第一章 人力资源规划

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1、第一章 人力资源规划 1.简述现代企业人力资源管理各个历史发展阶段的特点 P5 答：1.传统人事管理由萌芽到成长的迅速发展阶段 20/20-20/50 后 人事管理学特点：规范化、范围扩大、认知变化、专职2.现代人力资源替代传统人事管理的阶段 20/6070特点：范围继续扩大、直线主管参与管理、内外都负责、雇主接受新观念3.现代人力资源管理由初级向高阶发展的阶段 20/80特点：人力资源管理上升到主导的地位，成为现代企业管理的中心和重点4.战略性人力资源管理阶段 20/902.说明战略性人力资源管理的概念、特征和衡量的标准 P2 8 12 答：战略性人力资源管理： 是现代人力资源管理发展到高级

2、阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源 各 项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理 职 能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为知道的 具 有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。 特征： 1.将企业经营的长期性目标作为人资管理的战略目标 2.集当代多学科、多理论研究的最新成果于一身 一般系统理论、行为角色理论、人力资本理论、交易成本理论、资源基础理论 3.人资管理部门的性质和功能发生的重大转变 组织性质转变（早期、初期、战略性） 管理角色转变（长期短期、程序对象坐标图） 管理职能转变（纵向、横向） 管理模式职

3、能（交易性实务管理到方向性战略管理）衡量标准： 1.基础工作的健全程度 2.组织系统的完善程度 3.领导观念的更新程度 4.综合管理的创新程度 5.管理活动的精确程度 3.简述战略性人力资源管理与企业人力资源战略规划的区别和联系 答：战略性人力资源管理 P2 概念：是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人 力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高 度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以 提高核心竞争力为知道的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管 理体系。 特点：1.全新管理理念2.对人资战略系统化管

4、理的过程3.是现代人资管理发展的更高阶段4.对企业专职人资管理人员和直线主管提出了更新更高的要求。 企业人力资源战略规划 P16 概念：是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基 础上，从企业的全局礼仪和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和 发展所作出的总体预测、决策和安排。 特点：精神性、可变性、可调性 意义：明确目标、界定人资生存环境和空间、有利于发挥人资只能和政策定位、有利 于保持人资竞争优势、有利于增强领导者战略意识、有利于鼓舞全员。 分类：从时限上-长、中短；从层级上-总体、变革、培训、培养、招聘、绩效、福利、激励、劳动关系4.说明企业人力资源战略的

5、概念、特点、构成及其主要影响因素 答：人力资源战略：P1是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关 因 素全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与 管 理所作出的总体策划。 人力资源战略的特点 P16 精神性-对物质资源有巨大推动力 可变性、可调性-周期短，见效快，潜力大，效益高5.简述人力资源策略与经营策略的关系，P22 以及人力资源战略规划设计的要求 答：1.经营策略廉价型：适用于扩大市场占有率为目的或生产比较稳定、技术变化不大的企业独特型（创新、优质）2.人力资源策略吸引策略+廉价 泰勒制，中央集权、高度分工、严格控制、靠工

6、资奖金维系员 工投资策略+创新 IBM 重视人才储备和投资，长期工作关系，管理技术人员作 用参与策略+优质 日本 决策权下放，员工参与管理，注重法规与员工创造主动 性 3人力资源发展规划的结构设计要求 P30信念、远景、任务、目标、策略的统一性和综合性 6. 说明企业内外部环境分析，以及人力资源战略的决策、实施与评价的内容 答：1.企业内外部环境分析 P26外部环境：劳动力市场的完善程度政府劳动法律法规的健全程度工会组织的作用本行业发展状况与趋势内部环境：企业文化（家族制、发展式、市场式、官僚式）生产技术财务实力企业竞争策略的定位2.人力资源战略决策 P33机会威胁、劣势优势坐标图：扭转型战略

7、：机会劣势进攻性战略：机会优势防御型战略：威胁劣势多样型战略：威胁优势 3.实施与评价 P34实施：认真组织落实实现企业内部资源的合理配置建立完善内部战略管理的支持系统有效调动全员的积极因素充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用评价：确定评价的内容建立评价衡量标准：岗位员工适合度、满意度、绩效、心理生理程度度、 收入、认知、培训提高评估实际绩效：定量分析和定性分析 根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整 7.简述企业集团的概念、特征和优势，以及产权结构、治理结构和组织结构的特点 答：企业集团 P37是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产 经营

8、协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。特征 P38 1.是由多个法人企业组成的企业联合体 2.是以产权为主要联结纽带基本特征 3.以母子公司为主体（核心层和紧密层） 4.具有多层次结构 （企业集团-控股层参股层协作层-一级子公司关联公司再投资设立的二级子公司）企业集团-核心层控股子公司-紧密层参股企业-半紧密层关联协作企业-松散层优势 P40 1.在国民经济发展中的主要作用： 推动产业结构调整 技术创新体系的支撑主体 市场秩序的自主管理者，避免无序竞争 很快形成国际市场竞争实力，维护国家经济主权的战略作用 2.具有其他组织没有的优势 规模经济的优势 分工协作 集团舰队 垄断 无形资产

9、资源共享 战略 迅速扩大组织规模 技术创新产权结构 P42两个层次：法人股东-个人股东之间、法人股东内部治理结构 P42股东大会-最高权力机构董事会-中枢和管理权力中心 重大问题包括聘任和设置经理班子-受聘于董事会 日常活动监事会-审核权、监督权、罢免权管理体制特点 P44 1.管理活动协商性 2.管理体制新型性 3.管理内容复杂性 4.管理形式多样型 5.管理协调综合性 6.利益主体多元性与多层次性8.说明企业集团的管控模式、企业集团组织结构的概念、类型、影响因素分析的方法，集 团总部各类职能部门的设置，分析其存在问题的方法以及总部组织结构再造的主要程序 答：企业集团管控模式 P50即企业集

10、团的管理控制，它是指在企业集团总体噶站战略的指导下，在一定的产权、 法人治理及其组织结构的框架之内，综合运用战略、财务、人事、绩效、分配等手段， 整合集团的资源，对集团成员的行动进行协调，从而实现集团战略目标的活动过程。企业集团组织结构 P54是企业集团内部各成员企业间相互发生作用的联系方式和关系形式。类型 P55企业组织结构类型 U:一元 集中控制（直线制、职能制、直线职能制）H:母子独立，双重缴税M：常见 （事业部制、矩阵式）企业集团组织结构类型直线职能制-领导直接指挥事业部制-集中指导下分散经营控股子公司制-总部下设立若干个子公司影响因素 P65 1.外在影响因素 市场竞争、产业组织政策

11、、反垄断法 2.内在影响因素 共同投资、经营范围、股权拥有各职能部门的设置 P76企业集团职能部门设置 P76 1.依托型 两块牌子一套管理人员优点：精简机构，提高效率总经理熟悉各机构容易开展工作具有较大的权威 缺点：总经理任务繁重容易失误集团公司的总经理容易忽视其他成员企业的利益，怕偏袒处理不果断 2.独立型 适用于行政性公司或企业性公司转变过来的企业集团 优点：职责明确、层次清楚，不偏袒 缺点：难以在短期内形成一个指挥灵活、高效率的强有力的集团管理系统集团总部职能部门设置 P91 1.总部部门的价值排序和定位 排序：审视各部门在价值创造中的顺序和相互关系；分清各自价值 定位：地位、价值、利

12、润否定位方法：比较参照法、要素评价法、责任权限定位法 2.集团总部职能部门的协同规则 首先，建立体系 其次，确立量化 再次，建立 KPI 最后，建立分配体系集团总部组织结构存在问题的分析 P93 1.对职能问题分析 总部定位不清-难以发挥首脑作用 缺少关键职能-总部难以发挥应用功效 2.对架构的分析 组织结构层次过于单一-无中间层总部直接管理，耗费时间 组织结构庞大-不利于创新优势发挥，大锅饭 部门设置不合理-整合拆分集团总部组织结构再造的程序 P95 1.主要职能的再造：落实、精简、中间层设置、分析职能、界定职责、划分部门 2.主要流程的再造：再造可以创造新价值、化解组织冲突、实现协同、保持

13、竞争力 3.整体与总部类型的选择 集团整体结构模式的选择：直线职能制、事业部制、母子公司制 集团总部主导类型的选择：运作型、战略型、资本运营型 4.加强组织结构再造后的人才管理 再造后出现状况：管理职能升级-高管职务升迁岗位调整-高管职务降级部门裁减合并-冗余人员结构再造-人才流失心理不平衡 9.简述人力资本的含义和特征，人力资本管理与人力资源管理的关系，人力资本管理的研 究对象、主体与客体，以及人力资本管理和人力资本战略的内容 答：人力资本 P97含义：是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的只是、技能、健康等综合 的价值存量。首先，是活的资本，其次，是由一定的费用投资转化而来，没有

14、费用的投入就不会获得，最后，劳动者拥有的人力资本价值，可以通过生产劳动转移和交换，并实现价值的增值。特征：1.是无形资本 2.时效性-使用不是无休止进行3.具有收益递增性-高增至的资本4.具有累积性5.无限创造性6.具有能动性（微观-企业员工，宏观-全民）7.具有个体差异性人力资本管理与人力资源管理的关系 P100 1.人力资源管理是经理人员对员工的管理； 人力资本管理是物质资本所有者与人力资本所有者的有效合作方式 2.人力资本管理既包括经理人员对员工的管理，即人力资源管理，也包括物质资本 所有者与人力资本所有者之间合作关系中的治理结构的制度安排。 3.人力资本管理强调人的经济价值大小的差异性

15、，并强调高存量人力资本对企业生 存发展保持竞争优势的巨大作用。对于高管人才管理非常困难，重视知识人员、 企业家和技术创新者的管理。 人力资本管理的研究对象 P101 1.广义：董事会成员、经理班子、企业内部各层级技术人才、管理人才、所有职工 2.狭义：经理班子、高管、高技 董事也应该被看做是企业的人力资本 主体与客体 人力资本管理内容 P101 企业集团人力资本管理 总括： 1.企业集团人力资本管理就是对企业集团的人力资本进行有效的配置和合理的利用， 既包含对企业集团内部集团公司以及各成员企业员工知识、技能、能力的管理， 也包括对拥有这些知识、技能和能力的人的管理 2.企业集团的人力资本是能够

16、为企业集团现在或未来带来收益的人的只是、技能、 能力价值的投入量 3.董事会的董事也应该被看做是企业人力资本的一部分 4.企业集团人力资本管理的根本目的是使企业集团各成员企业以及他们的人力资本 自身收益最大化 内容： 1.人力资本的战略管理-最重要 2.人力资本的获得与配置-内外均可 3.人力资本的价值计量-重要基础 4.人力资本投资-获得所需重要手段 5.人力资本绩效评价-实施重要手段、重要课题 6.人力资本激励与约束机制-物质、非物质 企业集团人力资本战略规划的内容 P105 答：企业集团人力资本战略规划是企业集团的只能战略，是关于企业集团内与人力资 本有关问题的方向性规划，是一定历史时期内人力资本管理决策活动的指导思想和 重大谋划，包括对企业集团人力资本的发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋 划。 1.制定与实施人力资本战略的任务 配置、以人为本思想、控制需