业必须： 2.1 取得增长的资格； 2.2 形成增长的决心； 2.3 建立独特的能力平台，获得增长的动力；3、可持续发展要求有一种独特的企业文化，用不同的方式对长、中、短三个时间层面的业务、人才和业
5、绩进行系统管理。,长期保持领先对任何企业都是一个挑战,100家最大的跨国工业企业多年来的业绩变化（1912-95）,100,49,31,20,1912年是“前100强”,被收购、破产或被收鬼国有,仍生存下去，但不在是前100强,1995年仍是前100强的企业,普遍的生存之道 富有创造性 愿意进行改革 能因时制宜，调整业务组合,资料来源：商业周刊，麦肯锡分析,要达到领先，企业必须对三个发展层面进行均衡管理，铸造投资者的信心,衡量标准 利润 销售收入 选择方案价值 投资资本回报 净现值 关键成功因素 集中于业绩 营造创业环境 探索/特许的地位员工 业务维持者 建立业务者 赢家和幻想者 能力 完整的
6、能力基础 通过购买或自己 能力要求可能不十分 发展需要的能力 清楚激励理念 以财务方面为主 以里程碑为主 以行为/具体工作为主,拓展并确保核心事业之运作,发展新业务,开创未来的事业机会,第一层面,第二层面,第三层面,MCI均衡发展3个增长层面，实现了远高于竞争对手的收入增长,层面1：传统本地和长途电话经营服务层面2：从合资企业收购公司，建立新业务，如数据通信、局域网。被收购 的公司包括MCI通信公司，Embattle participators S.A. CompuServe, ANS通信公司，Brooks Fiber properties层面3：MCI国际公司-通过合资进入国际市场（包括Ec
7、ho Star communication和Telephonic de Espana),结果, MCI国际公司的销售额1998年达176.8亿，与1997年相比增加了140.5% 1999年前半年销售额比1998年同期增加266% 相反，竞争对手的增长却很有限AT&T销售额增长了3.7%Sprint：7.7%SBC通信公司：15.8%,注：MCI的财务欺诈与其业务发展战略无关,企业应该避免以下六种不健康之层面,1、核心业务受到严重威胁或由于没有新业务或长期规划而面临业务下滑2、以核心业务为代价，过分强调增长3、过分重视核心业务，而没有新业务4、初始缺乏核心业务，因此无法为层面2和3的原动力提供
8、资金5、许多令人激动的未来业务选择没有转变为新业务6、营建下一代业务，但并未发展层面3的新业务来确保长期发展,均衡发展三个层面的关键议题,层面1： 核心业务是否正在产生足够的收益和现金用来增长投资？ 在以后的几年中是否存在强大的业绩导向来驱动利润的增加？ 公司的成本结构与产业内其它公司的相比具有竞争力吗？ 经营业绩是否稳定？ 市场份额是否稳定/增长？ 公司面对可改变产业结构的新竞争者、新技术或新法规时，是否仍 能保持住自己的市场位置？层面2：有哪些新业务能够产生与核心业务相同的经济价值？ 新业务在市场上是否具有分量？ 公司在作实质性投资来加速新业务增长时有困难吗？ 在这些新业务中投资者的信心是
9、否在不断增加？ 新业务能够把创业人才吸引到企业内来吗？层面3： 领导层是否花足够的时间去思考增长机会和产业演变？ 公司是否已开发出一套用于扩展现存业务和创建新业务的新选择 组合？ 这些新业务的想法与去年的有无明显不同？与3年前相比呢？与5年 前相比呢？ 公司是否正在开发有吸引力的方法来将这些机会变成新业务？ 这些想法是否已经从初始步骤变得切实可行？,麦肯锡关于增长的三个层面的主要观点,1、一个宏伟的远景目标和有效结合长、中、短三个时间层面的发展战略规划，是企业增长的关键2、要成功起动增长，企业必须： 2.1 取得增长的资格； 2.2 形成增长的决心； 2.3 建立独特的能力平台，获得增长的动力
10、；3、可持续发展要求有一种独特的企业文化，用不同的方式对长、中、短三个时间层面的业务、人才和业绩进行系统管理。,争取增长的资格,原则,描述,影响,优良的营运业绩 力图成为市场领 使管理者能领导，并 低成本生产企业 在财务上支持增长举措,措,为建立增长的基础提供必要的业绩规范,战略性资产剥离 铸造投资者的信心,剥离对企业未来无关紧要的业务使投资者确信增长举措是好的投资,为新的增长创造领导者和财务能力确保足够的资金以实现增长,优良的营运业绩：诺基亚，199096, 采取激烈的营运合理化方案，提高效率（关闭工厂、裁员和降低营运资金） 外包零件生产外包产品研究与开发,1991 1992 1993 19
11、94 1995,35251550-5,投资回报率%,诺基亚先卖掉不良资产再重回增长轨道,1986年时有多元化的 业务，但没有盈利 1996年出售电视业务199395年出售公用事业业务1988年出售鞋类业务1996年出售电缆业务1990年出售手巾纸业务1991年出售化工业务1991年出售电器业务,到1996年成为全球电信业的领导力量在14个国家有生产基地在45个国家有员工，在120个国家销售产品,从 变为,非电信业务的销售额占总销售额的比例从70%下降到30%,电信业务的销售额从20亿芬兰马克增至258亿芬兰马克,作出增长的决心,获得高层主管的承诺,提出更高的目标,去除组织结构中的障碍, 统一领
12、导层的认识 关键管理人员要符合工作要求, 树立远大的目标是表示决心的有利方法 推动员工采用新思维 企业活动和投入要有重点, 确保企业文化、个人偏见、管理系统和激励机制不会对启动增长产生负面影响,诺基亚通过年报宣布增长的雄心,1991年年报 诺基亚是欧洲技术集团1992年年报 诺基亚是国际电器及电器技术集团1993年年报 诺基亚是国际电信及电器集团1994年年报 诺基亚是领先的国际电信公司,吉列重新定义市场，从而发现新的增长机会,60%的刀片和剃须刀市场,20%男性修饰品市场,5%个人日用护理消费品的市场,刀片及剃须刀 刀片及剃须刀 妇女修饰品 剃须膏 妇女除体毛及修 防臭剂/防汗剂 饰用品 须后水 洗发/护理用品 口腔护理,
