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1、第 1 页 共 7 页论论 管管 理理 体体 系系 创创 新新 与与 改改 造造-回归流程回归流程审核中心 韦斌生一、一、前言前言 近 10-20 多年以来，国际标准化组织 ISO9000 族标准、ISO14000 系列标准 的产生、发展，以及在全球各行业的广泛应用，尤其是 ISO9001 质量管理体系 认证、ISO14001 环境管理体系认证等第三方认证制度的推广和实施，在全球掀 起了一场管理革命，质量管理体系、环境管理体系的建立和运行，并寻求第三 方认证，促使各类组织按 ISO9001、ISO14001 标准建立起规范的管理体系、管 理和作业流程、管理制度。 众所周知，ISO1
2、4001 环境管理体系标准（1996 版、2004 版）以及 ISO9001：2000 质量管理体系标准都提出了基于 PDCA 循环的过程方法的理念， 主张将组织的活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的 结果。 过程方法的目的是获得持续改进的动态循环，并使得组织特别是在产品和 业务的业绩、有效性、效率和成本方面得到显著的收益。保持和持续改进过程 能力可以通过在组织的各个层次应用 PDCA 的概念来加以实现。 基于 PDCA 循环的过程方法理念，实际上是现代管理学中流程再造、流程管 理理论的应用。利用现代管理关于流程再造、流程管理的理论来解释，我们可 以把管理体系建立的过程，理
3、解为流程再造的过程；而将管理体系运行的过程 理解为流程管理的过程（如图 1 示）图图 1：ISO9001 与流程再造、流程管理与流程再造、流程管理 体系体系III 运行运行持续改进持续改进流程管理流程再造流程再造流程管理流程管理流程再造第 2 页 共 7 页体系建立过程体系改造过程 体系体系I 运行运行持续改进持续改进体系体系II 运行运行持续改进持续改进体系改造过程因此，我们建议组织应基于组织的业务流程，来建立管理体系，并将管理 体系建设成为组织一切管理制度、管理工作的基础平台。 但是，ISO14001：1996 标准发布近十年、ISO9001：2000 标准发布也已近 6 年，质量、环境管
4、理体系标准在各行业得到广泛应用，第三方认证迅猛发展。 作为多年从事体系认证工作的审核员，在认证审核过程中、在与认证客户交流 沟通的过程中，我们却强烈地感觉到，能够真正基于组织的业务流程、把管理 体系建设成组织的基础管理平台的组织，真是少之又少。管理体系在组织规范 管理流程、提升管理水平方面并没有发挥应有的作用。 为了管理体系以及管理体系第三方认证的持续生命力，我们亟需提倡和鼓 励管理体系的创新。二、二、管理体系创新管理体系创新 谈到管理体系创新，关键是对于管理体系建立策划思路的改变。 ISO9001：2000 标准已经很清楚的说明，管理体系的策划和建立，应基于组织 的业务类型、组织的战略决策、
5、组织盈利模式的选择、组织产品或服务实现的 过程识别的基础上，根据组织的总体方针和总体目标，策划组织的管理体系。 ISO9001：2000 质量管理体系标准仅仅是组织建立管理体系的一种规范性的指 南或要求，建立管理体系的目的，是服务于组织业务的持续要求、稳定一致并 控制风险。管理体系是组织业务流程实现与管理的有益工具。管理体系不是业 务流程的目的，更不能代替业务流程。 从这个意义上讲，正确有管理体系策划方案，应该是围绕业务流程，研究 业务流程所需的职责、运行、监视测量与改进，策划和建立管理体系；而不是 围绕管理体系标准，根据标准的条款要求，把本来完整的业务流程分解成一些 孤立的程序。遗憾的是，现
6、在我们接触到的绝大部分的管理体系，都是围绕管 理体系标准的条款要求在建立流程文件。最典型的可以从我们最常见的管理体 系职能分配表中反映出来。 表 1 是最常见的制造业质量管理体系职能分配表。这是一个典型的以标准 条款为中心的管理体系结构，根据标准的条款要求，编写程序文件，许多有联第 3 页 共 7 页系的流程，被分割成了孤立的程序。管理体系运行的结果，就往往与组织实际 的业务流程相脱节，不但没有成为业务流程控制的有效管理工具，久而久之， 反而成了大家的负担。这也是我们常见的管理体系两张皮的情况。基于上述分析，我们认为目前许多管理体系的策划与建立，与 ISO9001：2000 标准的八大管理原则
7、相比较，出现了较大的偏离。这也正是当 前管理体系第三方认证的信任度下降的原因。目前的管理体系亟需进行创新和 改造。 管理体系创新和改造的方向，应该是回归流程。 根据企业的产品战略、市场细分、利润模式的选择，对组织的职能机构、 流程进行优化；明确职责与目标；制订一整套能指导各职能、流程控制管理的 程序、制度和作业文件，建立监控与审计机制；从而搭建一个组织各项管理的 基础平台，其核心内容，在于识别组织运行的风险、并控制风险。ISO9001 和 ISO14001 等国际标准，恰恰是搭建组织科学管理平台有益的工具。具体来说， 可以包括以下方面的活动： 1）确定企业产品或服务的质量与功能定位，确定组织总
8、体目标； 2）识别生产与管理过程；确定与管理体系创新、改造相协调的组织结构和 职能的改变； 3）确定职能或流程的绩效衡量标准、报酬、价值取向等政策及方法的改变， 以促进员工行为的改变，营造全新的企业文化，最终寻求职能部门和流 程部门的平衡（即设定职能部门或流程的目标） ； 4）在流程改进和管理体系创新的过程中，充分运用 ISO9001：2000、ISO14001：2004 等标准的思想和理念，建立指导过程 运作的目标、程序、方法、资源以及监视测量措施，包括考核措施。 表 2 是根据组织的业务流程进行管理体系创新和改造后的职能分配表。不 再以 ISO9001：2000 标准条款的要求机械地构建业
9、务，而是真实体现了组织实 际的工作流程，在各个流程上，以 ISO9001：2000 标准的理论与思想，策划和 设计相关的过程顺序、程序文件或作业文件，对于实际工作具有较强的指导意 义。第 4 页 共 7 页表 1 最常见的质量职能分配表负责部门 协办部门条款总经理管代生产部技术部企管部品管部资材部市场部人事行政部财务部支持文件4.1总要求4.2.1总则4.2.2质量手册质量手册4.2.3文件控制文件控制程序4.2.4记录控制记录控制程序5.1管理承诺5.2以顾客为关注焦点5.3方针沟通管理程序5.4体系策划5.5职责权限和沟通5.6管理评审管理评审程序6
10、.1资源提供6.2人力资源人力资源控制程序6.3基础设施设备管理程序6.4工作环境5S 管理程序7.1产品实现的策划7.2与顾客有关的过程合同评审管理程序7.3设计和开发设计与开发控制程序7.4采购过程采购控制程序7.5.1生产服务提供的控制生产管理程序7.5.2过程确认特殊过程控制程序7.5.3标识和可追溯性标识与追溯性管理程序7.5.4顾客财产顾客财产管理程序7.5.5产品防护产品防护管理程序7.6监视和测量装置控制计量器具控制程序8.1总则8.2.1顾客满意顾客满意测量程序8.2.2内部审核内部审核管理程序8.2.3过程监视和测量8.2.4产品监视和测量质量检验控制程序8.3不合格的控制
11、不合格品控制程序8.4数据分析统计分析控制程序8.5改进纠正与预防措施管理程序部 门标准要求第 5 页 共 7 页表 2 改造和创新后的管理职能分配表序号总经理管代生产部技术部企管部品管部资材部市场部人事行政部财务部涉及标准条款（流程中包含或应用了标准要求的条款）高高 层层 管管 理理 过过 程程公司战略管理4.1产品与市场定位4.1盈利模式选择外包过程决策4.1质量方针质量方针5.3质量目标质量目标5.4.1组织结构组织机构图5.5职责权限与经济责任制考核部门职责及经济责任制考核（含质量目标分解考核）5.5审计与管理沟通
12、审计工作程序沟通管理程序5.5.3，8.1资源提供6.11管理评审管理评审程序5.6质量管理体系策划与质量管理过程质量管理体系策划与质量管理过程文件化体系策划质量手册4.2.1/4.2.2文件控制文件控制程序4.2.3记录控制记录控制程序4.2.4质量体系内审内部审核程序8.2.2数据分析统计与分析程序8.42持续改进持续改进程序8.5市场销售与顾客关系管理过程市场销售与顾客关系管理过程市场开发策划7.2.1品牌策划与管理销售管理7.2.1/2/3订单处理市场销售管理程序7.2.2成品仓储与交付7.5.3，7.5.5销售发票流程顾客财产管理顾客财产管理程序 7.5.4顾客投诉与服务顾客投诉与售
13、后服务程序7.2.3 7.5.1顾客满意度测量顾客满意测量程序8.2.13顾客关系管理7.2.3部门业务流程支持文件第 6 页 共 7 页序号总经理管代生产部技术部企管部品管部资材部市场部人事行政部财务部涉及标准条款（流程中包含或应用了标准要求的条款）产品设计与开发流程产品设计与开发流程新产品开发产品设计与开发程序7.3产品工艺开发工艺开发与管理程序7.1特殊过程特殊过程控制程序7.5.2产品管理产品管理程序7.14图纸、技术资料管理技术资料、图纸管理程序7.3.7，4.2.3原物料采购与物流、仓储流程原物料采购与物流、仓储流程供应商开发、选择、评价与考核供应商管理程序 7.4.1
14、7.4.2采购采购管理程序7.4.2原材料进厂验收进货检验程序7.4.35仓储与物流物料需求、仓库管理制度7.5.3,7.5.5生产与制造管理流程生产与制造管理流程生产计划管理生产管理程序7.1 7.5.1制造过程控制制造控制程序产品标识与可追溯性程序、工艺纪律检查产品防护管理程序7.5.1 7.5.37.5.5工业工程研究IE、过程能力确定7.1,7.5.17.5.2作业成本控制生产成本管理7.5.1, 8.4设备维护与管理设备管理程序6.3, 6.4工装模具管理模具管理制度6.3,6作业场所管理5S 工作程序6.4质量检验流程质量检验流程进货检验进货检验程序7.4
15、.3半成品检验8.2.4最终产品检验质量检验控制程序8.2.4不合格品控制不合格品控制程序8.37监视与测量装置监视测量装置控制程序7.6人力资源管理流程人力资源管理流程岗位能力与要求人力资源控制程序岗位职责与任职要求6.28培训管理培训管理程序6.2部门业务流程支持文件第 7 页 共 7 页三、结论 综上所述，我们可以说明一个道理，ISO9001 与 ISO14001 等国际标准，仅 仅是组织的流程优化最有益的管理工具；ISO9001 质量管理体系、ISO14001 环 境管理体系不是组织业务流程的宗旨和目的，更不能替代组织的业务流程。 对于任何一个组织来说，要保障其组织战略目标的达成和管理战术的实施， 保障组织业务的正常、健康运行，其核心是作好业务流程的优化，明确目标、 理清流程、界定职责、识别风险、策划风险控制的方法，建立的科学绩效衡量 与激励体系。 回归流程，这正是管理体系创新和改造的方向，也是管理体系生命力常青 的保证。
