薪酬管理与薪酬体系设计

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1、更多内容欢迎莅临天马行空官方博客：http:/ 引言引言薪酬体系设计概要薪酬体系设计概要一、一、薪酬体系的目的：薪酬体系的目的： 薪酬体系是组织的人力资源管理整个系统的一个子系统。它向员工传达了在组织中什 么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。一个设计良好的薪酬体系直 接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场 中竞争和生存的方向上去。薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力资源管理系统的作用， 如人员选拔、培训和绩效评价等。 在一个设计良好的薪酬体系中，员工会感觉到，相对于同一组织中从事相同工作的其 他员工，相对于组织中从事不同工作的其他员工，

2、相对于其他组织中从事类似工作的人而 言，自己的工作获得了适当的薪酬。比如，一个书记员会将自己的薪资与行政助理、会计 等同一组织中的其他工作的薪资进行比较。如果她认为相对于组织中的其他工作，自己的 工作获得了公平的薪酬（即对组织越重要的工作获得的报酬也越多，组织需要越少、越不 重要的工作获得的报酬也越少） ，她就感到了内部公平性。她也可能将自己的薪酬与其他组 织中的书记员相比较。如果她认为相对于其他组织中的类似工作而言，自己的薪酬也是公 平的话，她就感到了外部公平性。她还有可能将自己的薪酬与同一组织中的其他书记员进 行比较。如果她认为相对于组织中的其他书记员，自己的薪酬也是合理的，那么，她就感

3、到了个体公平性（individual equity） 。一个组织越是能够建立起面向员工的内部公平、外部 公平和个体公平的条件，她就越是能够有效地吸引、激励和保留她所需要的员工，来实现 组织的目标。 薪酬体系设计是具有挑战性的，它既是一门科学，同时也是一门艺术。薪酬体系设计 与管理应该被看作是一个动态的过程，这是因为组织的内外部环境会以一种不可预见的方 式发生变化。因此，一个有效的薪酬体系不应是僵化和死板的，而应该根据需要随时进行 监控和调整。本书将会帮助你获得一个不断优化和不断改进的薪酬体系。保持薪酬设计的 不断改进是一个持续的过程。二、二、薪酬体系的组成部分：薪酬体系的组成部分： 许多员工都

4、把他们的薪酬看作是许多员工都把他们的薪酬看作是他们所获得的能够实际能够带回家的货币的数量。他们所获得的能够实际能够带回家的货币的数量。但但 是，在设计薪酬体系时，把薪酬看作是是，在设计薪酬体系时，把薪酬看作是“总体薪酬总体薪酬”的概念是十分必要的。总体薪酬不仅的概念是十分必要的。总体薪酬不仅 包括基础工资，还包括各种附加的报酬（例如：夜班工资（包括基础工资，还包括各种附加的报酬（例如：夜班工资（shift differentials） 、生活成本、生活成本 加薪、晋升加薪等）加薪、晋升加薪等） 、绩效工资、绩效工资/奖金和额外的福利。奖金和额外的福利。 基础工资 +津贴 +绩效工资 +额外福利

5、 =总体薪酬 薪酬体系的基础是基础工资，它体现了工作对于组织的价值，并与外部市场上这一工 作的价值相一致。因为这两种价值有时会相互冲突，所以，薪酬体系设计者常常要在内部 公平性和外部公平性之间做出艰难的抉择。从事相同工作的不同员工常常会因为其知识、技能、能力、资历和业绩的不同，在基础工资上往往会存在着差异。因此，新员工所获得 的基础工资比从事相同工作的经验丰富的老员工要低。工资范围的建立就是为了向从事同 一工作或同一组工作的不同员工提供基础工资的上限和下限。工资范围体现了一个工作或 者一组工作对于组织的最大价值和最小价值。 津贴是在基础工资之外的工资差别，它反映了与绩效无关的因素。例如，夜班工

6、资给 予那些在车间里进行夜班工作的员工，与他们之间的绩效差异无关。这种工资差别反映了 令人不快的工作时间所带来的额外的困难或痛苦。生活成本加薪反映了组织期望通过调整 员工工资来防止通货膨胀对工资的购买力造成的冲击。因此，这一部分工资给予所有员工 而不反映工作或员工绩效的差异。 绩效工资是对基础工资的增加部分，以反映不同员工或不同群体之间的绩效水平的差 异。它与任何一种奖金计划之间的差异在于，奖金计划不会变成基础工资的一部分而造成 基础工资的持续增加。 额外的福利（也称为间接福利）是对工资的附加部分，但常常并不反映在员工所获得 的直接薪酬之中。但员工在对总体薪酬的公平性进行评价时，福利常常被估价

7、过低。一些 公司努力地使其员工认识到他们所获得的总体薪酬（既包括直接薪酬，也包括间接薪酬） 的真实价值，其原因就在这里。 本书将把主要部分放在开发基本工资的工资结构之上。本章的其余部分和后面的章节 将反映出这一点。津贴、绩效工资和福利完成了对总体薪酬体系的开发，并在不同的组织 和不同的行业中有很大的差异。为了学习薪酬体系设计的原则，我们选择了把主要的精力 集中在基础工资体系的结构之上。一旦基础工资的结构建立起来之后，适用于组织特殊需 要的更加复杂的体系也能够建立起来。因此，精通了基本的薪酬设计原则的学生能够继续 建立更加复杂的薪酬体系。 以知识或技能为基础的工资体系怎么样呢？当这种薪酬体系变得

8、越来越流行，并适合 于某些特殊环境时，在美国的组织中，它们仍然很少被采用。因此，我们把精力集中在美 国最为普遍的、传统的以工作为基础的薪酬体系设计所要考虑的因素之上。在附加的案例 中，我们将致力于研究以知识或技能为基础的薪酬体系设计的相关问题。但是，我们感到， 在学习其他不常用的薪酬体系设计方法之前，先理解传统的、以工作为基础的薪酬体系设 计是十分重要的。三、典型的薪酬体系设计的步骤：三、典型的薪酬体系设计的步骤：下面是对创建一个薪酬体系所包括的步骤的描述。为了说明的方便，我们采取连续的 方式来描述这些步骤，但其中一些步骤可能是同时展开的。一些已经完成的步骤也可能需 要根据后来的决策结果进行修

9、正。本书与“JOBEVAL”软件向你提供了系统化的薪酬体系 设计的方法。 步骤一：工作评价。步骤一：工作评价。工作评价是薪酬体系设计的起点。工作评价的目的是决定出每一 工作相对于同一组织中其他工作而言，对组织的相对价值的大小。工作评价过程的结果是 得到一个工作等级从组织中具有最高价值的工作到最低价值的工作的一个严格的等级 排序。工作评价的计点法不仅可以确认工作之间的等级次序，而且还能提供每个工作的量 化的价值，从而为薪酬体系设计者提供了工作之间的相对价值差距的数据。例如，初级会 计工作被评价为 230 点，而初级记账工作只被评价为 185 点，那么，初级会计工作对组织 的价值就被认为比初级记账

10、工作的价值要高。但是，记账工作评价的点值和会计工作十分 接近。出于实际应用的目的，这两个工作可能被归入同一工资等级中。工资等级被定义为 从最低到最高的工作评价点值。在这个例子中，被评价为 150 点到 250 点的工作都被分到 同一个工资等级中。每一个工资等级最终又被分配给一个工资范围（最高工资到最低工资） 。我们选择工作评价的计点法作为薪酬体系设计的起点，主要基于以下几个方面的原因。 第一，它是在美国最为通用的工作评价方法。第二，经过数十年的研究，它已经建立起了 一套有效度和信度的评价系统。第三，在各种工作评价方法中，计点法能最好地解释评价 工作的内在价值的逻辑。通过学习这种方法，你能够很容

11、易精通其他的适用于不同条件的 工作评价方法。并且，计点法对于通过薪资调查数据的引入将内部市场与外部市场联系起 来有着特别的用处。 步骤二：工资调查分析。步骤二：工资调查分析。工资调查分析是薪酬体系设计的第二步。其目的是决定在相 关的产品市场和劳动力市场上，其他组织对类似的工作支付了多少工资。这一分析的结果 是得出工资政策线。它表达了工作评价点值（内部的工作价值）和市场工资（外部的工作 价值）之间的简单的线性关系。 一旦工作等级建立起来以后，下一步就是要确定关键工作。关键工作就是组织中能够 直接与外部市场工作进行比较的工作。这些工作的内容是相对稳定的，与其他组织中的工 作是类似的。并且能够被准确

12、的进行界定。通常的方式是在工作等级的上层、中层和下层 各选取几个关键工作。 在关键工作确定以后，下一步就是要获取这些关键工作的工资调查的数据。一个组织 可以建立和管理自己的工资调查系统，也可以获取外部的公共数据资源，还可以从咨询公 司或其他卖主那里购买数据。事实上，大多数组织都是从多种来源获取工资调查数据的。 无论这些数据是来源于组织自己的工资调查，还是从商业卖主那里购买的，薪酬体系设计 者都必须注意调查的对象是哪些组织。工资调查的数据要对组织有用，它就必须是来自于 以下几种组织：（1）雇佣具有与本组织相同或相似技能的员工的组织；（2）在员工的工 作流动的区域内的组织；（3）在相同或相似的行业

13、中的组织。进行工资调查必须考虑的其 他问题将在后面的章节中进行进一步的讨论。 典型的工资调查包括：参加调查的组织（如：规模大小、员工数量、所在行业等）以 及支付给要调查的每一工作的直接和间接薪酬的信息。因为一些组织可能提供较低的基础 工资和较高的福利，另外一些组织则提供较高的基础工资和较低的福利，所以，只有在考 虑总体薪酬时，不同组织的工资比较才有意义。工资范围通常用来反映出每一工作的最高、 最低和平均（中点）工资。数据常常要被进行总结，从而使薪酬体系设计者能够确认每一 关键工作的市场流行工资率。这一市场工资率可以作为建立工资政策线的参考依据，以满 足某一特殊组织的需要。 一旦确定了每一关键工

14、作的市场工资率以后，常常通过在一副图的 X 轴上标出工作评 价点值，在 Y 轴上标出其市场工资数据，来建立这些数据的直观表达形式。这种被称为散 点图的图表，表达了工作评价点值与市场工资率之间的关系。工作评价点值高的工作往往 市场工资率也较高，尽管这并不适用于每一个点。第三章将讨论当出现反常关系的情况时， 对薪酬设计所带来的挑战。 因为关键工作仅仅代表了组织的所有工作结构的一个子集，所以有必要去确认其他的 非关键工作的市场流行工资率。其目的是为那些没有明确的市场等价工作的工作建立起市 场流行工资率。从数学的角度来看，可以用对关键工作的工资调查数据计算出回归方程， 使薪酬体系设计者能够在以工作评价

15、点值来表达的内部工作价值和以市场工资率来表达的 外部工作价值之间建立起联系。结果是得到工资线对工作评价点值和工资之间的关系 的线性表达。市场工资线描述了竞争者为类似工作支付的典型工资是多少。并且还可以推 断那些在工资调查中没有涵盖到的工作。图表 11 给出了散点图、回归方程和推出的市场 工资线。 在对工资结构作出决策之前,常需要对市场工资线作出以下几个方面的调整。第一，因为市场工资数据常常是在它收集几个月以后，我们才能得到并加以总结，所以，这些数据 需要进行时间上的推断。就是说，因为这些数据反映的是组织在过去的一个时点上，给员 工支付的报酬，所以我们需要根据他们来推断最近的情况，从而使数据有意

16、义。对于数据 的这种调整需要根据数据收集日期之后的工资水平的变化和生活成本的提高（如通货膨胀） 来作出。当通货膨胀或者工资水平增长较高时，调整就会较大。当通货膨胀或者工资水平 增长较低时，调整就会较小。薪酬体系设计者常使用工资水平和生活成本在过去的变化来 对所需要作出的调整进行判断。第二，因为薪酬体系可能要直到未来的某天才会实施，所 以，必须对市场工资线进行一个额外的调整，使之与到薪酬体系实施之日时的生活成本和 工资水平的变化相一致。因此，薪酬设计者必须根据信息作出判断，来预测可能的工资水 平和生活成本的变化。在对市场工资线作出了调整之后，还必须作出另外的调整来反映组织独特的工资政策。 反映组织独特的工资政策需要各种不同的调整（如：组织相对于竞争对手是希望采取匹配 型、领先型、或者拖后型的工资政策？） 。以上描述的对于市场工资线的调整，将产生组织 自己的工资政策线，以反映组织的薪酬体系的竞争地位。 随着工资政策线的建立，组织就开发出了一套关于工作评价点值与工资之间的简单的 线性关系。虽然，一些组织使用回归方程来为每一工