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1、银行核心业务系统和核心竞争力IT 系统对银行业的重要性，大致可以用指南针之于航海的重要性来相比.银行核心业务 系统在国际上的发展大致经历了三个阶段，一是 20 世纪 50 年代兴起的以电子化的会计和 结算系统；二是 20 世纪 70 年代出现的电子化交易处理系统，当时开始把存贷款、结算和中 间业务做入核心业务系统；三是金融 IT 技术的创新，使得目前流行着以实现全行“一本帐”， 包含风险管理、客户关系管理和资本配置等内容的全新银行核心业务系统。处于急剧变迁进 程中的中国银行业，其银行核心业务系统的开发引进也是方兴未艾，目前除了四大国有银行 均建成银行核心业务系统之外，主要股份制银行甚至保险公司
2、也在尝试引入该系统。银行核 心业务系统的构成可以用下属框图简单示意。时至近日，对于什么是银行核心业务系统，国内银行业也有一个缓慢变迁的过程，这大 体也可分为三个阶段。第一第一阶阶段：核心段：核心业务业务系系统统“自自动动的的”会会计计系系统统银行核心业务系统被视作电子化或者信息化的会计系统，以为该系统只是从手工记帐 到更为便捷的会计体系的变动，可以使得每天交易终了的批处理更快捷可靠。目前，如果一 家银行已经完成了数据集中，但却未在其之上运用商业智能技术进行应用组群的开发，那么 这种核心业务系统实际发挥的效能，不会好于会计系统的信息化，这是十分狭义和被动的 “一本帐”概念。第二第二阶阶段：核心段
3、：核心业务业务系系统统“自自动动的的”交易系交易系统统银行核心业务系统被视为交易处理系统，认为该系统不过是自动生成的、强制留痕的数 据系统，可以便于银行进行交易过程的监控。这种对银行核心业务系统的认识仍未能覆盖交 易前、中、后三个环节的流程设计，而仅仅关注了交易过程这一个环节。第三第三阶阶段：核心段：核心业务业务系系统统“一本一本帐帐”“一个中心一个中心”所谓一本帐，是从银行战略管理视角，借助核心业务系统从财务、风险、产品和服务等 对本银行有全方位的把握；所谓一个中心，是从金融服务视角，进行市场细分、产品设计和营 销创新。银行核心业务系统被视为客户为中心的，集成了交易处理、产品创新、客户关系管
4、 理、风险管理和资本配置等多种应用组群的系统，被视为银行核心竞争力的重要组成部分。 显然，第三种对核心业务系统的理解，更能发挥金融技术对银行竞争力的提升作用。如果探究近年来金融业大变革背后的动力是什么？答案是信息技术的突飞猛进，以及 信息技术在金融业的应用和推广。据统计，近五年来 95%的金融创新实现都是来自于信息技 术，使得以大致胜的法则正在被改写为以快致胜，以新致胜。为了简洁地勾勒出银行核心业 务系统的作用，我们列出以下一些形象化的等式。1、核心、核心业务业务系系统统建建设设信息分信息分层层理理论论打造核心打造核心竞竞争力争力银行核心业务建设可以分为自行开发、局部或整体引进以及外包等多种选
5、择，商业银行 需要通过自身的现实需求，找出最佳性价比方案。J.P.摩根根据对美国银行业的分析表明，银 行核心业务系统可分为 M1-M2-M3 三层构架，M1 层是指计算机系统的系统软硬件以及银 行专用机具；M2 层主要由应用软件和人机接口组成；M3 层主要包括业务流程重组、策略规 划、应用系统集成和系统维护。其中，银行在核心业务系统方面的投入主要是对 M1 和 M2 层的投资，能够快速提升银行效益和核心竞争力的形成则集中在 M3 层次，在前两个层次的 投入收获一般仅仅表现为全行的技术培训。因此，除了大型银行之外，中小型银行也许可以 考虑 M1、M2 层外包，集中精力建设 M3 层，才能获得提升
6、核心竞争力的最佳性价比，并使 得本银行的核心业务系统构建在未来更具有充分的可塑空间。2、核心、核心竞竞争力核心争力核心业务业务系系统统人力人力资资源源组织组织体系体系核心竞争力被定义为企业不可替代的能力，由于金融信息技术在现代商业银行发展中 发挥着重要的作用，它与人力资源和组织体系一起被称为核心竞争力的金三角。理论上狭义 的 IT 部门仅仅负责金融基础设施，广义的 IT 部门并不独立存在，但遍布于中台和前台，有 效的金融信息技术必然意味着商业银行人力资源战略和组织架构的改变，尤其是总分行之 间关系的转变（核心是分行成为成本控制和营销中心，总行成为决策和利润中心）；以及人力 资源构成的转变（更多
7、地引入金融技术人才和法律人才等。 ）3、 、产产品服品服务创务创新借助核心新借助核心业务业务系系统统， ，实现实现从以从以帐户为帐户为中心到以客中心到以客户为户为中中心的心的转变转变在传统的商业银行竞争活动中，信息化一直作为后台支持存在，几乎没有直接接触客户 和市场的机会，因此在部分业务部门人员眼中，核心业务系统的投入是花钱而不是赚钱。数 据集中后的银行还面临着数据中心与总、分行，科技部门与业务部门、应用软件开发部门之 间的关系协调问题，试图满足所有客户所有需求的银行是不存在的。只有依赖数据集中，计 算产品、客户的利润贡献度，以及对机构、渠道、客户经理的利润贡献或成本进行财务分析， 才能确定应
8、该提供和放弃的金融服务，应该争取和放弃的细分市场，以及应该采取的服务姿态，实现金融科技引导产品创新，而不是科技尾随业务拓展。4、 、营销战营销战略略创创新借助核心新借助核心业务业务系系统统， ，实现创实现创造客造客户户需求的交叉需求的交叉销销售售企业客户服务中心历来被视为给银行带来巨大营运成本，但如果客户服务不是被动等 待，而是主动、积极、交叉地提供客户服务，通过数据发掘实施潜在客户跟踪、细分市场占领 和有效营销，加速客户服务中心从成本中心向利润中心转型。在以客户为中心的指导思想下， 设计的核心业务系统和 CRM 系统可以提供并存储丰富的客户基本信息和原始交易信息，在 此基础上充分利用商业智能
9、 BI 的技术，挖掘客户资源利用数据库营销和微观细分市场，将 不同时间空间，不同部门，不同种类的产品、银行数据集中在一起综合分析，实现金融产品 和金融服务的交叉销售和高端销售，服务于优质客户。5、管理、管理战战略决策借助核心略决策借助核心业务业务系系统统， ，实现实现从从经验经验决策向精确决策的决策向精确决策的战战略略提升提升 在缺乏核心业务系统之前，银行的传统决策过程大体属于长期的、滞后的“凭经验决策”， 但在有效地“用数据说话”之后，可以做出快速精确的管理决策。从应用组群来看，这大致包 括：客户关系管理系统（CRM）、人力资源管理系统（HRM）、供应链管理系统（SCM）、企业绩 效管理系统
10、（CPM）。应用集成操作操作分析分析战战略略应应用及目的用及目的CRM了解客户需求、行为特征、盈利能力。需求特性分析，行为特征分析，盈利能力分析。业务活动监控，保留有价值客户，挖掘潜在客户，赢得客户忠诚。SCM集中采购，固定资产管理，金库调度。采购预测，成本分析，供应商管理。成本和物流控制，降低采购成本，提高源材料利用率和调度能力。HRM招聘、选拔、任免记录，人事档案管理，薪酬、激励分配。人力资源需求预测，员工职业生涯规划，组织行为分析。建立完善的激励机制，降低人资成本，提高人事效率。CPM平衡记分卡，企业绩效分配与考评。企业绩效评估，绩效指标分析。企业战略执行监控，制定计划，调整战略。6、
11、、风险风险管理管理创创新借助核心新借助核心业务业务系系统统， ，实现对经济资实现对经济资本的有效配置本的有效配置对于优秀的国际一流银行，更为关注的是经济资本的界定、计量及其配置，其次才是监 管资本和会计资本。经济资本是指用于覆盖信用、操作和市场三大风险的不可预期损失。尤 其是操作风险管理，在数据大集中之前，总行对分支机构的风险控制处于非常被动的局面， 操作风险管理流于形式。通过数据的集中和统一业务处理流程，通过固化的业务流程，极大 的减少和杜绝了人为操作上的风险。但迄今为止，国内银行利用数据集中实现经济资本的有 效配置仍然刚刚起步。7、 、风险风险文化借助核心文化借助核心业务业务系系统统， ，实现实现尽可能的尽可能的“个人个人负责负责制制”目前各银行都十分强调本银行风险文化的建设，这大体包含两个层面的内容，一是运用 金融信息技术，实现激励相容的、基于个人负责制理念的管理制度；二是运用团队归属感，实 现得到尊重和认可的企业公民责任。近年来不断发展和完善的 EAI/BPI（企业应用集成/流程集成）技术，为银行构建上述架构提供了可能。或者说，核心业务系统，为银行的治理结构， 真正提供了从业务驱动到信息驱动，再跃升到战略驱动的可能。
