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1、国际职位评估系统第二版简介IPE 系统是一个职称评估的新方法。 在许多长期从事职位评估工作专家的经验基础上，他已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的 IPE 系统。他 含有可以对各行业里所有职位进行比较的必要因素。在过去几年里，职位评估得到了越来越广泛的应用。其原因在于：应用系统性职位评估方法，可消除职位名称的 歪曲，并可在不同功能部或企业当中真实和一致的比较所有职位的级别。使用这评估系统具有方便招聘工作，有 利于职位发展计划，继承计划，人员升选，工作调整，公司发展等优点，当然也为建立合理的工资水平提供了方 便。本手册用简结的形式解释评估系统内七个因素。IPE 系统与应用IPE 系统实行七因
2、素打分制。这七个因素是不同职位要求的最重要因素。 在本手册的结束部分有一份职位评估总结表。这份表格是按因素用来评估不同职位的。用户可以根据总分进行比 较。由于过少的分数差别不能决定工作规模方面的差异，所以我们建议用本手册结尾部分的分数转换表将每个职 位所得的总分数转换成职位级别后再进行比较。这种转换非常便捷，使该评估系统更具有实用性。职位级别也 作为伟世薪酬调查比较的基础。IPE 系统（1）职责规模1 对企业的影响2 监督管理职责范围3 责任范围4 沟通技巧工作复杂程度5 任职资格6 解决问题难度7环境条件IPE 系统（2）职责规模职责范围工作复杂程度1 对企业的影响影响规模2 监督管理人数
3、类别3 责任范围 独立性广度营业知识面4 沟通技巧 频率技巧内外用途5 任职资格 学历经验6 解决问题难度创造性复杂性7 环境条件 风险环境 因素 1 对企业的影响（1）级别机构领导（A 级职位）对全公司的影响（B 级职位）对功能/业务部 的影响 （C 级职位）在工作范围内 的影响 （D 级职位/以下）专家影响级别1微小影响12微薄影响23有限影响34一些影响对工作范围有一些影响45相当影响对工作范围有相当影响56有限影响主要影响对工作范围有主要影响67一些影响对功能/业务部有一些影响78相当影响对功能/业务部有相当影响89有限影响主要影响对功能/业务部有主要影响910一些影响对企业成绩有一些
4、影响1011相当影响对企业成绩有相当 主要影响1112深受其他公司全部影响的领导主要影响或公司副领导1213受其他公司部分影响的领导1314受其他公司微小影响的领导1415公司领导 兼董事会主席15影响的定义 对企业普遍的贡献*有限 主要是协调性质的工作；对企业的成绩间接影响微小 少于 10% 一些 可容易辨别出对企业的成绩有间接性的影响 10- 20% 相当 对企业成绩有明显，基本，主要性的影响 20- 30% 主要 在取得企业重要成绩中，有卓越的影响 多于 30%*衡量在不同功能/业务部但同一等级的企业的贡献的一般标准因素 1 对企业的影响（2）1任职者执行或检查由上级细心而时刻监督的工
5、作影响微小6.任职者负责的职责对功能/业务部的效果影响有限 或 任职者负责的工作活动对职责有主要影响11.任职者负责的功能/业务部对企业的效果有相当的影响 或 任职者是个对企业效果有相当/重要影响的专家 2任职者执行或检查明确范围内的工作。工作有 由上级细心但非时常时刻的监督。 影响微薄7.任职者负责的工作活动对功能/业务部的效果有些影响12.企业里的一个领导_企业的效果深受到总部和/ 或集团内其他企业的影响(如具体方针,价格,财务策 略,市场战略等) 或 任职者负责的功能?业务部(B 级) 对企业的效果有主要的影响 (这里的企业领导对企业的影响是 13 或 14 级) 或 企业副领导 (这里
6、指企业的领导定为 14 级) 3任职者负责的活动由上级以效果 控制，非为 工作细节所控制。 影响工作范围有限8 任职者负责的工作活动对功能/业务部的效果有相当影响 (功能/业务部对企业的效果有些影响)13.企业里的一个领导_企业的效果部分手到总部和 /或集团内其他企业的影响4. 任职者提供建议,劝告和/或负责一些。 对工作范围有些影响的活动 或 任职者执行专家性的工作而 对工作范围有些影响活动9.任职者负责一个功能/业务部而 对企业效果影响有限 或 对功能/业务部的效果有主要的影响 (功能/业务部对企业的效果有相当的影响)14.企业的领导(如机构是在一个集团内,机构的效果 可受到总部和/或集团
7、内其他机构通过宏观商讨和 广阔的方针供述的影响 这机构可接受到一些总公司的服务,如财务和人事 方针,但除此以外,并没有什么其他的影响) 5.任职者协调,控制或发展工作活动而 对工作范围有相当影响10.任职者负责的工作活动或功能/业务部对企业的效果有一些影响15.企业的领导兼董事主席因素 1 对企业的影响（3）级别1234567891011121314151617181920级别规模影响（请看企业规模表）1555555555555555555552101010101010101010101010101010101010101031214161820222426283032343638404244
8、46485041420263238445056626874808692981041101161221285172431384552596673808794101108115122129136143151620283644526068 76849210010811612413214014815616417272332415059687786 95 104113122131140149158167176185194826364656667686961061161261361461561661761861962062169294051627384951061171281391501611721831
9、942052162272381032445668809210411612814015216417618820021222423624826011354963779110511913314716117518920321723124525927328730112385470861021181341501661821982142302462622782943103263421341597795113131149167185203221239257275293311329347365383144464841041241441641842042242442642843043243443643844044
10、2415487092114136158180202224246268290312334356378400422444468因素 2 监督管理级别1234级别 下属类别下属人数 （直接和间接）普通职工下属包括专业技术人员，但没有管理层下属包括专业技术人员 及初和中级管理层下属包括专家和 最高级管理层 （A/B）101010101021-1020253035311-5030354045451-200404550555201-10005055606561001-50006065707575001-1000070758085810001-5000080859095950000-9095100105因素
11、 3 责任范围12345678910级别广度独立性重复性 的活动少部分相 似的工作担任几个相 似的工作同功能部内 担任不同工 作不同功能部 性质的工作领导一个功 能/业务部全面领导两 个或更多不 同性质的功 能/业务部负责一项主 要活动的公 司领导(销 售或 R&D)公司领导负 责两项主要 活动 (销售 或生产与 R&D)公司领导负 责三项主要 活动(销售, 生产与 R&D)1分工明确 时常时刻受控制51020304050607080902一定工作限制 一步一步控制1020304050607080901003根据常规方法和 旧例进行工作 定期检查效果控制20 30405060708090100
12、1104按总原则工作 以结果控制304050607080901001101205根据战略目标工作 战略目标成就控制4050607080901001101201306根据集团目标工作 由集团总裁控制50607080901001101201301407根据董事会所定目标工作 由集团董事会控制60708090100110120130140150级别 营业知识面 额外的分数1 对公司其他功能/业务部的知识需要有限 5 2 对公司其他功能/业务部要有较好的了解 10 3 对整个公司和国内市场要有较好的了解和/或对在功能/业务的国际市场要有一般了解 15 4 全面了解整体公司和国内市场和/或对所在功能/业务的国际市场要有较好了解 25 5 全面了解所有有关公司经营的活动,国内市场和国际市场情况 40因素 4 沟通技巧级别123沟通技巧级别联系频率 普通重要极大1偶尔1030305050702时常2040406060803天天305050707090内部外部内部外部内部外部内外用处级别121212沟通技巧 联系频率 内外用处 普通 ：要求一般礼节和交换信息的交流 偶尔 ：一个月有几次 内部 ：主要在公司内部的交流 重要 ：吃力的交流，要求与人合作，对 时常 ：频繁但非每天 外部 ：客户，政府机关。 人施加影响的交流，如谈判，面 天天 ：每天 与工会或同一集团的单位 试，销售和有关购买的洽谈
