联想q10“问题驱动式”管理方法

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1、联想 Q10“问题驱动式”管理方法 联想 Q10“问题驱动式”管理方法 企业简介：企业简介： 联想集团（香港交易所股份编号：992；ADR：LNVGY）积极打造卓越个人电脑，拥有以创新、高效及客户满意度为导向的业务模式，并积极投资于新兴市场。 集团由联想及前 IBM 个人电脑事业部组成，于全球开发、制造和销售可靠、优质、安全易用的技术产品及优质专业的服务，并在日本大和、中国北京、上海、深圳及美国北卡罗莱纳州罗利均设有重点研发中心。 联想集团通过自己的销售机构、 业务合作伙伴以及与 IBM的联盟，销售网络遍及全世界，拥有庞大的分销网络，在中国有大约近万个零售点为客户提供服务。联想在全球拥有近2

2、万名员工。制造和物流基地主要设在中国、墨西哥、美国、波兰、印度、马来西亚、日本和澳大利亚等。 一、 联想 Q10 管理方法想为企业解决的问题一、 联想 Q10 管理方法想为企业解决的问题 联想是国内企业中探索国际化道路先行者，其国际化的征程随着 2010 年的到来而步入第 6 个年头。随着联想在中国市场的稳步增长、在新兴市场的不断拓展，以及在成熟市场的策略调整，联想的企业组织越来越庞大，员工队伍越来越多元，业务也越来越复杂。在没有更多成功的中国企业国际化经验参考下，联想不断探索新环境下企业管理提升的办法，努力改善自身，以适应业务发展。在这一过程中，更多的是总结一些现象并对可能出现的问题做出预警

3、，进而提前做出应对措施。以下就是联想在国际化进程中需要不断求索改善的五个方面： （一）面临瞬息万变的市场环境，如何保证决策的正确性并降低快速决策的风险； （二）在业务和职能相互交错的组织结构框架下，如何贯彻执行战略决策，并不断提升组织效率； （三）随着业务越来越多、越来越复杂，如何统一业务语言，使沟通简单、有效，并能快速达成共识； （四）在解决业务问题时面对海量信息，如何能快速梳理出关键问题，进而形成行动方案； （五）随着国际化进程的推进，在多国员工协作时，如何规避文化壁垒带来的诸多不利影响。尤其是第五点，在联想国际员工间配合工作中体现十分明显，就像在多元文化团队中求“和”（参见哈佛商业评论2

4、008 年 9 月号）一文指出：“在许多跨国公司中，由文化背景不同的人员构成的多元文化团队，已经成为一种常见的组织形式，然而这种团队常常会将管理者置于进退两难的困境。这是因为文化差异会极大地阻碍团队的有效合作。” 如今的联想，早已从“把技术变成钱”的创业者，发展成不断追求卓越的经营者，并创造出具有联想特色的“管理三要素”、“屋顶图”、“复盘”、“小发动机”等管理哲学，有效地帮助联想高管团队领导力的提升。但这些管理思想都侧重于战略层面，无法直接运用于公司实际运营中；而联想在操作层面又确实需要一套有效的管理工具，能运用于业务运营的各环节。联想 Q10 管理工具的产生，恰恰能为解决上述问题提供强大支

5、持。目前，Q10 管理工具已经成为许多联想员工“会打仗、作战有序”的武器，在联想的业务发展中占有不可或缺的地位。 二、联想 Q10 管理方法的具体内容和实施情况二、联想 Q10 管理方法的具体内容和实施情况 Q10 管理工具被定义为“结构化业务思考方法”，是以10 个问题为基础表象的“问题驱动式”管理工具（参见下图“联想 Q10 管理工具基础表现方式”）。这 10 个问题有着严格的逻辑顺序，是一个完整的逻辑闭环。它通过 5 个步骤（参见下图“联想 Q10 的思维模型”），引导使用者统一逻辑起点，用严谨的逻辑思考问题，快速达成共识并落实最佳解决方案。Q10 管理工具除了帮助使用者处理业务问题，还

6、从 5 种关键思考能力（系统思考力、逻辑思考力、创新思考力、行动思考力、学习思考力）入手，提升使用者的管理思维能力。这套管理工具集中关注 2 个方面，一是如何识别影响业务的问题之根本，提升业务问题解决的有效性，即“做正确的事”；二是如何通过高效的方案制定和有力执行，来提升问题解决的效率，即“正确地做事”。目前联想实践中，尤其重视利用 Q10 管理工具提升工作的有效性。 联想 Q10 管理工具基础表现方式 联想 Q10 的思维模型 从联想 Q10 管理思维工具早期雏形的产生，到总结完善，再到目前在中国区的集中业务实践，以及将来的推广进程，共分为以下几个阶段（参见下图“Q10 在联想的推广历程和计

7、划”）。 Q10 在联想的推广历程和计划 2004 年2005 年， 为重建联想中国区的渠道体系竞争力，联想启动“整合分销”渠道体系变革。时任联想中国渠道销售部总经理的陈旭东，为尽快整合渠道业务，亲赴各个管理层级调研指导工作。在多次参与各层级业务会议后，他发现这些会议要么是效率低下，要么是会议中形成的快速决策出错的概率较高。陈旭东分析总结出了问题的症结大家对于业务问题缺少统一认识，仅凭自己的理解阐述观点，最终导致会议中争论不休、却难有结论；或是仅凭经验就快速提出解决方案并进而得出结论：渠道部门需要一套既能帮助团队思考，统一团队成员的思考方式，又能确保统一共识和协作顺利推进，并使问题根本快速显现

8、的有效方法。 凭借之前担任质量管理总经理期间对各种管理方法的研究，陈旭东意识到“平衡计分卡”中强调的“不能衡量的，就无法管理” 和强调 “逻辑分析及持续改善” 的六西格玛 （Six Sigma）等管理思想或许能够解决眼下的问题。尤其是六西格玛解决问题的逻辑过程，非常有助于大家突破依赖经验的思维惯性，提升业务问题分析的逻辑性，而且还能帮助组织持续改善管理。但对于绝大多数人来说，很难从六西格玛厚重的理论书籍和严格的数字统计模型中把握理论精华，来解决具体业务管理问题。鉴于此，陈旭东以六西格玛问题解决的逻辑为基础，总结了联想高管团队和自己在业务讨论时经常问到的一些问题，形成了“Q10”的雏形（参见下表

9、）。 早期的 Q10，即 10 个问题 1.解决什么问题？ 10.最终结果如何？怎样对结果进行评定并持续改善？ 2.问题涉及到的目前业务流程及关键人物有哪些？ 9.实施监控的关键点是什么？ 3.哪些定性和定量的指标可以衡量此问题是否得到解决？ 8.你认为是否可以达到目标？实施改进的组织、资源是否匹配？有什么副作用？ 4.指标的现状和目标？ 7.针对这些问题和因素，你的解决方案有哪些？最终实施方案是什么及其原因？ 5.哪些业务环节影响达成目标？ 6.这些环节中的影响因素有哪几类重要度排序如何？ 早期的“Q10”有着比较严格的逻辑顺序，在渠道部门推行后，大家通过梳理、回答 10 个问题，缩短了会议

10、时间、加强了团队协作，制定的方案也有理有据。不仅如此，经过一段时间的实践，参与员工的思维模式有了较大改变。当遇到问题时，他们不再盲目地根据经验采取行动，而是先确认什么是最重要的问题，并找出问题的根源，再去制定和实施最优的方案和计划。也就是说，Q10 不仅统一了团队成员的管理语言， 更提升了个人解决问题的能力。 通过 Q10 的梳理，联想遵循细分市场、权力适度下放、结构扁平化和矩阵管理的管理思路，将原来全国 7 个销售区域，重新划分成了 18个分区。随着渠道体系的扁平化，物流运作、渠道支持等功能细分的改变，联想迅速提升了端到端的效率。 2006 年，随着联想国际化步伐加快，陈旭东和他的部分核心团

11、队尝试着将 Q10 运用于海外新环境。受过西式教育的人更加注重逻辑思考过程， Q10 非常容易地被联想的国际团队所接受，使得陈旭东的中国团队快速地同国外同事们达成了默契，有效避免了因文化背景差异导致观点无法统一的情况。 2008 年底，联想做出大的战略调整：将全球业务板块重组为成熟市场（MM）与新兴市场（EM）两大板块。其中，新兴市场包括中国、印度、俄罗斯在内的 155 个国家，并进一步划分为 6 个销售区域。面对 155 个国家的不同语言、宗教和文化传统，联想新兴市场总裁陈绍鹏意识到，要想使国际化的业务管理真正实现“作战有序”需要有效的管理工具的支持，而 Q10 就是一个理想的管理工具。于是

12、，陈旭东成立了 Q10 管理工具推广团队，从理论支持和工具设计上进一步完善 Q10，经过几个月的时间，全新的 Q10 管理工具正式被打造了出来。新 Q10 保留了 10 个问题的经典形式，融汇了联想的企业实践和联想高管团队的管理经验，如柳传志的“复盘”概念、陈绍鹏的 AAR（After Action Review）方法等。同时 Q10 还兼收并蓄了一些先进的管理思想，如彼得 圣吉“第五项修炼”中的系统思维、金字塔原理、德 波诺的水平思维方法、以及问题领导力等。 Q10 管理工具最终发展成为一整套易学易用的理论模型，它的实质为“结构化业务思考方法”，是一套“问题驱动式”的管理方法。 推广团队以新

13、兴市场 COE 部门为全新 Q10 的首个实践平台，多次有效地支持了联想新兴市场的战略制定。经过推广团队多次实践检验，全新 Q10 管理工具已具备了在联想内部全面推行的条件。 2010 年，Q10 的主要推广区域为中国区。中国区是联想新兴市场乃至全球最重要的区域，其 PC 市场规模即将超越美国，成为全球 PC 销售规模最大的国家，并且该区域也是目前联想营业额和利润的最关键支柱。因此 Q10 管理工具在中国区推行的意义十分重大，将为随后的国际化推广提供丰富经验。 推广团队制订了完整的推行计划和目标，预计用一年的时间，使 Q10 管理工具在中国区各管理层全面使用。截至2010 年 6 月底， 中国

14、区已有超过 70%的管理者接受了 Q10 培训。不仅如此，Q10 还吸引了联想中国一些利益相关方，如部分渠道合作伙伴的浓厚兴趣，也已经开始尝试应用。 在中国区推行 Q10 的过程中，推广团队设计了很多模式，多角度导入 Q10 管理工具，主要包含以下 4 个方面： 1. 领导以身作责，自上而下推行1. 领导以身作责，自上而下推行 “Q10”在联想中国区的普及由最高管理者自上而下亲自推动。陈旭东上任联想新兴市场中国区总经理后不久，首先用 Q10 完成了中国区 2010 年的战略规划。 在规划报告会上，中国区高管团队对于 Q10 的应用有了首次体验。随后由中国区高管团队共同参与的 Q10 培训与讨论

15、，真正吹响中国区全面推广 Q10 的号角。通过几次交流会，高管团队对于 Q10 可以帮助团队提升业务能力，以及这种能力的提升对当前业务发展的紧迫性形成了一致看法。 之后，为了保持大家对于 Q10 的持久重视和运用，陈旭东要求凡是他参加的业务汇报会议，管理团队必须使用 Q10进行报告， 且报告 PPT 不得超过 50 页， 从而避免了报告面面俱到、抓不住重点的问题。经过几次基于 Q10 的业务问题研讨，高管团队明显感受到 Q10 不但可以有效地帮助解决业务问题，而且能够在讨论中快速达成共识，因此对 Q10 方法论有了更深的整体认同。随后高管团队将推广 Q10 的紧迫感与重要性向下传递，并要求下属

16、中高层团队也要应用类似的方式保持团队的学习和实践动力。 2. 加强培训与沟通，注重学习者体验2. 加强培训与沟通，注重学习者体验 在 Q10 推广初期，主要以精心设计的培训课程为主，并辅助制作与 Q10 有关的小卡片、小手册、展架进行传播。此外， 网络宣传、 案例分享也是推广团队推出的辅助沟通方法。由于培训对象来自中国区各个管理层级，为了达到良好的沟通效果，推广团队在课程设计上针对不同层级的参与者的特点，调整了课程内容和讲课方式。 在推广方式上，Q10 推广团队改变传统的群发传达方式，而是运用联想 “发动机”理论，通过逐层设立的“发动机”的动力，最大化地将 Q10 方法论传递到所有员工。比如在中国区总部，培训授课以 Q10 推广团队为主，同时还成立了包含各部门管理接口的 Q10 推广管理委员会， 作为 Q10 在总部各部门内推广的“发动机”。而针对北京总部以外全国的推广，推广团队专门设计了 Q10 讲师课程，培养 23 个分区总经理为 Q10 培训主要负责人和推广的“发动机”，在其各自的分区（省）内普及 Q10，而推广团队则从实践的指导和资源方面提供支持。 推广