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1、分析华为成功的企业战略管理模式分析华为成功的企业战略管理模式-均衡管理均衡管理华为华为再次引起中国中国业界的关注，诸多企业企业把华为作为学习的标杆，有的甚至提出要成 为某某领域的华为。引发这一现象的背景是，在金融危机中，华为不仅一直保持良好的增 长势头，而且其国际化步伐一直迈得坚实有力，2010 年国际收入已占其销售收入的 75%；而且当年国际专利申请数量超越了丰田和飞利浦，名列世界企业第一；在商业周 刊杂志评选出的全球十大最具影响力公司中，华为是中国唯一上榜企业。笔者认为，华为作为一个中国的、非上市的、民营的、高科技的企业，只是一种“现象” ，对于中国企业，其模仿与借鉴价值并不太大，但是隐含
2、于华为现象成功背后的经营管理管理 的哲学与理念，则值得中国企业和企业家思考。华为公司任正非总裁的经营管理可归结为均衡的思想。自 2001 年起，在任正非总结 的华为“十大管理要点”中，不管内外部环境发生了如何的变化， “坚持均衡发展发展”一直放在 第一条。可以讲，任正非的经营管理思想的核心就是均衡，均衡是其最高的经营管理哲学。 任正非自称是一个有“灰度”的人，他认为，介于黑与白之间的灰度，是十分难掌握的，这 就是领导与导师的水平。“均衡就是生产力的最有效形态”， “继续坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和 改良。均衡就是生产力的最有效形态。通过持之以恒的改进，不断地增强组织活力，提高 企业
3、的整体竞争力，以及不断地提高人均效率”，这是华为长期坚守的核心价值观。华为 20 年的成长与发展之路，是建立在动态地实现功与利、经营与管理的均衡基础 之上的，通过持续不断地改进、改良与改善，华为不断强化与提升经营管理能力，进而使 企业走上了一条良性发展之路。华为的成功，也再次以中国式的案例说明，均衡的管理是 企业真正的核心竞争力。2005 年，伴随着华为国际化步伐的加快，华为重新梳理了自己的使命愿景和发展战战 略略。其战略定位于：1.为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力； 2.质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力；3.持 续管理变革，实现
4、高效的流程流程化运作，确保端到端的优质交付；4.与友商共同发展，既是 竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。从上述战略不难看出，华为的战略既关注经营(第一条)，又关注管理(第二条)；既关 注企业外部(第一条与第四条)，同时也关注企业内部(第二条与第三条)。可以说基于其经 营管理哲学的华为战略，是一个充满了均衡的战略。在经营模式模式方面，华为的宏观商业模式是客户化导向，产品的发展路标是客户需求导 向，把为客户提供完善和及时的服务作为公司存在的唯一价值和理由；在管理模式方面， 华为的微观商业模式就是流程化的组织建设，完成企业诸元素从端到端、高质、快捷、有 效的管理；在内
5、部核心价值观方面，相应地构建以高绩效绩效为特征的企业文化。正如任正非 所言：“在这 20 年的痛苦磨难中，我们终于确立了以客户为中心，以奋斗者为本的企业文化，它使公司慢慢走出了困境。 ”同样不难看出，华为所提倡的企业核心价值观，同样将内部价值导向(艰苦奋斗)与外 部价值导向(客户)有机地和均衡地结合在一起。从整体上看，这一模式将客户价值、企业 效益、管理的效率和工作的高绩效有机地结合在一起，从而实现一种有效的和谐，一种动 态的均衡。可以说，华为提出的宏观商业模式与微观商业模式是建立在理性的思考基础之上的， 其实质是经营管理动态均衡变成了有实践意义的“华为模式”。华为公司在前期发展阶段，将企业的
6、重点定位于经营，对于一个还十分弱小的公司来 讲，无疑是明智的选择选择，因为“活下去，是企业的硬道理”，公司要活下去，对以一个高科 技企业来讲，要成长壮大必须将企业的效益放在首位。1997 年以后，公司依据现状和外 部环境的变化，转换了战略的重点，强化内部的管理，通过引进世界一流企业的管理体系， 在管理上与一流企业接轨，通过管理的效率来促进经营效益的提高。对于华为而言，强化管理，推行 IPD、ISC 为核心的管理变革，就是补长管理的短木 板，因为管理是真正的核心竞争力。对于公司各部门、项目项目团队团队及其主管讲，随着个人绩 效承诺制度的实施，其已经不是单纯的职能部门或职能管理者，公司强化了其身上
7、的经营 职能，各部门的干部实际上已经转化为集管理职能和经营职能为一体的管理者。因此管理 者面临着一个迫切的角色定位和角色转换问题，进而实现个人在经营能力和管理能力的均 衡。由此形成一个良性循环：在个体层面，实现个人能力与工作职责的动态均衡；在组织 层面，实现部门经营目标与管理效率的动态均衡；在公司层面，实现功与利、经营与管理、 组织战略目标与组织能力的动态平衡。真正能够实现上述动态平衡的企业，必定是商业领域的赢家，不成长、不发展、不成 功都很难。对于华为的未来发展，我们有理由充满了信心，支撑这一信心的理由是：在任正非先 生的领导下，华为以均衡为其经营管理理念，并经过 20 年的实践验证，华为成
8、功打造了 成为世界级企业的均衡的软实力。这是一种可怕的均衡的力量！华为公司研发项目管理精髓华为公司研发项目管理精髓华为公司在 IBM 咨询顾问带领下，对华为公司的产品和流程进行重整，对项目管理体系也进行了细致梳理，下面对华为公司的研发项目管理特点进行比较详细的介绍。1、 基于流程的产品开发项目管理华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，如产品规划、产品开发、供应链等业务活动。产品研发项目是企业最常见的一种项目方式，华为公司也不例外。为了把产品研发活动管理好，华为公司建立了结构化的产品开发流程，以 LPDT(产品开发项目领导)管理项目工作。华为公司的产品开发流程
9、分为 6 个阶段，分别是概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理阶段。为了大家了解产品开发的总体概况，华为公司首先建立了产品开发流程的袖珍卡，袖珍卡就是一个产品开发概略图，给人一个产品开发的全貌，因为可以做成象卡片一样放在口袋里随时可以拿出来学习，所以给起了名字产品开发袖珍卡。因为袖珍卡在指导产品开发项目团队方面还不足于具体化、可操作，所以针对袖珍卡的每个阶段又进行了展开，制作了阶段流程图，针对流程图中每项活动描述了活动含义，针对项目文档，制作了文档的模板。按照 IBM 咨询顾问指导设计的产品开发流程，和原来华为公司产品开发模式进行对比，其中一项比较大的差别是：概念阶段和
10、计划阶段明显比原来的流程周期长，更加重视概念阶段对产品的定义以及各领域策略的制定，以及重视计划阶段对技术方案的制订以及各领域实施方案的制定，后来华为公司经过几个 PDT 项目的验证，反而整个产品开发项目的周期缩短了。其原因是在引入 IPD 之前，由于概念阶段和计划阶段时间短，产品定义模糊、方案不具体就进入了开发和验证阶段，导致开发和验证阶段周期加长，反而导致整个项目开发周期加长。因此，华为公司的产品研发项目，是基于产品开发流程的项目管理，LPDT 带领项目团队成员实施产品开发，要接照公司定义的流程来完成项目目标。2、 对产品开发项目实施端到端的管理有些企业中，由于对产品开发没有实施端到端的管理
11、，出现了许多问题，如有个医药企业，产品开发完成了，要去销售了才发现注册工作还没有做，还有一些企业，产品开发是串行的，一个部门传递至另外一个部门，各个部门保证部门利益最大化而导致产品开发项目进度延迟。等等现象枚不胜举，在这些企业中缺少了端到端管理项目的特征。在华为公司，“端到端”在 IBM 顾问引入后，是非常常见的一个术语，它提示我们做产品开发项目，要从市场中来，最终通过项目活动满足市场需求。就是说，产品开发项目不仅仅是技术体系一个部门的工作，而且需要其他部门参与形成跨部门的团队才能完成产品开发目标，保证市场的需求。为了完成最终的产品开发目标，我们需要市场人员的参与(提供产品需求定义、制定产品宣
12、传方案和实施等)、销售部门参与(销售预测及销售渠道建立等)、注册部门参与(注册方案制定及实施)、技术部门参与(产品技术实现及目标成本达成等)、制造部门参与(产品试制及生产测试设备开发等)，等等，只有各个部门参与了，我们说才是完成了产品开发的任务，丢三落四、顾此失彼开发模式不是“端到端”的产品开发管理。为了完成产品开发项目“端到端”目标，因此产品开发项目团队成员是跨功能部门组成的，项目经理是这个团队的领导。3、 建立跨部门的项目管理模式在 IBM 咨询引入之前，华为公司也是采用职能式的产品开发模式，将产品开发任务按照职能分配到各个职能体系，没有明确的产品开发项目经理，或者最多指定一个协调人，由于
13、项目成员沟通不顺畅，产品开发周期和竞争对手相比较长，因此必须改变这种按职能模式进行产品开发的现状。在 1999 年，当时 IBM 在给华为公司做咨询的顾问对华为人讲，“我们这次不光是带给你们一种产品开发的管理模式，更重要的是我们会带给你们做事的文化，那就是跨部门沟通的文化。”IBM 咨询顾问说到也做到了，他们在 IPD 咨询过程中，为华为公司建立了许多跨部门的业务团队，如产品组合管理团队(PMT)、集成技术管理团队(ITMT)等，其中产品开发团队(PDT)是最典型的，团队成员分为核心组和外围组，分别来自于市场、销售、财务、质量、研发、制造、采购、技术服务等部门，他们在 LPDT(产品开发项目领
14、导)的带领下，共同完成由 IPMT(集成组合管理团队)下达的产品开发目标。现在华为公司产品开发项目团队是采用重度矩阵式的管理模式，由 LPDT 和部门经理共同协商确定 PDT 成员，PDT 成员在 LPDT 的领导下完成产品开发项目目标，职能部门经理由原来既管事又管人转变为只管人，也就是说，在引入 IPD 后，职能部门经理的职责更多关注培养部门的能力，包括对部门人力资源规划与培养、部门技术的规划及开发、部门的管理体系建设、向 PDT 团队提供合格的人力资源等。在矩阵管理模式下，LPDT 对团队成员具有考核的权利，在考核周期，各 LPDT将核心组成员的考核意见汇总到职能部门经理处，由职能部门经理
15、统一给出对项目成员的最终考核结果。4、 将研发项目按不同业务类型进行分类管理华为公司一直重视研发，每年将上年度销售收入的 10%投入到研发中，但具体到对研发管理，在 IBM 咨询顾问指导下，将研发分为预研和开发，因此又将研发投入金额的 10%投入到技术研究中去。很多专业书籍将研发分为基础研究、应用研究、工程化开发，华为公司研发费用大量投入在工程化开发中，另外兼顾应用研究。华为公司将研发体系的项目重点分为产品预研、产品开发、技术预研、技术开发共四大类：产品预研：在市场前景尚不明确或技术难度较大的情况下，如果该产品与公司战略相符且有可能成为新的市场增长点，那么可以对该产品进行立项研究，着重探索和解
16、决产品实现的可行性，使得能够在条件成熟时转移到产品开发。与产品开发相比，产品预研有以下特点：(a)产品预研的目的是验证或引导客户的潜在需求，把握正确的市场方向和抓住市场机会;(b)产品预研着眼公司未来发展和未来市场，一般在一年内不产生大量销售;(c)市场前景尚不明确;(d)存在较大的技术风险;(e)主要关注核心功能的实现，一般不作商用要求。技术预研：在产品应用前景尚不明确或技术难度较大的情况下，如果有利于增强公司产品竞争力，那么可以对这些前瞻性技术、关键技术或技术难点进行立项研究，着重探索和解决技术实现的可行性，使得能够在需要时为产品开发提供支撑。与技术开发相比，技术预研有以下特点：(a)技术预研的目的是验证产品技术方案或产品技术，并做技术储备;(b)着眼公司未来发展和未来市场;(c)产品可能还没有明确的需求;(d)技术预研实现难度较大;(e)主要关注核心功能的实现，一般不作商用要求。华为公司各类型研发项目的特点见下表：之所以将研发项目分类，也是为了考核的需要，针对预研项目而言，由于预研项目风险大、结果难于预知，因此对进度、结果考核的权重要小一些，而对开发项目而言，由于进度、
