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1、1、组织架构类别主要风险主要风险的具体表现主要控制措施内控制度评估治 理 结 构治理结构形 同虚设，缺 乏科学决策、 良性运行机 制和执行力， 可能导致企 业经营失败、 难以实现发 展战略。1、 股东大会是否规范而有效地召开，股东 是否可以通过股东大会行使自己的权利； 2、企业与控股股东是否在资产、财务、人员 方面实现相互独立，企业与控制股东的关联 交易是否贯彻平等、公开、资源的原则； 3、对与控股股东相关的信息是否根据规定及 时完整地披露； 4、企业是否对中小股东权益采取了必要的保 护措施； 5、董事会是否独立于经理层和大股东，董事 会及其审计委员中是否有适当数量的独立董 事存在且能发挥作用
2、； 6、董事对自身的权利和责任是否有明确的认 知，并有足够的能力履职； 7、董事会是否能保证企业建立并实施有效的 内部控制，审批企业发展战略和重大决策并 定期检查、评价其执行情况，明确设立企业 可接受的风险承受度，并督促经理层对内部 控制有效性进行监督和评价； 8、监事会的构成是否能够保证其独立性，监 事能力是否与相关领域相匹配； 9、监事会是否能够规范而有效地运行，监督 董事会、经理层正确履职并纠正损害企业利 益的行为； 10、 对经理层的权力是否存在必要的监督和 约束机制。设 计1、按照公司法等法律法 规的规定，设立股东大 会、董事会、监事会和 经理层，按照决策机构、 执行机构和监督机构相
3、 互独立、权责分明、相 互制衡的原则，明确董 事会、监事会和经理层 的职责权限、任职条件、 议事规则和工作程序等。2、独立董事制度、建立 董事会专业委员会每个 委员会中独立董事应占 对数并担任负责人，审 计委员会至少有一名为 会计专业人士。 3、设立董事会秘书。 4、关注董事、监事、经 理及其他高级管理人员 的任职资格和履职情况， 前者如行为能力、道德 诚信、经营管理素质、 任职程序等，后者如合 规、业绩履行忠实、勤 勉义务等；5、董事会、 监事会和经理层的运行 效果。组 织 架 构内 部 机 构设计不科学， 权责分配不 合理，可能 导致机构重 叠、职能交 叉或缺失、 推诿扯皮、 运行效率低
4、下。1、是否考虑经营业务的性质，按照适当集 中或分散的管理方式设置； 2、企业是否对内部组织机构设置、各职能部 门的职责权限、组织的运行流程等有明确的 书面说明和规定，是否存在关键职能缺位或 职能交叉的现象； 3、是否支持发展战略的实施，并根据环境变 化及时作出调整； 4、设计和运行是否适应信息沟通的要求； 5、关键岗位员工是否对自身权责有明确的认 识，有足够的胜任能力去履行权责，是否建 立关键岗位员工轮换制度和强制休假制度； 6、对董事、监事、高级管理人员及全体员工 的权限有明确的制度规定，对授权情况是否设 计1、按照科学、精简、高 效、透明、制衡的原则， 合理设置内部职能机构， 明确各机构
5、的职责权限， 避免职能交叉、缺失或 权责过于集中，形成各 司其职、各负其责、相 互制约、相互协调的工 作机制。 2、对职能机构的职责进 行科学合理的分解，确 定岗位名称、职责和工 作要求，并体现不相容 职务相互分离的控制要有正式的记录； 7、是否对岗位职责进行了恰当的描述和说明， 是否存在不相容职务未分离的情况； 8、是否对权限的设置和履行情况进行了审核 和监督，对越权或权限缺位的行为是否及时 予以纠正和处理。求。 3、制定组织结构图、业 务流程图、岗位说明书 等制度和文件，建立权 限指引和授权机制。 4、“三重一大”事项须 根据规定的权限和程序 实行集体决策审批或联 签制度。 5、内部机构设
6、置的合理 性，包括对内外部环境 的适应性、对实现发展 目标的一致性，对内部 风的协调性以及对权责 分配的对等性等方面； 6、运行的高效性，包括 职责分工的效率，权利 制衡的效率和信息沟通 的效率等。 7、建立科学的母子公司 组织架构体系，在业务、 资产、人员、财务及机 构等方面相互独立。治理结构： 1、 董事会、监事会和经理层的运行效果：董事会：是否按时定期或不定期召集股东大会并向股东大会报告；是 否严格认真地执行了股东大会的所有决议；是否科学有效地制定公司经营计划是否高质量地制定投资方案， 财务预算方案和决算方案，利润分配方案和弥补亏损，增加或者减少注册资本以及发行公司债券的方案，公 司合并
7、，分立、解散或者变更公司形式的方案；是否根据公司内外部环境确定适应发展的内部组织结构；是 否合理聘任或解聘经理及其他高级人员，并公证地确定其报酬事项；是否科学地制定并完善公司基本管理制 度；所议事项是否都做成会议记录并由参加会议的董事签字；对所议事项的表决是否符合国家相关法律和公 司章程的规定；其他公司章程规定董事会负责事宜的运行情况。 2、 监事会 3、 经理层2、发展战略类别主要风险主要控制措施内控制度评估发展 战略1、缺乏明确的发展战略或发展 战略实施不到位，可能导致企 业盲目发展，难以形成竞争优 势，丧失发展机遇和动力； 2、发展战略过于激进，脱离企 业实际能力或偏离主业，可能 导致企
8、业过度扩张，甚至经营 失败； 3、发展战略因主观原因频繁变 动，可能导致资源浪费，甚至 危及企业的生存和持续发展。设 计1、在董事会下设战略委员会或指定相关 机构负责战略管理工作，履行相应职责；2、综合考虑宏观经济政策、行业及竞争 对手状况、经营环境、自身优势与劣势 （企业资源、企业能力、核心竞争力） 等影响因素，在充分调查研究、科学分 析预测和广泛征求意见的基础上制定发 展目标（关注：突出主业；不能过于激 进，盲目追逐市场热点，脱离企业实际； 不能过于保守，丧失发展机遇和动力）；3、根据发展目标制定战略规划，明确发 展的阶段性和发展程度，确定每个发展 阶段的具体目标、工作任务和实施路径；4、
9、董事会应严格审议战略委员会提交的 发展战略方案，报经股东大会批准。关 注发展战略的全局性、长期性和可行性 （如：是否符合国家行业发展规划和产 业政策；是否符合国家经济结构战略性 调整方向；是否突出主业，有助于提升 企业核心竞争力；是否具有可操作性； 是否客观全面地对未来商业机会和风险 进行了分析预测；是否有相应的人力、 财务、信息等资源保障等） 5、根据发展战略制定年度工作计划，编 制全面预算，将年度目标分解、落实， 并建立激励约束机制，纳入绩效考评体 系，确保发展战略的有效实施； 6、通过组织结构调整、人员安排、管理 变革等保证发展战略的顺利实施； 7、通过内部各层会议将发展战略及其分 解落
10、实情况传递到内部各管理层和全体 员工； 8、战略委员会加强对发展战略实施情况 的监控和评估（制度），定期收集和分 析相关信息，对于偏离的情况，及时报 告； 9、由于经济形势、产业政策、行业竞争 状况等因素，需对发展战略作出优化和 调整的， 应按规定的权限和程序进行调 整。3、人力资源类别主要风险具体风险主要控制措施内控制度评估人力 资源1、人力资源 缺乏或过剩、 结构不合理、 开发机制不 健全，可能 导致企业发 展战略难以 实现（侧重 决策层及执 行层的高管） ； 2、人力资源 激励约束制 度不合理、 关键岗位人 员管理不完 善，可能导 致人才流失、 经营效率低 下或关键技 术、商业秘 密泄露
11、（侧 重于专业技 术人员）； 3、 人力资 源退出机制 不当，可能 导致法律诉 讼或企业声 誉受损。1.1 制订的人力资源总体 规划、发展目标和能力 框架是否符合企业发展 战略；1.2 对人力资源现 状的统计是否真实客观， 对未来需求的预测是否 科学合理；1.3 年度人力 资源需求计划是否与生 产经营实际相匹配，并 根据经营情况及时调整； 1.4 是否依据能力框架要 求，明确各岗位的职责 权限，任职条件和工作 要求等；1.5 员工对自身 的权利和责任是否有明 确的认知，并有足够的 知识、经验和能力履职； 1.6 员工的引进计划是否 有审核程序，引进流程 是否规范；1.7 选聘人员 后，是否签订
12、劳动合同， 建立劳动用工关系；1.8 选聘人员是否遵循德才 兼备、以德为先和公开 公平公正原则，选聘条 件是否有歧视性条款， 是否实行岗位回避制度 等；1.9 是否建立试用期 和岗前培训制度，并对 正是上岗有明确的制度 要求；1.10 是否建立员 工培训长效机制，营造 关心员工发展的文化氛 围。 2.1 是否建立完善的人力 资源激励约束机制，并 以业绩考核结果作为确 定员工薪酬、职级调整 和解除劳动合同等的重 要依据；2.2 业绩考核指 标体系是否科学合理， 与员工的贡献相协调， 并体现效率优先，兼顾设 计根据发展战略，结合人力资源现状和 未来需求预测，建立人力资源发展目 标，制订人力资源总体
13、规划和能力框 架体系，优化人力资源整体布局，明 确人力资源引进、开发、使用、培养、 考核、激励、退出等管理要求，实现 人力资源的合理配置，全面提升企业 核心竞争力。具体为： 1、根据人力资源总体规划，制订年 度人力资源需求计划，完善人力资源 引进制度，规范工作流程，按照计划、 制度和程序组织人力资源引进工作 （高管人员引进：准入制度、任用制 度；专业技术人员的引进：一般员工 的引进：）。 2、根据人力资源能力框架要求，明 确各岗位的职责权限、任职条件和工 作要求，遵循德才兼备、以德为先和 公开、公平、公正原则，通过公开招 聘、竞争上岗等多种方式选聘优秀人 才。切实做到因事设岗、以岗选人。 3、
14、确定选聘人员后，应依法签订劳 动合同，建立劳动用工关系。对于掌 握或涉及商业秘密的工作岗位，应签 订保密协议，明确保密义务。 4、建立员工试用期和岗前培训制度。5、建立员工培训长效机制，重视人 力资源开发工作。 6、建立人力资源的激励约束机制， 设置科学的业绩考核指标体系，对各 级管理人员和全体员工进行严格考核 与评价，作为员工薪酬、职级调整和 员工退出等的重要依据，确保员工队 伍处于持续优化状态。 7、制订与业绩考核挂钩的薪酬制度， 切实做到薪酬安排与员工贡献相协调， 体现效率优先，兼顾公平。 8、制度各级管理人员和关键岗位员 工定期轮岗制度，明确岗位范围、轮 岗周期、轮岗方式等。 9、建立
15、员工退出（辞职、解除劳动 合同、退休、离岗等）机制，明确退公平的原则；2.3 制订的 薪酬标准是否符合国家 的有关规定，核算是否 准确，是否按国家有关 规定缴纳三险一金；2.4 是否制定了各级管理人 员和关键岗位员工定期 轮岗制度，形成相关岗 位员工的持续有序流动； 2.5 是否与掌握商业秘密 的员工签订岗位保密协 议，明确保密义务。 3.1 建立的员工退出机制 是否符合国家有关法律 规定，并符合企业实际； 3.2 是否能及时发现不 能胜任岗位的员工，及 时安排培训、转岗或解 除劳动关系；3.3 员工是 否了解企业的员工退出 机制，明确退出的条件、 程序及自身的权利和义 务；3.4 是否建立关
16、键岗 位人员离职前的工作交 接和离任审计制度；3.5 是否提供国家法律法规 要求的工作环境、安全 设备、健康检查、休假 制度，是否及时代扣代 缴个人所得税等。出的条件和程序，确保员工退出机制 得到有效实施。关键岗位员工离职前， 应根据有关法律法规的规定进行工作 交接或离任审计。 10、定期对人力资源计划执行情况进 行评估，总结经验，分析存在的主要 缺陷和不足，完善人力资源政策。4、社会责任类别主要风险具体风险主要控制措施内控制度评估社会 责任1、安全生产 措施不到位， 责任不落实， 可能导致企 业发生安全 事故； 2、促进就业 和员工权益 保护不够， 可能导致员 工积极性受 挫，影响企 业发展和社 会稳定。1.1 安全主体责任不落实 的风险。安全生产制度 流于形式，安全生产机 构形同虚设，企业安全 管理人员配备不足；1.2 安全投入不足，企业员 工缺乏安全意识，缺乏 安全事故发生应急预案。2.1 违反相关法律法规规 定，形成事实上的就业 歧视，招致投诉的风险； 2.2 招聘失败的风险； 2.3 人才过剩的风险。 2.4 侵犯员工民主权利、 人身权利及薪酬管理风 险。设 计1.1 建立
