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2、型分析企业员工对组织变革的反应模型分析摘要:企业在日常运作过程中不可避免地要经历一些组织变革,员工在对待 组织变革时通常会有认知、情感和行为等三个层面的反应,每种反应又都有可能 是积极的、中立的、消极的,或者是兼而有之的复合的反应。企业在实施组织变 革时应当考虑员工对变革做出反应的进程,充分考虑影响该过程的因素,从而引 导员工做出有利于变革的反应,促进组织变革的成功实施。 关键词:组织变革;认知反应;情感反应;行为反应 一、引言 企业作为一个组织,通常处于稳定的状态,但同时随着自身的不断发展和外 界环境的变化,企业需做出相应的必要的调整,有时甚至是重大的变革,如企业间 的并购。组织的目的是阻止
3、变革,也正是在阻止变革的过程中,受到变革的影响 而形成1。特别是在社会环境瞬息变化,市场竞争日益激烈的今天,我们更要将 组织变革看作是企业生命周期内的正常活动,将变革作为组织的自然现象而非特 例来对待和处理。无论是主动的还是被动的组织变革都会为企业产生影响,这种 影响既可能是正面的积极的,也可能是负面的消极的。在企业经历组织变革时, 我们应该尽量地减少其负面影响,强化其正面影响。 员工是企业的很重要的组成部分,其对组织变革的反应将会对企业的组织变 革的成功与否产生至关重要的影响。文献表明,国内外不少的专家学者对于组织 变革的研究主要集中在组织和系统层面上的变量,如组织变革的压力,环境因素, 公
4、司的战略导向,公司的历史和规模等因素。笔者将企业员工对组织变革的反应 分为认知、情感和行为三个反应层面,针对员工对组织变革的反应过程及在此过 程中受到诸多因素的影响建立模型进行分析。 二、员工对组织变革的反应分析 很多研究者和企业管理者在企业发生组织变革时,会较多地重视员工实际表 现出来的行为反应,而常常忽略或轻视员工在做出行为之前的所经历的认知反应 和情感反应。而实际上,这种认知和情感反应会对员工的行为反应有很大的影响 作用,它们之间具有十分密切的联系。变革经常是一个感情事件2。将员工对 组织变革的反应分为认知、情感和行为反应三个层面,而每一个层面的反应又可 以分为积极的、消极的、中立的和混
5、合的反应四个维度。 (一)三个层面 认知反应主要表现为一个过程,指员工在得知企业将要发生组织变革的消息 后,会通过各种途径来获取关于组织变革的各种信息和资料, 并在内心中对搜集 到的相关信息进行个人评价,形成对组织变革的认知。 情感反应主要是指员工在得知企业将要实施组织变革的消息时的立即的情 绪反应,一般持续时间较短,如恐惧,紧张,愤怒,好奇等3。 行为反应主要是指员工在实际的工作中对企业发生的组织变革所表现出来 的行为。 (二)四个维度 1.积极的反应。员工相信组织变革对企业本身,股东,经营者,组织内的各种 群体和个人来说都是有利的,企业实施组织变革将会带来好处。Antonacopoulou
6、 和 Gabriel 认为,积极的认知将导致积极的情绪,如愉快的、充满激情的、乐意 的和满足的情绪等4。在行为反应层面上,员工的积极反应通常表现为自愿地 参与到组织期望其需完成的工作中去,有时甚至会超额完成组织的期望。 2.中立的反应。员工认为组织变革可能会对企业、他人或自身不会产生或 产生很少的影响,因此会做出认知上中立、情感上漠不关心的反应。行为层面上 则可能会表现出一些勉强同意的或者顺从的合作5。 3.消极的反应。员工对组织变革持否定和怀疑态度,伴随着强烈的消极情绪 (如恐惧和愤怒),那些经历了强烈的认知反应的员工在行为很有可能抵触或拒绝 变革,常常表现为:不忠诚,冷淡或退出的意图,低信
7、任度,积极地对抗变革、欺骗,怠 工等。有些人对员工对变革的消极反应持否定态度,将其等同为员工拒绝参与或 者试图颠覆组织变革的活动,但消极的认知和情感反应却常常是有一定好处的, 它会促使员工进行仔细权衡,做出更合理的行为反应。 4.混合的反应。Piderit 在其文章中注意到了员工在对待变革时,积极的、 消极的和中立的反应三者同时混合并存的情况6。具有混合的对组织变革的认 知评价(如积极的和消极情绪的混合,或者积极的认知和消极的情绪的混合)的员 工可能会发生积极的,消极的,中立的或者混合的行为。有些组织变革可能在认 知上被接受,但在情绪上遭到抵制。实际上,员工的反应特别是行为反应可以是 也经常是
8、相互矛盾的,如员工在表面上接受和支持变革,而在暗地里却抵触和抑 制变革,如往意见箱投入反对意见。 三、员工对组织变革的反应过程模型 笔者将员工个人从得知企业将要发生或实施组织变革的消息时刻起,继而做 出相应的认知、情感和行为反应,从而对企业组织变革的最终后果产生影响的总 体过程,及在此过程中所受到的诸多因素的影响描述为以下模型,如图 1 所示。 根据上面模型,组织的变革一般首先会引起员工的认知上的反应和情感上的 反应,包括积极的、消极的、中立的和混合的评价。认知上的反应会受到员工对 变革的原因、变革的规模、变革管理者、变革的时间、变革的可能后果等方面 因素的感知的影响。在组织变革的背景下,员工
9、可通过一系列的渠道来获得相关 信息,如企业发布的各种公告,上下级间沟通,同事间的交流及其他的可观察到的 暗示等。经过对组织变革的个人初步评价,员工会形成自己对变革的重要性的认 知,并能将种个人评价和认知传递给其他人,从而会对企业形成影响。 员工的认知反应和情感反应之间的关系十分微妙,几个世纪以来,很多的专 家从不同的角度对其进行研究。有人认为二者相对立的,有人认为二者相互交织 的,也有人认为情绪可以独立于认知发生。Lazarus 认为,认知和情绪之间的关系是双向相关的,情绪影响认知,认知亦会引起情绪7。因此,员工在形成认知 反应的过程中,会受到情感反应的影响,同时也会影响到情感反应。 通常情况
10、下,只有在经历一定的认知反应和情感反应以后,员工才会发生行 为上的反应,但行为反应绝不是认知反应和情感反应的简单的结果,它会受到很 多因素的影响,在对各种因素和可选择的行为进行评价和权衡之前,员工很少会 冒然地发生行为上的反应。后文中,笔者将这些影响因素划分为四个来源,即变 革本身,员工个人,变革管理者和组织要素。 在实施组织变革时,企业的股东、领导者及变革的管理者等不能只看到员工 的行为反应,而忽视了在员工在行为反应之前的认知和情感反应,也不能理所当 然地认为,员工对变革的消极的认知反应和情感反应将导致消极的行为反应。 四、影响员工对组织变革反应的因素分析 (一)变革性质 1.变革的后果。组
11、织变革会为不同的主体带来不同的后果,员工会分析和预 测变革可能带来的后果,包括员工个人,企业内各种群体,其他个人和企业本身等。 一般来说,如果员工对组织变革的预期后果好,员工倾向于接受;否则,就会更倾 向于抵制;如果员工发现难以预知变革后果,其将保持中立或者混合的反应。 2.变革的规模。变革规模会影响到员工对变革的认知反应8,从而会影响 到其行为上的反应。如对工作有强烈的心理归属感的员工一般会认为变革是具 有威胁性的,即使变革可能带来积极的反应,但若变革规模较大,对个人的工作生 活等影响过多,则员工亦会反应消极甚至拒绝变革。 3.变革的速度和时间。一般来说,速度适中,时间合适的组织变革会有利于
12、 员工对变革的接受。而如果组织变革太快,员工可能会认为他们不能或比较难以 及时地采取必要的措施,或正常的工作日程会受到严重的影响,此时可能会表现 得比较消极。 (二)员工个人的变量 1.员工的情商。美国心理学家 Goleman 将情商看作由自我认知、自我规范、 趋动力、同理心和社交技巧等五部分组成。在组织变革中,情商高的员工更能确 定和控制他们个人的感觉,知道他们的行为对同事及管理人员等的潜在影响,因 而会缓和他们的言语和行为9。 2.员工的个人能力。一般认为,员工对组织变革的反应与他们的个人能力是 直接相关的。如由于变革经常存在很多的不确定性,有出色的业务技能、突出的 整合能力和学习等能力的
13、员工,能够容忍暂时的短期的不确定性和矛盾,从而能 够在变革时期内保持相对稳定的心态,根据组织变革的要求及时、恰当地对个人 的行为等进行调整和修正,有利于变革的成功实施。 3.员工的预期公平。员工对变革反应也会受到他们对变革的预期公平的影 响。国外的有些研究者将员工的预期公平分为结果公平、程序公平和交流公平 三类。员工对上述每种形式的公平性的感知都会产生不同的影响。对预期公平 的感知将会产生积极的情绪,而预期不公平的感知将导致更加激烈的消极情绪, 从而可能会导致消极的行为反应。 4.员工先前的对变革的经历。员工先前的对变革的经历对于新近的变革可 能会产生两种相反的反应。如果一个员工此前已经经历过
14、一个成功的组织变革,或者已经成功应对好一个消极的或不顺利的组织变革,则其对此次的组织变革可 能会反应积极,而有过失败或消极的变革经历的员工可能会对新的组织变革产生 消极反应,将其和失败、动荡、不安等联系在一起,此时可能更趋向于抵制组织 变革。 5.员工的生活背景。员工对组织变革的反应不仅受到组织变革的影响,还在 很大程度上取决于来自于员工个人的工作之外的更广泛的生活背景的影响。如 果一个员工在工作之外还需面对一个其他的大的变革,或者很多个小的改变,那 么他可能会对组织的变革在认知、情感和行为水平上都反应消极。 (三)来自变革管理者的变量 1.变革管理者的情商。在企业发生组织变革时,变革管理者需
15、要及时地识别 员工对组织变革的各种反应,为不同的员工提供一些不同的必要的帮助和支持, 引导和促进员工做出积极的反应,保证组织变革的成功实施。情商高的领导者不 仅能够控制自己的感觉及情绪,也能创造出一个信任与公平的组织氛围,更多地 得到员工的信任,从而能够从认知上和情感上影响员工,有利于变革的实施。 2.变革管理者的领导风格。变革管理者的领导风格与组织变革能否顺利、 成功地实施有着密切的联系。如变革型领导和魅力型领导能有效地促进组织变 革,激励下属发挥出高水平的表现。参与型的领导风格一直被认为对克服员工对 变革的抵制有很重要的作用,同时也会影响到员工对组织变革的预期公平的感知 10。 3.变革管
16、理者被感知的信任度。员工对变革的管理者的信任度也会影响员 工对变革的反应。信任在组织变革的过程中是一个很重要的因素,它可能直接影 响员工在发生行为反应时的选择。员工对管理者的信任来自很多的因素,如管理 者的平时处事风格、工作业绩、个人魅力等,在组织变革中则可能来自管理者的 对组织变革的程序公平的感知,对变革的合理应对等。 (四)组织本身的变量 1.企业文化。企业文化是指在企业日常的运作过程中逐渐产生的,能够为广 大员工所普遍接受的企业精神、价值观和经营理念等。企业文化对员工的理想, 行为等都有深远的影响,若一个企业是学习型组织,其企业文化对变革、创新有 所偏重的话,则更有利于企业实施组织变革。 2.组织结构。成功的组织变革不仅要求员工、管理者做出正确的反应和配 合,也需要变革企业进行相应的组织整合,因为组织变革会对组织的结构、制度 等很多方面带来影响。组织整合就是根据战略目标的需要,通过重新设计新企业 的组织结构,改变原有的经营管理模式,在有效的分工基础上取得各职位、部门 和层次的协调运转
